Wie Unternehmen ihre Wertschöpfungspotenziale aktivieren können

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1 100 Innovation Diagnosetoo Wertschöpfungsnavigator, Tei 2 / 2 Wie Unternehmen ihre Wertschöpfungspotenziae aktivieren können Aus dem Ergebnisbericht des Wertschöpfungsnavigators der ZHAW Schoo of Management and Law (siehe «KMU-Magazin», Ausgabe 4 / 12, Seite 82 ff.), könnten Unternehmer und Führungskräfte festgestet haben, dass das eigene Unternehmen Optimierungspotenziae aufweist. Um diese Potenziae für das Unternehmen zu reaisieren, können grundsätzich zwei Stossrichtungen eingeschagen werden. Zwei Wege der Optimierung Bei der ersten Variante kommen Unternehmer und Führungskräfte zum Schuss, dass die strategische Ausrichtung nicht grundsätzich hinterfragt werden muss. Es geht viemehr darum, im Rahmen der bestehenden strategischen Ausrichtung die einzenen Optimierungspotenziae entang der Wertschöpfungskette zu aktivieren. Dabei besteht die Herausforderung darin, die Umsetzung der aktueen Strategie koordinierter und konsequenter voranzutreiben. Bei der zweiten Variante ist die Erkenntnis die, dass die Unternehmensstrategie grundsätzich schecht geeignet ist, um eine ökonomische Wertschöpfung für das Unternehmen zu reaisieren. Es geht in diesem Fa darum, nach anderen strategischen Optionen zu suchen, diese zu bewerten und im Endeffekt auch wertschöpfend umzusetzen. Im Fogenden werden Umsetzungshifen für beide Varianten diskutiert. Variante 1: Optimierung der Strategieumsetzung In Abbidung 1 einem beispiehaften Auszug aus dem Ergebnisbericht des Wertschöpfungsnavigators ist ersichtich, dass die verschiedenen Faktoren des Wertschöpfungsbereiches «Prozesse» z.t. deutiche Optimierungspotenziae aufweisen. Der naheiegende Schritt zur Optimierung der Strategieumsetzung wäre, die identifizierten «Bausteen» einfach auf Zuruf den jeweis fachverantwortichen Personen as «To do s» zu übertragen. Dieses Vorgehen birgt aerdings verschiedene Gefahren, z.b. dass die Verbesserungsbemühungen trotz des anfängich hohen Optimierungseans vom operativen Atagsgeschäft in den Hintergrund gedrängt werden oder dass die ergriffenen Massnahmen zu wenig koordiniert werden und dabei ungewot neue «Bausteen» entstehen. Dies wäre z.b. der Fa, wenn der Der Wertschöpfungsnavigator der ZHAW Schoo of Management and Law ist ein Anayse instrument, um Optimierungspotenziae zu identifizieren. Wie die Reaisierung dieser Optimierungspotenziae in einem zweiten Schritt verbindich gepant und gesamtheitich umgesetzt werden kann, zeigt dieser Beitrag. Dr. Stefan Schuppisser Prof. Dr. Gunther Kucza Michae Gaupp Einkauf die Beschaffungskosten durch Bestemengen-Maximierung optimiert, dabei aber nicht an den grösseren Lagerbedarf und die höheren Lagerkosten denkt. Es ist daher empfehenswert, die verschiedenen Optimierungsaktivitäten in einen strategischen Gesamtzusammenhang zu steen, um mögiche Wechsewirkungen zu erkennen. Des Weiteren geht es darum, die kontinuieriche und erfogsorientierte Arbeit an den Wertschöpfungspotenziaen mit reaistischen Zwischenzieen zu panen und die Fortschritte regemässig zu überprüfen. Massnahmen in den Gesamtzusammenhang steen Für die Darsteung der Optimierungsaktivitäten im Gesamtzusammenhang eignet sich z.b. eine einfache grafische Darsteung («Strategie-Landkarte»; Quee: Kapan / Norton, 2004) auf einer A4-Seite, die aufzeigt, weche strategischen Ziee das Abb. 1: Optimierungspotenziae im Wertschöpfungsbereich «Prozesse» Übersicht Quick-Check Finanzen Prozesse Strategie und Prozesse Kostenwahrnehmung Einkauf Produktion Suppy Chain Management/Logistik Fähigkeiten Markt

2 Unternehmen in den Bereichen Finanzen, Markt, Prozesse und Fähigkeiten eigentich verfogt (vg. Abbidung 2). Die Ziee aus diesen vier Bereichen hängen dabei über Ursache-Wirkungs-Beziehungen ogisch zusammen. Der KMU-Automobizuieferer Meyer AG (vg. «KMU-Magazin», Ausgabe 4 / 12; Einführungsartike), wecher seine Kunden im Vergeich zur Konkurrenz mit tiefen Gesamtbeschaffungskosten, im Sinne der Tota Cost of Ownership (TCO) -Idee, überzeugen wi, wird spezifische Prozessziee verfogen, die die Reaisierung dieses Leistungsversprechens unterstützen. So wird etwa die Innovation konsequent auf Produkte oder Verfahren ausgerichtet sein, die es ermögichen, die TCO zu reduzieren. Ein wichtiger Treiber wird auch die Integration in die Kundenwertschöpfungskette sein der Hebe dazu ist die aufende Prozessoptimierung. Das Haten der bereits hohen Produktionsquaität iefert einerseits einen wichtigen Beitrag zum Leistungsversprechen (z.b. keine kostenverursachenden Produktionsstopps beim Kunden wegen mangehafter Quaität). Zum andern werden dadurch auch die eigenen Kosten reduziert (z.b. minimaer Ausschuss). Die Verbesserung der Steuerung des Materiafusses durch die Abstimmung mit den eigenen Lieferanten und die daraus resutierende Vermeidung unnötiger Lager ist ebenfas ein Treiber zur Senkung der eigenen Kosten. Damit diese Prozessziee erreicht werden können, git es das richtige Know-how sowie eine adäquate IT-Unterstützung sicherzusteen. Dieses Ziesystem führt aus Sicht der KMU-Verantwortichen der Meyer AG zu den im Finanzbereich definierten Zieen wie z.b. Umsatzsteigerung, Kostensenkung oder schiessich Rentabiitätsverbesserung. Aus dem Wertschöpfungsnavigator oder anderen Anayseverfahren hergeeitete Optimierungspotenziae können dann diesen Zieen zugeordnet werden. Ae Personen, die anschiessend an der Umsetzung der Optimierungspotenziae arbeiten (z.b. Optimierung der Beschaffungskosten), haben so immer den Gesamtzusammenhang vor Augen. Optimierungssteckbriefe Für jedes Optimierungspotenzia kann dann in einem nächsten Schritt immer Innovation 101 mit Bick auf den strategischen Gesamtzusammenhang auf Basis eines kurzen Gespräches zwischen Geschäftsführer und der für die Massnahme verantwortichen Person in einem Optimierungssteckbrief reaistisch festgehaten werden, was genau, wie und bis wann erreicht werden so (vg. Abbidung 3). Dies schafft nicht nur eine höhere Verbindichkeit, sondern eraubt es auch in regemässigen Abständen, den Stand der Umsetzung gemeinsam zu beurteien und nötige Korrekturen vorzunehmen. Nicht zu unterschätzen ist zudem die motivierende Wirkung, die von der Ziewerterreichung nach Umsetzung der Massnahme ausgeht. Mit einem geringen Panungsaufwand zu Beginn wird insgesamt die Umsetzungsdiszipin unterstützt und die Reaisierungswahrscheinichkeit deutich gesteigert. Variante 2: Optimierung der strategischen Ausrichtung Die zweite Variante der Optimierung sote dann eingeschagen werden, wenn es nicht um eine nur punktuee Verbesserung der Wertschöpfung geht, sondern Abb. 2: Auszug aus einer Strategie-Landkarte eines Automobizuieferers (vereinfacht) Fähigkeiten Prozesse Markt / Kunden Finanzen Umsatz steigern Rentabiität verbessern Kosten senken TCO-orientierte Innovation intensivieren Kunden durch tiefe Beschaffungsgesamtkosten («Tota cost of ownership TCO») überzeugen Kundenwertschöpfungskette besser verstehen Integration in Kundenwertschöpfungskette durch Prozessoptimierung verbessern Suppy Chain-Expertentum ausbauen Hohe Produktionsquaität haten IT-Unterstützung der Warenfusssteuerung schrittweise ausbauen Optimierung Beschaffungskosten Materiafuss durch Abstimmung mit Lieferanten besser steuern Optimierung Suppy Chain Management

3 102 Innovation die Strategie as Ganzes auf den Prüfstand gestet wird. Vor diesem Schritt scheuen Unternehmer und Führungskräfte in KMU häufig zurück, da «hierzu jetzt wirkich keine Zeit vorhanden» sei, wie häufig bekundet wird. Eine Reaktion, die gefährich ist und die Unternehmenswertschöpfung häufig auch negativ beeinfusst. Eine Aternative wäre, wenn es sich Unternehmensverantwortiche kontinuierich zur Aufgabe machen würden, die eingeschagene Strategie routinemässig kritisch zu hinterfragen und zusätziche strategische Optionen zu prüfen. Denken in Horizonten und Optionen Übernehmen KMU-Verantwortiche konsequent ein «Denken in Horizonten und Optionen», d.h. die Grundeinsteung in mehreren zeitichen Horizonten über ihr Geschäft nachzudenken, ergeben sich verschiedene Vorteie. Zum einen erhöht sich die Wahrscheinichkeit, dass man vor den Konkurrenten vieversprechende Marktpositionen erkennen und besetzen kann. Zum anderen hift es aber auch zu verhindern, dass man von anderen Marktakteuren überrascht wird. Die unerwartete Einführung einer neuen Technoogie durch einen direkten Konkurrenten oder der überraschende Markteintritt eines neuen Anbieters können zur Foge haben, dass Umsätze kurz- und mittefristig veroren gehen, die eigene Reputation im Markt und bei den Kunden eidet, die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt wird und etztich die ökonomische Wertschöpfung in Gefahr gerät. KMU-Verantwortiche, die in Optionen denken, fokussieren nicht nur auf die Verteidigung und den Ausbau des heutigen Kerngeschäfts, sondern richten sich immer auch auf den Aufbau künftiger, dem Kerngeschäft naheiegende, Wachstumsgeschäfte aus. Zusätzich beschäftigen sie sich auch mit ängerfristig mögichen Zukunftsgeschäften. Sie integrieren aso drei Zeithorizonte mögichst geichzeitig und systematisch in ihre Überegungen zur Weiterentwickung des Unternehmens (Quee: in Anehnung an Baghai et a., 2000). Um diese Überegungen zu dokumentieren und kontinuierich weiterzuführen, kann die Horizonte-Optionen-Matrix (vg. Abbidung 4) eingesetzt werden. In der einen Dimension werden die wesentichen Eemente des heutigen Geschäfts (-modes) in ihren -Ausprägungen aufgeführt, wie z.b. die zurzeit bedienten Ziekunden, das aktuee Leistungsversprechen oder die zugrunde iegende aktuee Wertschöpfungsarchitektur. In der anderen Dimension werden die drei Zeithorizonte, d.h. das heutige Kerngeschäft, künftige Wachstumsgeschäfte und mögiche Zukunftsgeschäfte im Sinne von Keimzeen für zukünftige Geschäfte, die heute gesät werden müssen aufgeführt. Ausgehend von der Darsteung der - Situation dient die Matrix dazu, im Management-Team des KMU zu überegen, weche Optionen bzw. Aternativen zur heutigen Ausprägung entang der drei Ho- Abb. 3: Optimierungssteckbrief Massnahme z.b. Senkung Beschaffungskosten Weches Unternehmenszie wird unterstützt? Kosten senken Wer ist verantwortich? Frau Tober (Einkauf) Weches sind die wesentichen Teischritte? (Bis) wann? Status am Status am XX... Start XX Identifikation der reevanten Einkaufspositionen mit dem grössten Potenzia (in Rücksprache mit Produktion und Verkauf) XX Ende XX Worauf muss bei der Lösung besonders geachtet werden? Lagerraumbedarf muss unverändert beiben; Lagerraum darf neu organisiert werden. Beschaffte Mengen dürfen 3 Monatsbedarfe nicht übersteigen. Woran erkennen wir, dass die Massnahme erfogreich war? Was ist anders? Einkaufspreise und Beschaffungskosten (Versicherung, Transport,...) auf den ausgewähten Einkaufspositionen sind 15 % tiefer as vor dem XX Geschätzter Ressourceneinsatz: persone Ca. 1 h pro Woche ca. 30 h Geschätzter Ressourceneinsatz: finanzie Unterschrift Massnahmen- Verantwortiche Unterschrift Geschäftsführer

4 Innovation 103 rizonte mögich sind. Wie könnte zum Beispie im gegenwärtigen Kerngeschäft mit neuen /anderen Partnern die Wertschöpfungskette des Unternehmens kostengünstiger und fexiber gestatet werden? Weche anderen Kundengruppen könnten unter dem Horizont «Wachstumsgeschäft» angesprochen werden? Könnte man zum Beispie über die Zusammenarbeit mit Hochschuen im Bereich F&E heute schon An den richtigen Steschrauben drehen: Empfehenswert ist, die verschiedenen Optimierungsaktivitäten in einen strategischen Gesamtzusammenhang zu steen. Abb. 4: Horizonte-Optionen-Matrix Eemente des Geschäftsmodes Kerngeschäft Wachstumsgeschäft Zukunftsgeschäft 1. Ziekunden 2. Leistungsversprechen, Kundennutzen 3. Wertkette, Aktivitäten (Einkauf, Produktion, Marketing, Persona, Management,...) 4. Regionae Ausrichtung E2 E2 5. Partnerschaften F2 F Cashfow Investitionsbedarf Übereinstimmung mit Herausforderungen? Risiko-Ertragswirkung? Bewertung einzener Optionen Machbarkeit?

5 104 Innovation erste Grundagen für das Zukunftsgeschäft egen? Nehmen sich KMU-Verantwortiche vor, quartasweise zwei bis drei Stunden mögiche Optionen im Kerngeschäft und in den beiden anderen Zeithorizonten Wachstums- und Zukunftsgeschäft zu entwicken und diese auch kurz zu dokumentieren, entsteht über die Zeit hinweg ein wertvoer Ideenpoo, auf den das Unternehmen zurückgreifen kann. Um auf eine vernünftige Anzah robuster und reaisierbarer Optionen zu kommen, soten die einzenen Optionen entang von drei Kriterien beurteit werden: Gibt die Option eine passende Antwort auf Herausforderungen, mit denen sich das Unternehmen in seinem Wettbewerbsumfed konfrontiert sieht (Kriterium: Übereinstimmung mit Herausforderungen)? Verbessert die Verfogung der Option das Risiko-/Ertragsprofi im Sinne der Eigentümer (Kriterium: Risiko- / Ertragswirkung)? Kann der Investitionsbedarf, der mit der Option verbunden ist, aus dem aktueen Geschäft finanziert werden und verfügt das Unternehmen über die notwendigen Fähigkeiten (Kriterium: Machbarkeit)? In der Foge können diese Optionen dann priorisiert oder auch verworfen werden, wei z.b. die notwendigen Investitionen nicht reaisierbar sind oder das Risiko schichtweg zu hoch wäre. Die «Orchestrierung» Die Umsetzung der beiden Optimierungsvarianten bindet Ressourcen. Geichzeitig ist aber auch verständich, dass die Optimierungsarbeiten für eine wertschöpfende Unternehmensentwickung unverzichtbar sind. Es geht aso weniger um die Frage, ob man diese Aufgaben durchführt, sondern eher darum, wie man diese Aktivitäten orchestrieren kann, um sie mit der knappen Personadecke zu bewätigen. Eine erfogsversprechende Mögichkeit besteht darin, die Aufgaben auf mehrere Per- sonen im Unternehmen zu verteien. Diese Personen nehmen dann neben ihrem Tagesgeschäft quasi im Nebenamt zusätziche Aufgaben der Unternehmensentwickung wahr. So kann z.b. ein «Steckbrief-Koordinator» bestimmt werden, der as freundicher Taktgeber die Überprüfungstermine im Bick hät, auf die Massnahmenverantwortichen zugeht und die Steckbriefe für die gemeinsame Besprechung mit dem Geschäftsführer vorbereitet. Anaog könnte ein «Optionen-Koordinator» eingesetzt werden, der sich um die quartasweise Durchführung und Dokumentation der zwei bis dreistündigen Sitzungen kümmert. Je systematischer soche Sitzungen durchgeführt und dokumentiert werden, desto höher wird auch die Quaität der Diskussionen und der Bewertungen der Optionen. Die Optimierungsarbeit ist grundsätzich Chefsache, sote aber organisatorisch breiter abgestützt werden. Dies bedeutet nicht nur eine Entastung für den Geschäftsführer, sondern verbessert geichzeitig auch die Verankerung des wert- Literatur Baghai, M. / Coey, S. / White, D. (2000): Die Achemie des Wachstums, Düssedorf: Econ Verag Kapan, R.S. / Norton, D.P. (2004): Strategy Maps, Stuttgart: Schäffer- Poesche Verag Kostenose Anayse Für interessierte Unternehmensenker besteht die Mögichkeit, eine Anayse für das eigene Unternehmen kostenfrei durchzuführen. Über den Link: kann ein nutzerspezifischer Login generiert werden, mit dem die voe Funktionsfähigkeit des Wertschöpfungsnavigators genutzt werden kann. schöpfungsorientierten, strategischen Denkens im Betrieb und erhöht insgesamt auch die Identifikation mit dem Unternehmen. Die Erfogschancen einer sochen Deegation können mit gezieten Weiterbidungsmassnahmen erhöht werden. Der ehemaige Eishockey-Star Wayne Gretzky sagte zur Erkärung seines Erfogs: «Ich bin nie da, wo der Puck im Augenbick ist, sondern immer da, wo der Puck sein wird». Dies könnte auch das Motto eines KMU-Verantwortichen sein, der mittes kontinuiericher Optimierung des bestehenden Geschäfts und der aktiven Gestatung der Zukunft eine wertschöpfungsorientierte Entwickung seines Unternehmens anstrebt. Wer sich einen Wettbewerbsvorsprung sichern, die Wertschöpfung verbessern und die angfristige Entwickung des Unternehmens aktiv gestaten wi, nimmt in diesem Sinne die Orchestrierung der Optimierungsarbeit ieber heute as erst morgen in Angriff. im Kontakt Prof. Dr. Gunther Kucza ZHAW Schoo of Management and Law gunther.kucza@zhaw.ch Dr. Stefan Schuppisser ZHAW Schoo of Management and Law stefan.schuppisser@zhaw.ch M. Sc. Michae Gaupp ZHAW Schoo of Management and Law michae.gaupp@zhaw.ch