0. Einleitung und Anforderungen

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1 Einführung 0. Einleitung und Anforderungen 1. Strategische Analyse 1.1 extern 1.2 intern 2. Strategische Gestaltung 2.1 Positionierung 2.2 Planung 3. Implementierung 4. Einführung in die Fallstudie 5. Darstellung der Aufgabenbereiche 1

2 Seminar Managementsysteme Übersicht Semesterablauf 1. Termin: Vorstellung der Fallstudie u. Aufgaben Gruppeneinteilung Was machen wir Was wollen wir Was müssen Sie machen 2. Termin: Abgabe der Grobgliederung, Fragen klären 3. Termin: Präsentation der Hausarbeiten Termine definieren (VS-online-Talkline)!!! Anforderungen Literaturrecherche Hausarbeit Präsentation 2

3 Wer nicht weiß wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt. Mark Twain Vermittlung erfolgreicher Managementkonzepte ihrer Ausprägungen und der zur Anwendung kommenden Managementtools. Managementkonzepte sollen hinsichtlich ihrer Problemlösungsfähigkeit für Zwecke der Strategie, Organisation/ Prozesse/ Qualität, Controlling/ Finanzierung, Führung/ Personal strukturiert werden. integrativen Sichtweise der Anwendung von Managementkonzepten zur strategischen und operativen Steuerung des gesamten Unternehmens und seiner Teilbereiche anhand einer Fallstudie. 3

4 1. Gesamtleistung: Hausarbeit -Gruppenhausarbeiten (à 3-4 Personen) -Mind. 4 Seiten pro Student -HA mit wissenschaftlicher Zitierweise -aus der Arbeit muss ersichtlich sein, wer welchen Teil eigenständig erstellt hat -die Grobgliederung soll bis zum 2.Termin abgegeben werden -die Arbeit ist gedruckt in zweifacher Ausfertigung abzugeben (und in Dateiform bitte per oder auf CD im Word-Format) Präsentation -je Student ca. 15 Minuten (Präsentationszeit vorher ausprobieren!!!) -mind. 5 Folien (je Student) für die Präsentation (oder andere Form: Beamer, Dia...) -ca. 2-seitige Zusammenfassung des Referats (thesenartig) zur Verteilung an die Studenten der eigenen Gruppe -Leitung der Gruppendiskussion (ca Minuten) Diskussion 1.regelmäßige aktive Diskussionsteilnahme (Anwesenheitspflicht am 1. u. 3. Termin) 2. Terminplanung: Eintragung in die Themenlisten in der ersten Veranstaltung: telefonisch oder per bis eine Woche nach Veranstaltungstermin Beratung über Gliederung, Aufbau etc.: Per /telefonisch ( Prof. Dr. W. Hufnagel (hufnagel@fh-muenster.de) / 739 Dipl.-Betriebsw. R. Kühn (kuehn@fh-muenster.de) / 362 Dipl.-Kffr. K. Uhlenkotte (uhlenkotte@fh-muenster) / 515 Fax: Abgabe der Grobgliederung bis zum 2. Termin Abgabe der HA für alle Gruppen entnehmen Sie bitte der verteilten Kopie Präsentation 3. Termin 4

5 1 2 Managementsysteme Master Als wir das Ziel vor den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen. Strategische Analyse Strategische Gestaltung Strategische Implementierung Analyse der internen Unternehmensressourcen Analyse der externen Marktkräfte 3 4 Aggregation zu einem Portfolio 5 Strategische Positionierung Strategische Planung Steuerung und Kontrolle Strategiekonforme Maßnahmen Kontinuierlicher Prozess 5

6 1 2 Managementsysteme Master Strategische Analyse/ Strategische Gestaltung/ Strategische Implementierung Strategische Analyse Strategische Gestaltung Strategische Implementierung Analyse der internen Unternehmensressourcen Was kann ich leisten? Was erwartet der Markt? Analyse der externen Marktkräfte 3 Aggregation zu 4 einem Portfolio Wie stellt sich meine aktuelle Situation dar? 5 Strategische Positionierung Wie stelle ich mich auf, um Erfolg zu haben? Welche Ziele/ Stoßrichtungen muss ich verfolgen? Strategische Planung Steuerung und Kontrolle Wie betreue ich die Umsetzung? Welche Aktionen erfordern meine Ziele? Strategiekonforme Maßnahmen IST-Situation: Wo stehe ich? SOLL-Zustand: Wo will ich hin? Maßnahmen: Wie komme ich dort hin? 6

7 1.1 Analyse der externen Marktkräfte Die Analyse der externen Marktkräfte dient der Identifikation von Chancen und Risiken Techn.-ökolog. F. (Erfindungen, Entw.) Ökonomische F. (volksw.) Umweltanalyse Politisch-rechtl. (Gesetzung, Steuern) Soziokulturelle F. (demograph., Einstellungen, Werte) Konkurrenten Lieferanten Wettbewerbsanalyse Ersatzprodukte Kunden Konkurrenzanalyse Benchmarking 7

8 1.2 Analyse der internen U-ressourcen dient der Identifikation von Stärken und Schwächen ABC-Analyse 7-S-Modell Erfahrungskurve Kostenstruktur Kernkompetenzen Wertketten (Porter) Lebenszylkus Stärken- u. Schwächenanalyse Marktwachstums- /Marktanteils- Portfolio (BCG) 8

9 2. Strategische Gestaltung Die richtigen Dinge tun? 2.1 Strategische Positionierung Beinhaltet primär die Festlegung einer übergeordneten Grundausrichtung Wettbewerbsstrategien nach Porter Stakeholder/Shareholder Wertorientierte U-führung Verantwortungsvolle U-Führung (Corporate Governance) 9

10 Wettbewerbsstrategien nach Porter Strategischer Vorteil Singularität aus Sicht des Käufers Kostenvorsprung Branchenweit Beschränkung auf ein Segment 1 2 Differenzierung 3 Umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte 10 Strategisches Zielobjekt

11 Stakeholder/ Shareholder Ein Unternehmen kann langfristig nur existieren, wenn sich keine der anderen Interessengruppen (Kunde, Lieferanten, Mitarbeiter..) vom Unternehmen abwendet - daher sind auch zwingend die Ziele der anderen Anspruchsgruppen im befriedigendem Umfang zu berücksichtigen Wertorientierte U-führung -Von der Gewinn- zur Wertorientierung -Steigerung des Unternehmenswertes -Erwirtschaftung der EK u. FK-Kosten Corporate Goverance -faktische u. rechtliche Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen -verantwortungsvolle U-führung -Offenlegung Vorstandsvergütungen -lgf. Bedürfnisbefriedigung aller Stakeholder bezeichnet die Notwendigkeit, eine aus Sicht der Eigentümer angemessene Rendite für das eingesetzte Kapital zur erwirtschaften. Diese Steigerung des Unternehmenswertes dient als Basis zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Wertorientierte U-führung 11

12 2.2 Planung Managementsysteme Master Die Dinge richtig tun? Im Rahmen der strategischen Planung werden Ziele formuliert sowie Wege zur Erreichung dieser erarbeitet SWOT Scoring-Modelle GAP-Analyse Szenario-Technik Balanced Scorecard Break-Even-Analyse 12

13 Balanced Scorecard Finanzen Was wollen wir im Finanzbereich leisten? Strategie und Vision Interne Prozesse Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? 13 Strateg. Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme Lernen und Entwicklung Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? Kunden Wie können wir die Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen? Strateg. Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme Strateg. Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme Strateg. Ziel Kennzahl Vorgabe Maßnahme

14 3. Implementierung Umsetzung der Strategiewechsel Analyse Kostenstruktur Marketing/ Vertriebskonzept SWOT Benchmarking Qualitätsmanagement 14

15 4. Einführung Fallstudie Konzern Automobile AG Speed PKW/LKW 66,4 ANG Automobil Luftfahrt 14,5 Automobil Interservices 9,6 Mitarbeiter In Dtschl. ~ Ausland ~ ,5 Anteile: Deutsche Bank 25%, 13% Jordanien, Rest Streubesitz 15

16 Konkurrenz GM, Ford (nahe am Verkaufsort prod.) Toyota, Nissan (Exportstrategie, aber nun auch Werksanlagen in USA, Europa) PKW 102 Speed Nutzfahrzeuge 45 Verstärkter Druck der Massenhersteller (gleiche Qualität, günstiger Preis) 1989 Toyota (Lexus) Amerik. Markt 92800, Speed nur (41%) Reaktion: neue Marke C-Liga 1992 aber: 2 to, unwirtschaftlich, übertechnologisiert, Kostenstruktur Amerikanischer Markt US-Dollar, starker Euro, 10% Luxussteuer, verdoppelte Kraftstoffsteuer Kundenzufriedenheit - nur Mittelfeld 16

17 C-Liga CM-Liga D-Liga D-Liga neu W-Liga Strategische Neuorientierung 1. Neukonzeption: D-Liga (Charme, Elegance, Advanced) 2. VAN-Verna, Herbst 2007, Spanien 3. Roadster CMC Herbst FUN-CAR 2008, Großraumlimousine AAV, USA 5. N-Liga, Langstreckentauglich, 4-Plätze, Kleinauto, Herbst MCC, 2009, Nancy (französische Lohnkosten, zentrale Lage.) 17 Strategiewechsel: vom Edelkarossenbauer zum Vielnischenproduzenten

18 Strategie Von der Hochpreispolitik zur Kostenführerschaft Untere Marktsegmente plus Produktivitätsoffensive, einfachere Autos bauen Target Costing Standardisieren Produktion in Übersee Made in Germany zu made by speed Globalere Ausrichtung Trotzdem: Gewinnrückgang durch Eindringen jap. Automobilhersteller (Lexus,Legend ) 18

19 Finanzen Wann wirkt der Strategiewechsel auf die Steigerung des Unternehmenswertes? Einbruch 2003 weltweite Rezession Marktbelebungen des USA-Marktes begünstigten hauptsächlich heimische Hersteller Personalanpassungsmaßnahmen Produktionsdrosselung Basis Coenenberg/Salfeld: Wertorientierte U-führung, S

20 Das neue Programm Kundenorientierung Kosten Produktoffensive Vielnischenstrategie Mengenstrategie Kostenführerschaft Zeit Qualität Produktivitätsoffensive Projektmanagement Target Costing Prozesskostenrechnung Globalisierung Qualitätsmanagement Lernoffensive 20

21 Speed war vom Erfolg verwöhnt Man hat nicht die Kundenwünsche realisiert, sondern versucht, das technische Machbare zu entwickeln, zu konstruieren und zu bauen.. Anmerkung In der Fallstudie wird nur der Teilkonzern Speed betrachtet. Sie könnten bei ihrer Bearbeitung jedoch auch auf den Gesamtkonzern eingehen (in Anlehnung an ein lebendes Beispiel eines Automobilkonzernes) 21

22 5. Aufgabenbereiche Hinweis: Die Aufgabenbereiche der Fallstudie zeigen typische Probleme auf und dienen als Hilfsmittel zur Gestaltung der Hausarbeit A. Strategische Positionierung Strategie Kernkompetenzen Risikomanagement Corporate Governance 22

23 B. Strategische Analyse Umwelt-, Umfeldanalyse Unternehmensanalyse SWOT 23

24 C. Strategische Neuorientierung Strategien, Strategiewahl wertorientierte Unternehmensführung Wettbewerbsstrategien BSC 24

25 D. Implementierung Change Management Wandel Wettbewerbsstrategien umsetzen (Produktoffensive contra Produktivitätsoffensive) Marketing- u. Vertriebskonzept Kundenorientierung 25

26 E. Organisation Hinweis: Hier könnte auch eine größere Gruppe oder zwei Gruppen gebildet werden. Wettbewerbsvorteile anhand der Wertschöpfungskette generieren Benchmarking Prozesskostenrechnung Target Costing Kaizen Kanban - Process-Reengineering Qualitätsmanagement - Six Sigma 26