Übung Strategisches Marketing

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1 Übung Strategisches Marketing Wintersemester 2010/11 TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, Berlin Tel: +49.(0) , Fax: +49.(0) , Internet:

2 AGENDA Grundlagen: Planung, Porters 5 Forces, SDL, CIA, Unternehmensvision, - kultur, -identität Fallstudie: Villeroy und Boch Strategische Situationsanalyse (SGE, SWOT) Portfolioanalyse (BCG, McKinsey) Fallstudie: Farbwerke Bunt Zukunftsanalyse (Szenario, Delphi) Porters 5 Forces Kunden-/ Marktorientierung PIMS 2

3 AGENDA Wettbewerbsstrategien Marktfeldstrategien Segmentierung Positionierung Fallstudie Body Care Markenstrategien Strategische Gesetzesmäßigkeiten Fallstudie: Bonos AG Budgetierung Internationales Marketing 3

4 Strategie und Planung 4

5 Ziele und Aufgaben des Management Effektivität (machen wir das Richtige?) Strategisches Management Effizienz (machen wir es richtig?) Operatives Management z.b. Ressourceneinsatz nach Attraktivität, Risiko, Timing, etc. z.b. Ressourceneinsatz je Projekt: Personal, Geld, Zeit, Information Planung und Steuerung nach Wirtschaftlichkeit und Timing 5

6 Planungsebenen strategisch operativ dispositiv Kriterium Potenzial Ertrag Liquidität Horizont 3-30 Jahre 1-3 Jahre täglich bis jährlich Planungsergebnis Strategie Investition Projekt Budget Maßnahme Ausgabe Tragweite Häufigkeit Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001, S.9 6 6

7 Krisenarten strategische Marktkrise - wettbewerbsunfähig werden operative Erfolgskrise - Verlust machen dispositive Liquiditätskrise - zahlungsunfähig sein Krisenvermeidung muß früh ansetzen, nämlich bei der Strategie. Strategisches Management ist Früh-Management. Quelle: Bickhoff/ Eilenberger, 2004, S.15ff. 7

8 Das magische (strategische) Dreieck ist der Bezugsrahmen für die Marketingziele Kunden (Kundenproblem) (Bedarf und Nachfrage) Umfeld Unternehmen (Stärken und Schwächen) Wettbewerber (Stärken und Schwächen) Ziele Strategien Markt- Forschung Instrumente Produkt Kommunikation Preis Distribution 8

9 Wettbewerbsbewegung (Bedrohung) in einer Branche kommt nach Porter aus fünf empirisch unterscheidbaren Kräften mächtige Kunden verhandeln hart Porters 5 forces Existierende Konkurrenten rivalisieren mächtige Lieferanten verhandeln hart Innovative Ersatzprodukte kommen neue Konkurrenten treten ein Strategische Konsequenzen: 1) Sei in einer attraktiven Branchen tätig, in der die Bedrohungen durch solche Kräfte gering ist 2) Richte die Strategie darauf, solche bedrohenden Kräfte abzuwehren Quelle: Nach Porter, M., Competitive Strategy, N.Y

10 Wir erleben einen Paradigmenwechsel vom Produktdenken zum Nutzendenken Annahmen Wandel der Wertschöpfung... vom Physischen, Materiellen zum Psychischen, Immateriellen... vom Besitzen zum Nutzen... vom Tauschen (Güter/Geld) zum Co-Entwickeln + Co-Erleben Konsequenzen Beziehungsmarketing statt Transaktionsmarketing Kunde als Partner im Wertschöpfungsprozess Nutzenstiftung/Service als Kernkompetenz 10

11 Die Goods Dominant Logic GDL wird so zur Service Dominant Logic SDL GDL Güter und Dienstleistungen Ressourcen, über die man verfügen muss Preis als Gegenleistung Werbung Supply chain Gewinnmaximierendes Verhalten Marketing to Neuer Fokus Dienen, gemeinsam erfahren (experiencing) Ressourcen, mit denen man dient Kundenwert-Versprechen Dialog SDL Wertschöpfungsnetzwerk Lernen durch Experience Marketing with (collaborative) Marketing bekommt mehr Verantwortung SDL ist selbstverständlich kunden- und beziehungsorientiert Quelle: frei nach Lusch, Vargo, Wessels 2008, S. 7 11

12 Um das Kundenbedürfnis herum muss man den CIA absichern (Competitive Innovation Advantage) Andere Namen Definitionselemente Häufige Fehler Competetive Innovation Advantage CIA Strategic Competitive Advantage Unique Selling Proposition Komparativer Konkurrenz- Vorteil KKV Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft,... das vom Kunden auch so wahrgenommen wird... von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann und vom Umfeld wohl kaum außer Kraft gesetzt wird Quelle: Trommsdorff 2002 Unternehmen definieren ihre CIAs nicht Keine Konzentration auf wenige deutliche CIAs Produktvorteile werden nicht in CIAs übersetzt Die Dynamik der CIAs wird verkannt 12

13 Unternehmensvision 13

14 Eine Vision ist Fundament und Basis der Unternehmenskultur Eine Vision hat Ziel- und Richtungscharakter, geht qualitativ und zeitlich über das Tagesgeschehen hinaus, muss kommuniziert und durchgesetzt werden kann Transformationsmechanismen induzieren: Gemeinsame Grundwerte und Vorstellungen vermitteln, um die persönlichen Grundwerte und Zielvorstellungen der Mitarbeiter den Grundwerten und Zielen des Unternehmens anzugleichen Begeisterung vermitteln und eine gemeinsame Vision verfolgen 14

15 Unternehmenskultur 15

16 Unternehmenskultur Unternehmensgeschichte Gemeinsames Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung: Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst. Quelle: Taylor/ Hahn, 1992, S.39 Steinmann/ Schreyögg, 1993, S Unternehmenserfolg 16

17 Unternehmensidentität 17

18 Corporate Identity CI Eine längliche Definition "Strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis eines definierten Soll-Images, einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung... mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen." Quelle: nach Birkigt und Stadler,

19 Komponenten der Corporate Identity Integration! Corporate Behaviour: widerspruchsfreies Reden und Handeln innerhalb der Organisation und gegenüber Externen Interne Zielgruppe: Mitarbeiter (Ziel: Motivation) Externe Zielgruppe: Kunden, Lieferanten etc. (Ziel: einheitliches Bild in der Öffentlichkeit) Corporate Design: visuelle Darstellung nach innen und außen konsequente Anwendung auf alle Kommunikationsmedien Optische Profilierung Corporate Communication: organisations- und umweltbezogen integriert, gezielte und geplante Kommunikation (Interaktion) Informationsvermittlung und Entscheidungssteuerung Quelle: Peters/Waterman, 1983 Gabele,

20 Unternehmensleitlinien: Geschäftsgrundsätze, Führungsgrundsätze, Corporate Codes Oberste verbindliche Ziele, an denen die Strategie zu orientieren ist: Dauerhaft Identifikation der Mitarbeiter Vorleben der Führungskräfte Kommunikation Regelmäßige Inhalte Tätigkeitsfelder Wachstum Finanzpolitische Ziele Verhalten gegenüber Stakeholdern 20

21 Hidden Champions 21

22 Kulturelle Merkmale von Hidden Champions Hidden Champions sind wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt eine führende Marktposition haben. 1. Starke Führung ambitionierte Ziele und Visionen 2. Innere Kompetenzen Vertrauen auf die eigenen Stärken, Innovation, hoch motivierte Mitarbeiter 3. Äußere Stärken Marktfokus, Kundennähe, klare Wettbewerbsvorteile, globale Orientierung Quelle: Simon 1999, Empirische Untersuchung von ca. 600 Hidden Champions 22

23 Fallstudie Villeroy & Boch 23

24 Die Ausgangssituation bei Villeroy & Boch Ausgangssituation Herr Boch ist ein älterer, fürsorglicher Patriarch mit ausgeprägtem Familiensinn" Familienunternehmen seit 1748 Führung durch die Familie 1986 Umwandlung in AG danach: Führung durch Vorstand / Aufsichtsrat patriarchalische Führung ersetzt durch demokratische Gremien Folgen Unsicherheiten in der Organisation Infragestellung angestammter Unternehmensbereiche (Fliesen, Sanitärkeramik) Diversifikation in High-Tech-Bereich Entwicklungsnotwendigkeit einer CI 24

25 Das Unternehmen und seine Bereiche 25

26 Ablauf des Neuorientierungsprozesses von Villeroy & Boch Ablauf des Neuorientierungsprozesses Vision 2000 Analyse des Unternehmensbildes interne Sicht externe Sicht Formulierung von Unternehmensleitlinien Umsetzung von Maßnahmen 26

27 Entwicklung einer Vision 2000 durch das Management Orientierungsfragen an den Vorstand 1. Streben wir eine Endverbraucherorientierung und/oder Kundenorientierung an? 2. Sind wir ein Konsumgüter-/ Markenartikel- und/oder ein High-Tech- Unternehmen? 3. Sind wir Werkstoffspezialist? 4. Was ist unser angestrebtes Wachstum bis zum Jahr 2000? 5. Wie sollten sich die Umsatzanteile unserer Unternehmensbereiche entwickeln? 6. Wie wichtig ist uns die Internationalität? 7. Betonen wir auch weiterhin die Unabhängigkeit des Unternehmens oder sind künftig auch Kooperationen denkbar? Kernbausteine der Vision 1.Unabhängigkeit 2.Internationalität 3.Markenartikler mit Endverbraucherorientierung 4.Designorientierung 5.Ausbau der Marktführerschaft 27

28 Analyse des Unternehmensbildes: Was sind die Stärken/Schwächen? interne Sicht externe Sicht Stärken Stärken Schwächen Schwächen 28

29 Formulierung von Unternehmensleitlinien Formulierung von Unternehmensleitlinien Mitwirkende je ein Mitarbeiter aus den Bereichen: Geschirr/Kristall, Sanitärkeramik, Fliesen, Personal, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit; ständige Rückkopplung mit Unternehmensführung Ziel Synthese von Vision und Analyse progressives Selbstbild mit High-Touch (Vision) aber: traditionell, altmodisch, konservativ, provinziell 1. Kreativität ist unsere Stärke 2. Unsere Mitarbeiter sind die Grundlage unseres Erfolges 3. Wir orientieren uns an den Wünschen unserer Kunden 4. Gesellschaftliche Verantwortung hat bei uns Tradition 5. Gewinnorientierung und Internationalisierung sichern unsere Zukunft 29

30 Umsetzung von Maßnahmen I/III Umsetzung von Maßnahmen Plan: Verlegung der Zentralverwaltung aus Kloster in modernes Bürogebäude Kritik traditionelle Prägung und somit Unverwechselbarkeit würde aufgegeben Synthese Firmengeschichte unabdingbares Element der Unternehmenskultur, aber Befreiung "vom Staub der Geschichte" also Restaurierung des Klosters 30

31 Umsetzung von Maßnahmen II/III Corporate Behaviour Corporate Design Integration! Corporate Communication 31

32 Umsetzung von Maßnahmen III/III Umsetzung von Maßnahmen Corporate Design Corporate Communication Corporate Behaviour 32

33 Zusammenfassung: Gründe für den Aufbau einer Corporate Identity Organisationsinterne Gründe einheitliche Zielsetzung des Unternehmens Vermittlung eines Wir-Gefühls Motivation, Zufriedenheit, Loyalität der Mitarbeiter Charisma-Ersatz (Kontinuität) Organisationsexterne Gründe Einheitliche Selbstdarstellung des Unternehmens Schaffung von Vertrauen, positiver Einstellung + Sympathie verschiedener Interessensgruppen Profilierung gegenüber dem Wettbewerb Imagetransfer auf Produkte + Dienstleistungen des Unternehmens 33

34 Strategische Situationsanalyse 34

35 Strategische Geschäftseinheit (SGE) SGE repräsentieren voneinander abgegrenzte, in sich homogene, untereinander heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben. SGE kann - ein Unternehmensbereich - eine Produktgruppe - ein einzelnes Produkt sein Anforderungen an SGE: Sie sollen in sich homogen, untereinander heterogen sein eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen einen Wettbewerbsvorteil haben eine bedeutende Marktstellung erreichen (können) eigenständig steuerbar und liquidierbar sein 35

36 Dreidimensionales Schema zur Bestimmung von SGEs (Abell 1980) Funktionserfüllungen Bedürfnisse Needs Zielkundengruppen Marktsegmente Länder Technologien Fähigkeiten Skills 36

37 Strategische Situationsanalyse 37

38 Die Komplexität der Situation wird durch Kategorisierung und Konzentration auf relevante Informationen systematisch reduziert 1 Abgrenzung des zu untersuchenden Gesamtmarktes 2 Festlegung der Beschreibungskriterien 3 Identifikation von Indikatoren für die Beschreibungskriterien 4 Erhebung der Ausprägungen der Indikatoren 5 Gewichtung der Beschreibungskriterien 6 Bewertung der Daten für jedes Kriterium auf einer Punktskala 38

39 Aufbau der strategischen Situationsanalyse Festlegung der relevanten Einflussgrößen von Markt und Unternehmen Potenzialanalyse (eigen. Untern.) Konkurrenzanalyse (Wettbewerber) Marktanalyse (Kunden, Lieferanten, Mittler) Umfeldanalyse (sonst. Umfeld) unternehmensbezogen marktbezogen Stärken- Schwächen- Analyse Chancen- Risiken- Analyse Verbindung Quelle: in Anlehnung an NDH, S

40 Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die eigenen Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber Potenzialanalyse Ist die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen. Vergleich Konkurrenzanalyse Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für strategische Entscheidungen von Bedeutung sein können. Verbindung Verbindung mit Chancen/Risiken Stärken-/Schwächen-Analyse Stärken Schwächen Aussagen über das eigene Unternehmen 40 40

41 Die Wettbewerberanalyse muss viele Fragen beantworten Fragen Wer ist Wettbewerber? In welchen Geschäftsfeldern tätig? Wie groß? Wie erfolgreich? Welche CIA s? Weitere Variablen? Welches Portfolio? Welche Strategie? Welche Marktbearbeitung? Innovationsrelevante Besonderheiten? Beispiele Rechtsform, Eigentümer, Standorte,... Funktionen, Marktsegmente, Technologien Umsatz, Beschäftigte,... Gewinn, Cash Flow, Wachstum,... Patente, Image, Vertrieb,... Märkte, Standorte, Technologien,... Ausgewogenheit, Schwerpunkte,... Akquisitionen, Internationalisierung,... Aggressiv, expansiv, kooperativ,

42 Benchmarking Definition Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber) Arten des Benchmarking strategisch - operativ interner konkurrierender branchenfremder Vergleichspartner partnerschaftlich offener verdeckt indirekter Vergleich Kosten Qualität Flexibilität Kundenzufriedenheit Zeit Prozesse Produkte Technologien Verhalten quantitativ qualitativ Merkmale des Benchmarking 42

43 Methoden der Wettbewerbsanalyse durch eigene MaFo Beobachtung Konkurrenzprodukt-Analyse, Messebesuche, Geschäftsbegehung, Außendienstbeobachtungen,... Publikationen Studien, Geschäftsberichte, Stellenanzeigen, Werbung und PR, Datenbanken, Presse/TV... Befragung Konkurrenten (z.b. über eigene Kunden, Institute),Händler, Lieferanten/Mitarbeiter der Konkurrenz, Berater,... Patentanalyse Reichweite des Patentschutzes, der Patentlaufzeit, Patentierungsstrategien... 43

44 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Produkte. Produkt-Stärken-/Schwächenanalyse Kriterium schlechter besser Eigenes Produkt Preis Wettbewerbsprodukt 1 Kundenberatung Wettbewerbsprodukt 2 Modulares Sortiment Design Funktionsumfang Ausfallsicherheit Produktimage Verbindungslinien dienen nur der Visualisierung, stellen keine Funktion dar. Die Punkte stellen diskrete Werte dar. Gesamt 44

45 Branchenanalyse zwischen Wettbewerb und Umfeld Untersuchungsobjekte Lieferanten, Händler, Kunden, Wettbewerber Untersuchungsmerkmale Innovationen, Marktstrukturen, Marktwachstum, Produktionstechnik, Vertriebstechnik, Marketing, Umfeldeinflüsse Publizierte Daten Studien, Wirtschaftspresse, IHK-Berichte, Wettbewerber-Werbung, Amtliche Statistik Datenbezugsquellen Verbände, Kammern, Behörden, Institute, Unis, Verbraucherorganisationen, Dienstleister, Banken, Wirtschaftsprüfer, Berater, Eigene Marktforschung, Außendienst, Einkauf 45 45

46 Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und im darüber hinausgehenden Umfeld Marktanalyse Ist die systematische Erfassung aller interessierenden Sachverhalte, die die gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld) Umfeldanalyse Ist die Untersuchung der ökonomischen, soziokulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld) Verbindung mit Stärken/Schwächen Chancen-/Risiken-Analyse Chancen Risiken Aussagen über die eigenen Märkte 46

47 Die Kundenanalyse hat zu ermitteln, welche Anforderungen/Bedürfnisse die Kunden haben Fall 1 Anforderungen/Bedürfnisse sind allgemein bekannt (Basis- Knowledge) Fall 2 Kunde hat Anforderungen/Bedürfnisse genau spezifiziert (Market Pull) Fall 3 Kunde kann Funktionsanforderungen allein nicht operationalisieren (kundeninteraktive Entwicklung) Fall 4 Kunde kennt künftige Anforderungen / Bedürfnisse (noch) nicht (Technology Push, Schlüssel-Knowledge) 47

48 Die Umfeldanalyse untersucht für Chancen und Risiken relevante, über den Markt hinausgehende, Umfeldbedingungen Wirtschaft Kaufkraft, Konjunktur, Inflation,... Politik Gesetze, Bürokratie, Gewerkschaften,... Umwelt Rohstoffe, Entsorgung, Sekundärlasten,... Demographie Anzahl der potentiellen Kunden, Altersstruktur,... Technologie Substitutionsprodukte, Technologieentwicklung,... 48

49 Portfolioanalyse 49

50 BCG: stellt Marktanteil und Marktwachstum gegenüber hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question Marks Marktwachstum Produktlebenszyklus niedrig Cash-Cows Poor Dogs 50

51 Das Portfolio der Boston-Consulting-Group bietet vier Strategieoptionen hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question Marks Wachstumsstrategie Wachstumsphase: Finanzmittel aus Umsatz erwirtschaftet Einführungsphase: Hoher Finanzmittelbedarf Offensivstrategie oder Verkauf Marktwachstum Abschöpfungsstrategie niedrig Reifephase: Finanzmittelüberschuss Cash Cows Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel - überschuss Poor Dogs Desinvestitionsstrategie 51

52 Ein ausgewogenes BCG-Portfolio hat Cash Cows und Innovationen gutes Portfolio schlechtes Portfolio Produkt /SGE hoch hoch Marktwachstum niedrig niedrig hoch niedrig hoch niedrig relativer Marktanteil relativer Marktanteil Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung,

53 McKinsey stellt Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke gegenüber Marktattraktivität (marktbezogen) niedrig mittel hoch SGEs niedrig mittel hoch Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Wettbewerbsstärke (unternehmensbezogen) 53

54 Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen Marktattraktivität Marktvolumen Marktgröße, -wachstum Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential... Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Staatseingriff Wertewandel... Beschreibung, Bewertung und Gewichtung Wettbewerbsstärke Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt 54

55 Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse Portfolioanalyse anschauliche Darstellung / didaktisch wertvoll gute Übersichtlichkeit einfach zu handhaben Verdichtung strategischer Daten legt Erfolgspotenziale und Probleme offen Erhebung der Daten teilweise aufwändig subjektiver Hintergrund der Bewertung wird verdeckt es ist "nur" ein Hilfsmittel Scheingenauigkeit Synergie- bzw. Sortimentseffekte nicht sichtbar 55

56 Fallstudie: Farbwerke BUNT 56

57 Ausgangssituation Farbwerke BUNT : Chemiekonzern (Abt.: Chemie, Kunststoffe, Pharma, Lacke) Branche: Hersteller von Industrielacken - Zulieferindustrie Kunden: Industrielle Lackverwender, die lackierte Halbfabrikate herstellen Nachfrager lackierter Halbfabrikate: Automobilmarkt, Elektronikmarkt und Hersteller von Weißer Ware Verschiedene Verwendungsmöglichkeiten von Industrielacken: z.b. Lackierung von Halbfabrikaten, Beschichtung von Drähten, Spulen Funktionen: Dekor und Schutz Verschiedene Technologien : lufttrocknende Lacke (auch Wasserlacke), thermoreaktive Lacke, 2-Komponentenlacke, Pulverlacke und Elektrotauchlacke Konkurrenten: Insgesamt sieben in- und ausländische Wettbewerber mit unterschiedlicher Produktpalette und unterschiedlichen Preisniveaus Bisher: Strategische Planung bei BUNT nach Umsätzen. ZIEL: Planung neuer strategischer Geschäftseinheiten und Strategiefindung mit Hilfe der Portfolioanalyse 57

58 Aufgabenstellung (ohne Aufgabe 2 b) 1. Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT 2. Porfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG) Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey Company) 3. Marketing-Maßnahmen zur Umsetzung der Normstrategien 58

59 Portfolio zur Identifizierung von SGE Potenzielle Abnehmer Weiße Ware SGE V Weisse Ware/ ETL (W/E) SGE VI Weisse Ware/ Pulver(W/P) Elektro SGE IV Elektronik/2- Komponenten - lack (E/2) Auto SGE I Automobil/ ETL (A/E) SGE II Automobi l/luft (A/ L) SGE III Automobil/ Pulver (A/P) Elektro- Lack Luft- Lack Zwei-Komponenten-Lack Pulver- Lack Technologien 59

60 Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT Unterscheidung: Strategische Geschäftseinheiten (SGE): Tätigkeitsfelder eines Unternehmens interne Sicht Strategische Geschäftsfelder (SGF): Abell: 3 Dimensionen Kunden/Technologien/Funktionen marktbezogen SGE sind in SGF tätig Beachte: Zum Teil werden die Begriffe SGE und SGF synonym verwendet - hier der Fall Kritik hier: SGE-Bildung erfolgte nur auf den Dimensionen Abnehmergruppen und Technologien Dimension Abnehmerfunktion/Bedürfnisse blieb unberücksichtigt 60

61 Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio (BCG) Gegeben: Umsatz in den verschiedenen SGE Umsätze 1988 Umsätze 1993 (Progn.) A/E A/L A/P E/2 W/E W/P Farbwerke BUNT CASG Müller Remscheid Farbis GmbH Gesamtmarkt Vorgehensweise? 61

62 Ergebnis: Berechnung Relativer Marktanteil/Marktwachstum Vorgehensweise: (absoluter) Marktanteil (MA) = Umsatz eigenes U / Umsatz Gesamtmarkt Relativer Marktanteil: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber Marktwachstum = Umsatz `93 Umsatz `88 / Umsatz `88 x

63 BCG Portfolio: Kreisflächen gemäß Umsatzbedeutung Marktwachstum 25 % Question Marks: Offensivoder Rückzug III II VI Stars: Investitions-/ Wachstumsstrategie 0 IV Poor Dog: Desinvestitionsstrategie V Cash Cows: Abschöpfungsstrategie -25 % 0 I 1 2 Rel. Marktanteil 63

64 McKinsey-Portfolio-Analyse Marktattraktivität 10 VI 5 II V III IV I Relativer Wettbewerbsvorteil 64

65 Zukunftsanalyse 65

66 Statt Langfristprognosen besser Zukunftsmanagement, und das heißt besonders: Kommunikationsmanagement! Dilemma Projektionen versagen mangels Vergangenheitsdaten und wegen der Komplexität Kausale Prognosen versagen mangels Theoriefundament Befragungs-Prognosen versagen mangels Gültigkeit der Antworten Auswege Kommunikative Zukunftsanalysen wie Szenariotechnik Zielkunden kommunikativ einbeziehen, ggf. auf künftige Szenarien konditionieren Begeisternde Überzeugung kommunizieren (self fulfilling prophecy) 66

67 Die Szenarioanalyse - klassisches Verfahren der Zukunftsanalyse Weiches Verfahren der Langfristprognose (Zukunftsanalyse) Hypothese: Statt Prognosen führen stimmige Zukunftsleitbilder zur erfolgreichen Strategie Quellen: Sekundär- und Primärdaten, letztere durch alle Formen der Erhebung zu erhalten optimistisches Szenario realistisches Szenario pessimistisches Szenario gegenwärtige Situation Annahmen über Wege in die Zukunft Bilder der Zukunft = Szenarien 67

68 Szenariotechnik in acht Schritten Strukturierung/ Definition des Untersuchungsfeldes Umfeldanalyse Einflussfaktoren Deskriptoren (Indikatoren) formulieren und diese projizieren Konsistente Bündel alternativer Annahmen Strategie Umsetzung Auswirkungen Handlungskonsequenzen Zukunftsbilder = Szenarien Auswirkungsanalyse von Störereignissen Quelle: Reibnitz,

69 Delphi-Methode 69

70 Die Delphi-Methode ist ein anderer Klassiker Prinzip Zukunftsanalyse durch Integration von Expertenmeinungen, wobei falsche Extrempositionen durch Überzeugung eliminiert werden vernachlässigte Erkenntnisse anderer Disziplinen beachtet werden Objekte hoch aggregierte Aussageeinheiten (z.b. Auto, nicht Mercedes) Subjekte Experten aus unterschiedlichen Wissens- / Interessenbereichen Ablauf Expertenauswahl schriftliche Einzelaussagen -> zentrale Analyse Feedback konvergierte Aussage Probleme Subjektivität durch Expertenauswahl Einfluss sprachlicher Dominanz Tendenz zu konservativer Schätzung 70

71 Kunden-/ Marktorientierung 71

72 Marktorientierung als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenskultur nach Narver & Slater (1990) Kundenorientierung Kunden verstehen lernen, um darauf einzigartige Werte für diese kreieren zu können Wettbewerberorientierung Marktorientierung Gegenwärtige und potenzielle Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen verstehen lernen Koordination Abstimmung von Kunden- und Wettbewerberorientierung in den Abteilungen Quelle: Narver/Slater, 1990, S

73 Marktorientiertes Verhalten nach Kohli & Jaworski (1990) Informationsgenerierung Sammlung von Informationen über Kunden/ Kundenwünsche, Wettbewerber/deren Aktionen und Rahmenbedingungen des Absatzmarkt Marktorientierung (operativ) Informationsverteilung Kommunikation der gewonnenen Informationen in den Abteilungen Basis für abgestimmte Aktionen verschiedener Abteilungen Reaktion Aktionen auf die Marktinformationen in Form von Reaktionsplänen und deren Implementierung durch alle Abteilungen 73 73

74 PIMS 74

75 Die wichtigsten PIMS- (Profit Impact of Market Strategie) Erfolgsfaktoren Investitionsintensität ROI-Erklärung -15% (negativer Erfolgsfaktor) Abschreibungen auf Investitionen drücken auf da Ergebnis Hohe Investitionen erzwingen unrentable Kapazitätsauslastung Relativer Marktanteil ROI-Erklärung + 12% (positiver Erfolgsfaktor) Skaleneffekte, Lernkurve und Marktmacht erklären das Mögliche Drittvariableneffekte (Kultur, Image, Führung, Effizienz) moderieren den bivariaten Effekt Relative Produktqualität ROI-Erklärung + 10% (positiver Erfolgsfaktor) Eindeutige Erklärung über Absatzmengen, höhere Preisbereitschaft und Kundenbindung Besonders stark bei qualitativ hochwertigen Güterarten Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff 75

76 Wettbewerbsstrategien 76

77 Nach Porter sind große und kleine Unternehmen erfolgreicher Langfristig erfolgreich sind folgende Unternehmen: kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnischen ab) große, marktanteilsstarke Unternehmen (decken fast den gesamten Markt ab) ROI stuck in the middle relativer Marktanteil Quelle: Porter 1999, S. 81 für Unternehmen mit mittlerem TextMarktanteil besteht die Gefahr, keine ausreichende Rentabilität zu erreichen 77

78 Daraus leitet Porter kompromisslose Strategien ab Konkurrenzstrategien zielen darauf ab, sich durch die besondere Orientierung am Kundennutzen gegenüber Konkurrenten abzugrenzen Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Leistungsvorteile Positionierung Kostenvorteile Gesamtmarktabdeckung Qualitätsführerschaft Kostenführerschaft Segmentierung Teilmarktabdeckung selektive Qualitätsführerschaft (Nischenstrategie) selektive Kostenführerschaft (Preis-Nische) Quelle: Porter

79 Wettbewerbsstrategien Grobgliederung Wettbewerbsstrategien Kostenführerstrategie (Preis-Mengen-Strategie) Präferenzstrategie (Imagestrategie) Qualitätsführerstrategie (primär über physische Qualität) Positionierungsstrategie (primär über Kommunikation) Positioning (Alleinstellung, First to Market) Differenzierung (anders als Wettbewerb) 79

80 Porters Strategiealternativen im Marketing-Mix Präferenzstrategie Leistungsvorsprung durch Einzigartigkeit und Befriedigung von Zusatzbedürfnissen Preis-Mengen-Strategie Leistungsvorsprung durch Kostenorientierung (Mindestmaß an Qualität und Service) Imageprofilierung bei höheren Preisen aggressiver Preiswettbewerb Marken-Käufer Preis-Käufer Marketing-Mix: überdurchschnittliche Produktqualität attraktive Verpackung imageorientierte Markenprofilierung persönlicher Verkauf / Service hoher Preis Marketing-Mix: durchschnittliche Produktqualität rationelle Verpackung keine Marke wenig Kommunikation niedriger Preis 80

81 Voraussetzungen zur Umsetzung von Porters Strategieempfehlungen Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Voraussetzungen: exklusiver Ruf des Unternehmens kostenintensive Maßnahmen F&E Produktdesign Materialien hoher Qualität intensive Kundenbetreuung Kostenorientierung Aktualisierung der Markenführung Voraussetzungen: hoher Marktanteil (Erfahrungskurveneffekte) Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz (z.b. Rohstoff) Produktionsanlagen effizienter Größe strenge Aufwandskontrolle Kostensenkungspotenziale nutzen: Ausgabenreduktion bei F&E, Service, Außendienst, Kommunikation 81

82 Vorteile von Porters Strategiealternativen Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Bindung der Kunden an die Marke geringe Preisempfindlichkeit der Kunden Markteintrittbarrieren aufgrund von Kundenloyalität Umgang mit Lieferanten geringe Nachfragemacht von Großkunden (wegen Alleinstellung) später Eintritt in die Verlustzone bei Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden) Schutz vor nachfragemächtigen Kunden Schutz vor mächtigen Lieferanten hohe Markteintrittbarrieren Handlungsspielraum beim Auftreten von Ersatzprodukten 82

83 Nachteile von Porters Strategiealternativen Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung und Markenaufbau erheblicher Preisvorsprung des Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke) überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern erlernt werden Vernachlässigung der Anpassung an Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil 83

84 Marktfeldstrategien 84

85 Harry Igor Ansoff, * 1918 in Wladiwostok, 2002 in San Diego the main factor that businesses need to identify is a competitive advantage. To do this the business will need to analyse whether they need to continue with an existing product or whether to develop a new product. Quelle: Ansoff (1956): Corporate Strategy 85

86 Mit der Ansoff-Matrix wird das Leistungsprogramm bestimmt (Produkt-Markt-Kombination) Produkt Markt alt neu alt Marktdurchdringung Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation 86

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