HR Strategy & Human Capital Management. Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz 2017/2018 HR-Strategy

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1 HR Strategy & Human Capital Management Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz 2017/2018 HR-Strategy

2 Strategisches Personalmanagement - Personalbedarf Lernziel: Verstehen, was strategische Personalbedarfsbestimmung bedeutet Themenüberblick: Begriff Personalbedarf, Bedeutung und Grundlogik Literatur: Scholz, Christian: Personalmanagement (Vahlen, 6. Auflage) 2014, 4.1, 4.2 HR-Strategy & Human Capital Management 2

3 Personalbedarfsbestimmung Personalmanagementfelder Personalbedarfsbestimmung Personalmanagementebenen strategisch taktisch operativ Personalbestandsanalyse Personalveränderung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personaleinsatz Personalkostenmanagement Personalführung HR-Strategy & Human Capital Management 3

4 Personalbedarfsbestimmung Praxis Scholz, Christian: Personalmanagement (Vahlen, 6. Auflage) 2014, Kapitel 4.1. HR-Strategy & Human Capital Management 4

5 Personalbedarfsbestimmung legt fest, - wie viele Mitarbeiter, - welcher Qualifikation, - zu welchen Zeitpunkten, - an welchen Orten und - mit welchem Wert zur Realisation des geplanten Produktions- und Leistungsprogramms erforderlich sind (Gesamtheit aller Mitarbeiter). HR-Strategy & Human Capital Management 5

6 HR-Strategy & Human Capital Management 6

7 Formen der Personalbedarfsbestimmung HR-Strategy & Human Capital Management 7

8 Beispiel Universitätsdruckerei Eine Universität wird durch mehrere zusätzliche Lehrstühle erweitert, was zu einem verstärkten Arbeitsanfall in der Universitätsdruckerei führt. Wie könnte man den Personalbedarf der Universitätsdruckerei mit folgenden Formen der Personalbedarfsbestimmung bestimmen? - Planung auf Fortführungsbasis (mit Vergangenheitsbezug) - Planung auf Fortführungsbasis (ohne Vergangenheitsbezug) - Nullbasisplanung HR-Strategy & Human Capital Management 8

9 Strategische Ebene - Unternehmensbezug Strategische Bedarfsplanung hat doppelten Bezug zur Strategie: (1) Bezug zur Unternehmensstrategie (2) Strategisches Vorgehen in der Umsetzung HR-Strategy & Human Capital Management 9

10 Strategische Personalbedarfsplanung im sukzessiven (links) und integrierten Modell (rechts) HR-Strategy & Human Capital Management 10

11 Personalbedarfsbestimmung 1. Bedarfsentwicklung 2. Bedarfsinformation (qualitativ) 3. Bedarfsniveau (quantitativ) HR-Strategy & Human Capital Management 11

12 1. Bedarfsentwicklung HR-Strategy & Human Capital Management 12

13 1. Bedarfsentwicklung 1.1 Ökologie: Nachhaltigkeitsstrategie Abwehrorientierte Strategie (Motto: kein Umweltschutz ) Umweltschutzaufgaben fallen kaum an Zyklusorientierte Strategie (Produkt- und serviceorientierter Umweltschutz) Umweltüberlegungen müssen in alle Unternehmensbereiche integriert werden Sowohl quantitativ Personalbedarf aufstocken (damit diese Zusatzaufgaben übernommen werden können) als auch qualitative Anpassung (zb veränderte Anforderungsprofile für bestimmte Stellen, die sich explizit mit Umweltfragen beschäftigen) HR-Strategy & Human Capital Management 13

14 1. Bedarfsentwicklung 1.2 Technologiedynamik: Innovationsstärke Wirkt sich sowohl auf Leistungserstellung als auch auf Absatz der Leistungen aus Anpassung der Qualifikationsanforderungen Neue Innovationsstrategien: Open Innovation HR-Strategy & Human Capital Management 14

15 1. Bedarfsentwicklung 1.3 Marktdynamik: Zyklizitätsstrategie Quantitativer Personalbedarf: prozyklische Bestimmung (mit Nachteilen verbunden) Antizyklische Alternativstrategie sinnvoll Mitarbeiter, die von Umstrukturierungen betroffen sind, bleiben der Organisation in ungekündigter Stellung erhalten Bildung einer Gruppe, innerhalb der Qualifizierungen vorgenommen werden, die sich primär auf Projektarbeit, den Erwerb von Krisen- und Konfliktbewältigungsfähigkeiten sowie selbstgesteuertes Lernen konzentrieren HR-Strategy & Human Capital Management 15

16 1. Bedarfsentwicklung 1.3 Marktdynamik: Zyklizitätsstrategie War for Talents Verstärkung durch Personalwirtschaftlichen Investitionsstau, weil Unternehmen wenig Nachwuchs eingestellt haben in den letzten Jahren Unternehmen, die viele Mitarbeiter freigesetzt haben, unter anderem, weil sie stark auf Downsizing, Lean Management und Outsourcing gesetzt haben Knappes Gut: Talent (ständig wachsende Qualifikationsanforderungen) Mitarbeiter, die aufgrund des Kündigungsverhaltens der Unternehmen keine emotionale Bindung mehr zu ihrem Unternehmen haben Zerstörung der Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter des Unternehmens, weil sie wegen der Teilnahme am War for Talents keine Zeit mehr für die Bindung der Mitarbeiter haben HR-Strategy & Human Capital Management 16

17 War for Talents 1. Bedarfsentwicklung 1.3 Marktdynamik: Zyklizitätsstrategie Wenn Unternehmen lediglich auf Akquisition setzen und weniger Ressourcen für Motivation und Retention einsetzen, werden Mitarbeiter noch mehr demotiviert, der Personalzusatzbedarf steigt, man investiert noch mehr in Akquisition mit der Konsequenz, dass man noch weniger Zeit für Motivation und Retention hat. War for Talents Wer ihn führt, ihn stets verliert (Scholz 2008a) HR-Strategy & Human Capital Management 17

18 1. Bedarfsentwicklung 1.4 Organisationsdynamik: Mitarbeitertypen Arbeitswelt von Morgen: 4 Typen von Mitarbeitern Satellitengruppe Kerngruppe HR-Strategy & Human Capital Management 18

19 1. Bedarfsentwicklung 1.4 Organisationsdynamik: Mitarbeitertypen Die zukünftigen Beschäftigungsverhältnisse sind gekennzeichnet durch eine extreme Variabilität hinsichtlich Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsinhalt. Denn letztlich wird in Zukunft nur noch gearbeitet, wo, wann und wie die Kundenbedürfnisse es erfordern. HR-Strategy & Human Capital Management 19

20 1. Bedarfsentwicklung 1.5 Wertedynamik: Changetypen Wertewandel Gesellschaft Werte Unternehmen Werte Mitarbeiter Mitarbeiter mutieren nicht immer freiwillig vom Untergebenen zum eigenen Unternehmer in eigener Sache. Die Führungskräfte wechseln von der Rolle des Würdeträgers in die Rolle eines Spielertrainers. HR-Strategy & Human Capital Management 20

21 Drei Leitbilder 1. Bedarfsentwicklung 1.6 Globalisierung: Managertypen 1) Weltweite Standardisierung ( Global-Manager landeskultureller Universalist) 2) Länderbezogene Ausrichtung ( Country-Manager landeskultureller Spezialist) 3) Unternehmensbezogene Ausrichtung ( Company- Manager Unternehmenskulturrepräsentant) Ausgangsbasis für die gesamte Personalstrategie im globalen Kontext HR-Strategy & Human Capital Management 21

22 Personalbedarfsbestimmung 1. Bedarfsentwicklung 2. Bedarfsinformation (qualitativ) 3. Bedarfsniveau (quantitativ) HR-Strategy & Human Capital Management 22

23 Systematik 2. Bedarfsinformation Abhängig vom Informationsstand über die zukünftige Entwicklung werden verschiedene Entscheidungen getroffen: Grundentwicklungen der Zukunft sind bekannt: Strategie basiert auf der Annahme des sicheren Eintretens der erwarteten Zukunftsausprägung Unsicherheit erfordert ein kontingenzaktives Vorbereiten auf alternative Entwicklungen Bei ungewisser Zukunft fehlen Informationen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung. Es kann in Grenzen versucht werden, Bedarfsstrukturen aus Umweltkonstanten abzuleiten (derivativ) oder aber unabhängig von der Zukunftsentwicklung (originäre) Bedarfsvisionen zu formulieren HR-Strategy & Human Capital Management 23

24 2. Bedarfsinformation HR-Strategy & Human Capital Management 24

25 2. Bedarfsinformation 2.1 Personalbedarf bei Sicherheit Strategische Produktplanung liefert die Vorgabe, welche Produkte, mit welchen Technologien, auf welchen Märkten und über welche Märkte vertrieben werden sollen. In der Umsetzung: Initiativaktive Vorgehensweise Holistische Variante: Starke Komplexitätsreduktion. Betrifft grundsätzliche Veränderungen in der anzustrebenden Personalausstattung aufgrund von Verschiebungen im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich. Planung auf Fortführungsbasis ohne Vergangenheitsdaten (Expertenbefragungen). Elementaristische Variante: befasst sich mit Einzelfragen wie zb Bestimmung des Anforderungsprofils für Führungskräfte, das von der strategischen Position der Geschäftseinheit abhängt. HR-Strategy & Human Capital Management 25

26 2. Bedarfsinformation 2.2 Personalbedarf bei Unsicherheit Einschätzbare Zukunft unter Unsicherheit werden mehrere Szenarien möglicher Umweltzustände als realistisch eingestuft Holistische Variante: macht die gesamte Personalstruktur zum Planungsobjekt und sucht Personalausstattung, die den unterschiedlichen Zukunftsanforderungen genügt. Qualitative Personalbedarfsbestimmung bedeutet hier Festlegung von einem Anforderungsprofil pro Zukunftsentwicklung. Elementaristische Variante: fokussiert dagegen eine Schlüsselposition und sichert sie durch Erstellung eines entsprechend hohen Anforderungsprofils ab. Stelleninhaber müssen auf alle als möglich angesehenen Situationen vorbereitet zu sein. Holistische Variante operiert unternehmens- und tätigkeitsbezogen, die elementaristische dagegen personen- und stellenbezogen, daher sind beide Varianten kombinierbar. HR-Strategy & Human Capital Management 26

27 2. Bedarfsinformation 2.3 Personalbedarf bei Sicherheit Bei ungewissen Segmenten der Zukunft vervielfacht sich das Planungsproblem, da die Bedarfsdeterminanten sowie ihre Wirkung unbekannt und keine Eintrittswahrscheinlichkeiten abschätzbar sind. HR-Strategy & Human Capital Management 27

28 Personalbedarfsbestimmung 1. Bedarfsentwicklung 2. Bedarfsinformation (qualitativ) 3. Bedarfsniveau (quantitativ) HR-Strategy & Human Capital Management 28

29 3. Bedarfsniveau Bedarfsdeterminanten Interne und externe Bedarfsdeterminanten: Unternehmensinterne Kontextfaktoren: sind für das Personalmanagement gleichzeitig Rahmenbedingung und Gestaltungsobjekt. Personaleinsatzmanagement befasst sich mit Arbeitsbedingungen und somit mit der Arbeitsproduktivität Unternehmensexterne Kontextfaktoren: wie Arbeits- und Sozialrecht oder die Bildungspolitik sind im Regelfall exogen vorgegeben und allenfalls von Großunternehmen mit Nähe zum politischen System beeinflussbar HR-Strategy & Human Capital Management 29

30 Kontextfaktoren wirken auf sind zu bestimmen durch Faktoren außerhalb des Unternehmens gesamtwirtschaftliche Entwicklung (u.a. Bruttosozialprodukt, Preise und Löhne, Arbeitsmarkt) Branchenentwicklung, Marktstrukturveränderungen Entwicklung staatlicher Einflüsse (z.b. Außenhandels-, Wirtschafts- und Finanzpolitik) Veränderungen im Sozial- und Arbeitsrecht Tarifentwicklung (z.b. Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen) technologische Veränderungen Faktoren innerhalb des Unternehmens geplante Absatzmenge, geplante Produktionsmittel, Produktionsmethoden, Arbeitsorganisation, Unternehmensorganisation, durchschnittliche Leistung der eingesetzten Arbeitskräfte, Arbeitszeit und Urlaubsregelung Absatzmöglichkeiten des Unternehmens z. B. Arbeitszeit und Einsatzbedingungen der Arbeitskräfte Gestaltung der Produktionstechnologie quantitativer und qualitativer Personal(einsatz)bedarf Trendanalysen, Schätzungen Marktanalysen Analyse wirtschaftspolitischer Daten und Prozesse Analyse der sozialpolitischen, arbeitsrechtlichen und tariflichen Entwicklung Analyse technologischer Trends Unternehmenspolitik, Absatzplan, Investitionsplan, Produktionsplan, Kennziffern, die auf Erfahrungs- oder Messwerten beruhen Fehlzeiten Reservebedarf Fehlzeitenanalyse Fluktuation Ersatzbedarf Fluktuationsanalyse Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer Motivation Mitarbeiterbefragungen 30

31 Methodenverbund zur Personalbedarfsplanung 31

32 Strategisches Personalmanagement - Personalbestand Lernziel: Verstehen, was strategische Personalbestandsanalyse bedeutet Themenüberblick: Begriff Personalbestand, Bedeutung und Grundlogik Literatur: Scholz, Christian: Personalmanagement (Vahlen, 6. Auflage) 2014, 5.1, 5.2 HR-Strategy & Human Capital Management 32

33 Personalbedarfsbestimmung Personalmanagementfelder Personalbedarfsbestimmung Personalmanagementebenen strategisch taktisch operativ Personalbestandsanalyse Personalveränderung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personaleinsatz Personalkostenmanagement Personalführung HR-Strategy & Human Capital Management 33

34 Personalbestandsanalyse ist die - quantitative, - qualitative, - zeitbezogene, - raumbezogene und - wertmäßige Analyse der Belegschaft. HR-Strategy & Human Capital Management 34

35 Personalbestandsanalyse fokussiert auf: HR-Strategy & Human Capital Management 35

36 Skontrationsrechnung (A) Gegenwärtiger Bestand ( Diagnosefunktion ) (B) Abgänge durch Pensionierungen und Todesfälle, Entlassungen und Kündigungen seitens der Arbeitnehmer, Beförderungen und Versetzungen statistisch zu erwartende Abgänge (unerwartete Fluktuation) + Zugänge durch bereits feststehende Neueintritte, Übertritte aus Lehrin Arbeitsverhältnisse, Beförderungen und Versetzungen (C) + (D) = Projektierter Bestand für den Zeitpunkt t ( Projektionsfunktion ) erforderliche (zu planende) personelle Veränderungen bis zum Zeitpunkt t = (Soll-)Planbestand für den Zeitpunkt t ( Handlungsfunktion ) vermutlich nicht realisierbare personelle Veränderungen = Prognostizierter Bestand für den Zeitpunkt t ( Prognosefunktion ) HR-Strategy & Human Capital Management 36

37 Skontrationsrechnung Bezugsbasis: Belegschaft des Gesamtunternehmens Belegschaft eines Unternehmensteils (zb einer Abteilung) Eine weitestgehend homogene Gruppe von Mitarbeitern Regelfall: gleichzeitig unterschiedliche Bezugsbasen zur Grundlage der Personalbestandsanalyse machen, wodurch sich der konkrete Bezug zu der strategischen, taktischen und operativen Ebene ergibt. HR-Strategy & Human Capital Management 37

38 HR-Strategy & Human Capital Management 38

39 Personalkonfiguration HR-Strategy & Human Capital Management 39