Übung Strategisches Marketing

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Übung Strategisches Marketing"

Transkript

1 Übung Strategisches Marketing Wintersemester 2010/11 TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, Berlin Tel: +49.(0) , Fax: +49.(0) , Internet:

2 AGENDA Grundlagen: Planung, Porters 5 Forces, SDL, CIA, Unternehmensvision, - kultur, -identität Fallstudie: Villeroy und Boch Strategische Situationsanalyse (SGE, SWOT) Portfolioanalyse (BCG, McKinsey) Fallstudie: Farbwerke Bunt Zukunftsanalyse (Szenario, Delphi) Porters 5 Forces Kunden-/ Marktorientierung PIMS 2

3 AGENDA Wettbewerbsstrategien Marktfeldstrategien Segmentierung Positionierung Fallstudie Body Care Markenstrategien Strategische Gesetzesmäßigkeiten Fallstudie: Bonos AG Budgetierung Internationales Marketing 3

4 Strategie und Planung 4

5 Ziele und Aufgaben des Management Effektivität (machen wir das Richtige?) Strategisches Management Effizienz (machen wir es richtig?) Operatives Management z.b. Ressourceneinsatz nach Attraktivität, Risiko, Timing, etc. z.b. Ressourceneinsatz je Projekt: Personal, Geld, Zeit, Information Planung und Steuerung nach Wirtschaftlichkeit und Timing 5

6 Planungsebenen strategisch operativ dispositiv Kriterium Potenzial Ertrag Liquidität Horizont 3-30 Jahre 1-3 Jahre täglich bis jährlich Planungsergebnis Strategie Investition Projekt Budget Maßnahme Ausgabe Tragweite Häufigkeit Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001, S.9 6 6

7 Krisenarten strategische Marktkrise - wettbewerbsunfähig werden operative Erfolgskrise - Verlust machen dispositive Liquiditätskrise - zahlungsunfähig sein Krisenvermeidung muß früh ansetzen, nämlich bei der Strategie. Strategisches Management ist Früh-Management. Quelle: Bickhoff/ Eilenberger, 2004, S.15ff. 7

8 Das magische (strategische) Dreieck ist der Bezugsrahmen für die Marketingziele Kunden (Kundenproblem) (Bedarf und Nachfrage) Umfeld Unternehmen (Stärken und Schwächen) Wettbewerber (Stärken und Schwächen) Ziele Strategien Markt- Forschung Instrumente Produkt Kommunikation Preis Distribution 8

9 Wettbewerbsbewegung (Bedrohung) in einer Branche kommt nach Porter aus fünf empirisch unterscheidbaren Kräften mächtige Kunden verhandeln hart Porters 5 forces Existierende Konkurrenten rivalisieren mächtige Lieferanten verhandeln hart Innovative Ersatzprodukte kommen neue Konkurrenten treten ein Strategische Konsequenzen: 1) Sei in einer attraktiven Branchen tätig, in der die Bedrohungen durch solche Kräfte gering ist 2) Richte die Strategie darauf, solche bedrohenden Kräfte abzuwehren Quelle: Nach Porter, M., Competitive Strategy, N.Y

10 Wir erleben einen Paradigmenwechsel vom Produktdenken zum Nutzendenken Annahmen Wandel der Wertschöpfung... vom Physischen, Materiellen zum Psychischen, Immateriellen... vom Besitzen zum Nutzen... vom Tauschen (Güter/Geld) zum Co-Entwickeln + Co-Erleben Konsequenzen Beziehungsmarketing statt Transaktionsmarketing Kunde als Partner im Wertschöpfungsprozess Nutzenstiftung/Service als Kernkompetenz 10

11 Die Goods Dominant Logic GDL wird so zur Service Dominant Logic SDL GDL Güter und Dienstleistungen Ressourcen, über die man verfügen muss Preis als Gegenleistung Werbung Supply chain Gewinnmaximierendes Verhalten Marketing to Neuer Fokus Dienen, gemeinsam erfahren (experiencing) Ressourcen, mit denen man dient Kundenwert-Versprechen Dialog SDL Wertschöpfungsnetzwerk Lernen durch Experience Marketing with (collaborative) Marketing bekommt mehr Verantwortung SDL ist selbstverständlich kunden- und beziehungsorientiert Quelle: frei nach Lusch, Vargo, Wessels 2008, S. 7 11

12 Um das Kundenbedürfnis herum muss man den CIA absichern (Competitive Innovation Advantage) Andere Namen Definitionselemente Häufige Fehler Competetive Innovation Advantage CIA Strategic Competitive Advantage Unique Selling Proposition Komparativer Konkurrenz- Vorteil KKV Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft,... das vom Kunden auch so wahrgenommen wird... von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann und vom Umfeld wohl kaum außer Kraft gesetzt wird Quelle: Trommsdorff 2002 Unternehmen definieren ihre CIAs nicht Keine Konzentration auf wenige deutliche CIAs Produktvorteile werden nicht in CIAs übersetzt Die Dynamik der CIAs wird verkannt 12

13 Unternehmensvision 13

14 Eine Vision ist Fundament und Basis der Unternehmenskultur Eine Vision hat Ziel- und Richtungscharakter, geht qualitativ und zeitlich über das Tagesgeschehen hinaus, muss kommuniziert und durchgesetzt werden kann Transformationsmechanismen induzieren: Gemeinsame Grundwerte und Vorstellungen vermitteln, um die persönlichen Grundwerte und Zielvorstellungen der Mitarbeiter den Grundwerten und Zielen des Unternehmens anzugleichen Begeisterung vermitteln und eine gemeinsame Vision verfolgen 14

15 Unternehmenskultur 15

16 Unternehmenskultur Unternehmensgeschichte Gemeinsames Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung: Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst. Quelle: Taylor/ Hahn, 1992, S.39 Steinmann/ Schreyögg, 1993, S Unternehmenserfolg 16

17 Unternehmensidentität 17

18 Corporate Identity CI Eine längliche Definition "Strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis eines definierten Soll-Images, einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung... mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen." Quelle: nach Birkigt und Stadler,

19 Komponenten der Corporate Identity Integration! Corporate Behaviour: widerspruchsfreies Reden und Handeln innerhalb der Organisation und gegenüber Externen Interne Zielgruppe: Mitarbeiter (Ziel: Motivation) Externe Zielgruppe: Kunden, Lieferanten etc. (Ziel: einheitliches Bild in der Öffentlichkeit) Corporate Design: visuelle Darstellung nach innen und außen konsequente Anwendung auf alle Kommunikationsmedien Optische Profilierung Corporate Communication: organisations- und umweltbezogen integriert, gezielte und geplante Kommunikation (Interaktion) Informationsvermittlung und Entscheidungssteuerung Quelle: Peters/Waterman, 1983 Gabele,

20 Unternehmensleitlinien: Geschäftsgrundsätze, Führungsgrundsätze, Corporate Codes Oberste verbindliche Ziele, an denen die Strategie zu orientieren ist: Dauerhaft Identifikation der Mitarbeiter Vorleben der Führungskräfte Kommunikation Regelmäßige Inhalte Tätigkeitsfelder Wachstum Finanzpolitische Ziele Verhalten gegenüber Stakeholdern 20

21 Hidden Champions 21

22 Kulturelle Merkmale von Hidden Champions Hidden Champions sind wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt eine führende Marktposition haben. 1. Starke Führung ambitionierte Ziele und Visionen 2. Innere Kompetenzen Vertrauen auf die eigenen Stärken, Innovation, hoch motivierte Mitarbeiter 3. Äußere Stärken Marktfokus, Kundennähe, klare Wettbewerbsvorteile, globale Orientierung Quelle: Simon 1999, Empirische Untersuchung von ca. 600 Hidden Champions 22

23 Fallstudie Villeroy & Boch 23

24 Die Ausgangssituation bei Villeroy & Boch Ausgangssituation Herr Boch ist ein älterer, fürsorglicher Patriarch mit ausgeprägtem Familiensinn" Familienunternehmen seit 1748 Führung durch die Familie 1986 Umwandlung in AG danach: Führung durch Vorstand / Aufsichtsrat patriarchalische Führung ersetzt durch demokratische Gremien Folgen Unsicherheiten in der Organisation Infragestellung angestammter Unternehmensbereiche (Fliesen, Sanitärkeramik) Diversifikation in High-Tech-Bereich Entwicklungsnotwendigkeit einer CI 24

25 Das Unternehmen und seine Bereiche 25

26 Ablauf des Neuorientierungsprozesses von Villeroy & Boch Ablauf des Neuorientierungsprozesses Vision 2000 Analyse des Unternehmensbildes interne Sicht externe Sicht Formulierung von Unternehmensleitlinien Umsetzung von Maßnahmen 26

27 Entwicklung einer Vision 2000 durch das Management Orientierungsfragen an den Vorstand 1. Streben wir eine Endverbraucherorientierung und/oder Kundenorientierung an? 2. Sind wir ein Konsumgüter-/ Markenartikel- und/oder ein High-Tech- Unternehmen? 3. Sind wir Werkstoffspezialist? 4. Was ist unser angestrebtes Wachstum bis zum Jahr 2000? 5. Wie sollten sich die Umsatzanteile unserer Unternehmensbereiche entwickeln? 6. Wie wichtig ist uns die Internationalität? 7. Betonen wir auch weiterhin die Unabhängigkeit des Unternehmens oder sind künftig auch Kooperationen denkbar? Kernbausteine der Vision 1.Unabhängigkeit 2.Internationalität 3.Markenartikler mit Endverbraucherorientierung 4.Designorientierung 5.Ausbau der Marktführerschaft 27

28 Analyse des Unternehmensbildes: Was sind die Stärken/Schwächen? interne Sicht externe Sicht Stärken Stärken Schwächen Schwächen 28

29 Formulierung von Unternehmensleitlinien Formulierung von Unternehmensleitlinien Mitwirkende je ein Mitarbeiter aus den Bereichen: Geschirr/Kristall, Sanitärkeramik, Fliesen, Personal, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit; ständige Rückkopplung mit Unternehmensführung Ziel Synthese von Vision und Analyse progressives Selbstbild mit High-Touch (Vision) aber: traditionell, altmodisch, konservativ, provinziell 1. Kreativität ist unsere Stärke 2. Unsere Mitarbeiter sind die Grundlage unseres Erfolges 3. Wir orientieren uns an den Wünschen unserer Kunden 4. Gesellschaftliche Verantwortung hat bei uns Tradition 5. Gewinnorientierung und Internationalisierung sichern unsere Zukunft 29

30 Umsetzung von Maßnahmen I/III Umsetzung von Maßnahmen Plan: Verlegung der Zentralverwaltung aus Kloster in modernes Bürogebäude Kritik traditionelle Prägung und somit Unverwechselbarkeit würde aufgegeben Synthese Firmengeschichte unabdingbares Element der Unternehmenskultur, aber Befreiung "vom Staub der Geschichte" also Restaurierung des Klosters 30

31 Umsetzung von Maßnahmen II/III Corporate Behaviour Corporate Design Integration! Corporate Communication 31

32 Umsetzung von Maßnahmen III/III Umsetzung von Maßnahmen Corporate Design Corporate Communication Corporate Behaviour 32

33 Zusammenfassung: Gründe für den Aufbau einer Corporate Identity Organisationsinterne Gründe einheitliche Zielsetzung des Unternehmens Vermittlung eines Wir-Gefühls Motivation, Zufriedenheit, Loyalität der Mitarbeiter Charisma-Ersatz (Kontinuität) Organisationsexterne Gründe Einheitliche Selbstdarstellung des Unternehmens Schaffung von Vertrauen, positiver Einstellung + Sympathie verschiedener Interessensgruppen Profilierung gegenüber dem Wettbewerb Imagetransfer auf Produkte + Dienstleistungen des Unternehmens 33

34 Strategische Situationsanalyse 34

35 Strategische Geschäftseinheit (SGE) SGE repräsentieren voneinander abgegrenzte, in sich homogene, untereinander heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben. SGE kann - ein Unternehmensbereich - eine Produktgruppe - ein einzelnes Produkt sein Anforderungen an SGE: Sie sollen in sich homogen, untereinander heterogen sein eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen einen Wettbewerbsvorteil haben eine bedeutende Marktstellung erreichen (können) eigenständig steuerbar und liquidierbar sein 35

36 Dreidimensionales Schema zur Bestimmung von SGEs (Abell 1980) Funktionserfüllungen Bedürfnisse Needs Zielkundengruppen Marktsegmente Länder Technologien Fähigkeiten Skills 36

37 Strategische Situationsanalyse 37

38 Die Komplexität der Situation wird durch Kategorisierung und Konzentration auf relevante Informationen systematisch reduziert 1 Abgrenzung des zu untersuchenden Gesamtmarktes 2 Festlegung der Beschreibungskriterien 3 Identifikation von Indikatoren für die Beschreibungskriterien 4 Erhebung der Ausprägungen der Indikatoren 5 Gewichtung der Beschreibungskriterien 6 Bewertung der Daten für jedes Kriterium auf einer Punktskala 38

39 Aufbau der strategischen Situationsanalyse Festlegung der relevanten Einflussgrößen von Markt und Unternehmen Potenzialanalyse (eigen. Untern.) Konkurrenzanalyse (Wettbewerber) Marktanalyse (Kunden, Lieferanten, Mittler) Umfeldanalyse (sonst. Umfeld) unternehmensbezogen marktbezogen Stärken- Schwächen- Analyse Chancen- Risiken- Analyse Verbindung Quelle: in Anlehnung an NDH, S

40 Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die eigenen Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber Potenzialanalyse Ist die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen. Vergleich Konkurrenzanalyse Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für strategische Entscheidungen von Bedeutung sein können. Verbindung Verbindung mit Chancen/Risiken Stärken-/Schwächen-Analyse Stärken Schwächen Aussagen über das eigene Unternehmen 40 40

41 Die Wettbewerberanalyse muss viele Fragen beantworten Fragen Wer ist Wettbewerber? In welchen Geschäftsfeldern tätig? Wie groß? Wie erfolgreich? Welche CIA s? Weitere Variablen? Welches Portfolio? Welche Strategie? Welche Marktbearbeitung? Innovationsrelevante Besonderheiten? Beispiele Rechtsform, Eigentümer, Standorte,... Funktionen, Marktsegmente, Technologien Umsatz, Beschäftigte,... Gewinn, Cash Flow, Wachstum,... Patente, Image, Vertrieb,... Märkte, Standorte, Technologien,... Ausgewogenheit, Schwerpunkte,... Akquisitionen, Internationalisierung,... Aggressiv, expansiv, kooperativ,

42 Benchmarking Definition Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber) Arten des Benchmarking strategisch - operativ interner konkurrierender branchenfremder Vergleichspartner partnerschaftlich offener verdeckt indirekter Vergleich Kosten Qualität Flexibilität Kundenzufriedenheit Zeit Prozesse Produkte Technologien Verhalten quantitativ qualitativ Merkmale des Benchmarking 42

43 Methoden der Wettbewerbsanalyse durch eigene MaFo Beobachtung Konkurrenzprodukt-Analyse, Messebesuche, Geschäftsbegehung, Außendienstbeobachtungen,... Publikationen Studien, Geschäftsberichte, Stellenanzeigen, Werbung und PR, Datenbanken, Presse/TV... Befragung Konkurrenten (z.b. über eigene Kunden, Institute),Händler, Lieferanten/Mitarbeiter der Konkurrenz, Berater,... Patentanalyse Reichweite des Patentschutzes, der Patentlaufzeit, Patentierungsstrategien... 43

44 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Produkte. Produkt-Stärken-/Schwächenanalyse Kriterium schlechter besser Eigenes Produkt Preis Wettbewerbsprodukt 1 Kundenberatung Wettbewerbsprodukt 2 Modulares Sortiment Design Funktionsumfang Ausfallsicherheit Produktimage Verbindungslinien dienen nur der Visualisierung, stellen keine Funktion dar. Die Punkte stellen diskrete Werte dar. Gesamt 44

45 Branchenanalyse zwischen Wettbewerb und Umfeld Untersuchungsobjekte Lieferanten, Händler, Kunden, Wettbewerber Untersuchungsmerkmale Innovationen, Marktstrukturen, Marktwachstum, Produktionstechnik, Vertriebstechnik, Marketing, Umfeldeinflüsse Publizierte Daten Studien, Wirtschaftspresse, IHK-Berichte, Wettbewerber-Werbung, Amtliche Statistik Datenbezugsquellen Verbände, Kammern, Behörden, Institute, Unis, Verbraucherorganisationen, Dienstleister, Banken, Wirtschaftsprüfer, Berater, Eigene Marktforschung, Außendienst, Einkauf 45 45

46 Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und im darüber hinausgehenden Umfeld Marktanalyse Ist die systematische Erfassung aller interessierenden Sachverhalte, die die gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld) Umfeldanalyse Ist die Untersuchung der ökonomischen, soziokulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld) Verbindung mit Stärken/Schwächen Chancen-/Risiken-Analyse Chancen Risiken Aussagen über die eigenen Märkte 46

47 Die Kundenanalyse hat zu ermitteln, welche Anforderungen/Bedürfnisse die Kunden haben Fall 1 Anforderungen/Bedürfnisse sind allgemein bekannt (Basis- Knowledge) Fall 2 Kunde hat Anforderungen/Bedürfnisse genau spezifiziert (Market Pull) Fall 3 Kunde kann Funktionsanforderungen allein nicht operationalisieren (kundeninteraktive Entwicklung) Fall 4 Kunde kennt künftige Anforderungen / Bedürfnisse (noch) nicht (Technology Push, Schlüssel-Knowledge) 47

48 Die Umfeldanalyse untersucht für Chancen und Risiken relevante, über den Markt hinausgehende, Umfeldbedingungen Wirtschaft Kaufkraft, Konjunktur, Inflation,... Politik Gesetze, Bürokratie, Gewerkschaften,... Umwelt Rohstoffe, Entsorgung, Sekundärlasten,... Demographie Anzahl der potentiellen Kunden, Altersstruktur,... Technologie Substitutionsprodukte, Technologieentwicklung,... 48

49 Portfolioanalyse 49

50 BCG: stellt Marktanteil und Marktwachstum gegenüber hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question Marks Marktwachstum Produktlebenszyklus niedrig Cash-Cows Poor Dogs 50

51 Das Portfolio der Boston-Consulting-Group bietet vier Strategieoptionen hoch relativer Marktanteil niedrig hoch Stars Question Marks Wachstumsstrategie Wachstumsphase: Finanzmittel aus Umsatz erwirtschaftet Einführungsphase: Hoher Finanzmittelbedarf Offensivstrategie oder Verkauf Marktwachstum Abschöpfungsstrategie niedrig Reifephase: Finanzmittelüberschuss Cash Cows Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel - überschuss Poor Dogs Desinvestitionsstrategie 51

52 Ein ausgewogenes BCG-Portfolio hat Cash Cows und Innovationen gutes Portfolio schlechtes Portfolio Produkt /SGE hoch hoch Marktwachstum niedrig niedrig hoch niedrig hoch niedrig relativer Marktanteil relativer Marktanteil Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung,

53 McKinsey stellt Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke gegenüber Marktattraktivität (marktbezogen) niedrig mittel hoch SGEs niedrig mittel hoch Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Wettbewerbsstärke (unternehmensbezogen) 53

54 Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen Marktattraktivität Marktvolumen Marktgröße, -wachstum Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential... Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Staatseingriff Wertewandel... Beschreibung, Bewertung und Gewichtung Wettbewerbsstärke Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt 54

55 Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse Portfolioanalyse anschauliche Darstellung / didaktisch wertvoll gute Übersichtlichkeit einfach zu handhaben Verdichtung strategischer Daten legt Erfolgspotenziale und Probleme offen Erhebung der Daten teilweise aufwändig subjektiver Hintergrund der Bewertung wird verdeckt es ist "nur" ein Hilfsmittel Scheingenauigkeit Synergie- bzw. Sortimentseffekte nicht sichtbar 55

56 Fallstudie: Farbwerke BUNT 56

57 Ausgangssituation Farbwerke BUNT : Chemiekonzern (Abt.: Chemie, Kunststoffe, Pharma, Lacke) Branche: Hersteller von Industrielacken - Zulieferindustrie Kunden: Industrielle Lackverwender, die lackierte Halbfabrikate herstellen Nachfrager lackierter Halbfabrikate: Automobilmarkt, Elektronikmarkt und Hersteller von Weißer Ware Verschiedene Verwendungsmöglichkeiten von Industrielacken: z.b. Lackierung von Halbfabrikaten, Beschichtung von Drähten, Spulen Funktionen: Dekor und Schutz Verschiedene Technologien : lufttrocknende Lacke (auch Wasserlacke), thermoreaktive Lacke, 2-Komponentenlacke, Pulverlacke und Elektrotauchlacke Konkurrenten: Insgesamt sieben in- und ausländische Wettbewerber mit unterschiedlicher Produktpalette und unterschiedlichen Preisniveaus Bisher: Strategische Planung bei BUNT nach Umsätzen. ZIEL: Planung neuer strategischer Geschäftseinheiten und Strategiefindung mit Hilfe der Portfolioanalyse 57

58 Aufgabenstellung (ohne Aufgabe 2 b) 1. Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT 2. Porfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG) Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey Company) 3. Marketing-Maßnahmen zur Umsetzung der Normstrategien 58

59 Portfolio zur Identifizierung von SGE Potenzielle Abnehmer Weiße Ware SGE V Weisse Ware/ ETL (W/E) SGE VI Weisse Ware/ Pulver(W/P) Elektro SGE IV Elektronik/2- Komponenten - lack (E/2) Auto SGE I Automobil/ ETL (A/E) SGE II Automobi l/luft (A/ L) SGE III Automobil/ Pulver (A/P) Elektro- Lack Luft- Lack Zwei-Komponenten-Lack Pulver- Lack Technologien 59

60 Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT Unterscheidung: Strategische Geschäftseinheiten (SGE): Tätigkeitsfelder eines Unternehmens interne Sicht Strategische Geschäftsfelder (SGF): Abell: 3 Dimensionen Kunden/Technologien/Funktionen marktbezogen SGE sind in SGF tätig Beachte: Zum Teil werden die Begriffe SGE und SGF synonym verwendet - hier der Fall Kritik hier: SGE-Bildung erfolgte nur auf den Dimensionen Abnehmergruppen und Technologien Dimension Abnehmerfunktion/Bedürfnisse blieb unberücksichtigt 60

61 Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio (BCG) Gegeben: Umsatz in den verschiedenen SGE Umsätze 1988 Umsätze 1993 (Progn.) A/E A/L A/P E/2 W/E W/P Farbwerke BUNT CASG Müller Remscheid Farbis GmbH Gesamtmarkt Vorgehensweise? 61

62 Ergebnis: Berechnung Relativer Marktanteil/Marktwachstum Vorgehensweise: (absoluter) Marktanteil (MA) = Umsatz eigenes U / Umsatz Gesamtmarkt Relativer Marktanteil: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber Marktwachstum = Umsatz `93 Umsatz `88 / Umsatz `88 x

63 BCG Portfolio: Kreisflächen gemäß Umsatzbedeutung Marktwachstum 25 % Question Marks: Offensivoder Rückzug III II VI Stars: Investitions-/ Wachstumsstrategie 0 IV Poor Dog: Desinvestitionsstrategie V Cash Cows: Abschöpfungsstrategie -25 % 0 I 1 2 Rel. Marktanteil 63

64 McKinsey-Portfolio-Analyse Marktattraktivität 10 VI 5 II V III IV I Relativer Wettbewerbsvorteil 64

65 Zukunftsanalyse 65

66 Statt Langfristprognosen besser Zukunftsmanagement, und das heißt besonders: Kommunikationsmanagement! Dilemma Projektionen versagen mangels Vergangenheitsdaten und wegen der Komplexität Kausale Prognosen versagen mangels Theoriefundament Befragungs-Prognosen versagen mangels Gültigkeit der Antworten Auswege Kommunikative Zukunftsanalysen wie Szenariotechnik Zielkunden kommunikativ einbeziehen, ggf. auf künftige Szenarien konditionieren Begeisternde Überzeugung kommunizieren (self fulfilling prophecy) 66

67 Die Szenarioanalyse - klassisches Verfahren der Zukunftsanalyse Weiches Verfahren der Langfristprognose (Zukunftsanalyse) Hypothese: Statt Prognosen führen stimmige Zukunftsleitbilder zur erfolgreichen Strategie Quellen: Sekundär- und Primärdaten, letztere durch alle Formen der Erhebung zu erhalten optimistisches Szenario realistisches Szenario pessimistisches Szenario gegenwärtige Situation Annahmen über Wege in die Zukunft Bilder der Zukunft = Szenarien 67

68 Szenariotechnik in acht Schritten Strukturierung/ Definition des Untersuchungsfeldes Umfeldanalyse Einflussfaktoren Deskriptoren (Indikatoren) formulieren und diese projizieren Konsistente Bündel alternativer Annahmen Strategie Umsetzung Auswirkungen Handlungskonsequenzen Zukunftsbilder = Szenarien Auswirkungsanalyse von Störereignissen Quelle: Reibnitz,

69 Delphi-Methode 69

70 Die Delphi-Methode ist ein anderer Klassiker Prinzip Zukunftsanalyse durch Integration von Expertenmeinungen, wobei falsche Extrempositionen durch Überzeugung eliminiert werden vernachlässigte Erkenntnisse anderer Disziplinen beachtet werden Objekte hoch aggregierte Aussageeinheiten (z.b. Auto, nicht Mercedes) Subjekte Experten aus unterschiedlichen Wissens- / Interessenbereichen Ablauf Expertenauswahl schriftliche Einzelaussagen -> zentrale Analyse Feedback konvergierte Aussage Probleme Subjektivität durch Expertenauswahl Einfluss sprachlicher Dominanz Tendenz zu konservativer Schätzung 70

71 Kunden-/ Marktorientierung 71

72 Marktorientierung als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenskultur nach Narver & Slater (1990) Kundenorientierung Kunden verstehen lernen, um darauf einzigartige Werte für diese kreieren zu können Wettbewerberorientierung Marktorientierung Gegenwärtige und potenzielle Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen verstehen lernen Koordination Abstimmung von Kunden- und Wettbewerberorientierung in den Abteilungen Quelle: Narver/Slater, 1990, S

73 Marktorientiertes Verhalten nach Kohli & Jaworski (1990) Informationsgenerierung Sammlung von Informationen über Kunden/ Kundenwünsche, Wettbewerber/deren Aktionen und Rahmenbedingungen des Absatzmarkt Marktorientierung (operativ) Informationsverteilung Kommunikation der gewonnenen Informationen in den Abteilungen Basis für abgestimmte Aktionen verschiedener Abteilungen Reaktion Aktionen auf die Marktinformationen in Form von Reaktionsplänen und deren Implementierung durch alle Abteilungen 73 73

74 PIMS 74

75 Die wichtigsten PIMS- (Profit Impact of Market Strategie) Erfolgsfaktoren Investitionsintensität ROI-Erklärung -15% (negativer Erfolgsfaktor) Abschreibungen auf Investitionen drücken auf da Ergebnis Hohe Investitionen erzwingen unrentable Kapazitätsauslastung Relativer Marktanteil ROI-Erklärung + 12% (positiver Erfolgsfaktor) Skaleneffekte, Lernkurve und Marktmacht erklären das Mögliche Drittvariableneffekte (Kultur, Image, Führung, Effizienz) moderieren den bivariaten Effekt Relative Produktqualität ROI-Erklärung + 10% (positiver Erfolgsfaktor) Eindeutige Erklärung über Absatzmengen, höhere Preisbereitschaft und Kundenbindung Besonders stark bei qualitativ hochwertigen Güterarten Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff 75

76 Wettbewerbsstrategien 76

77 Nach Porter sind große und kleine Unternehmen erfolgreicher Langfristig erfolgreich sind folgende Unternehmen: kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnischen ab) große, marktanteilsstarke Unternehmen (decken fast den gesamten Markt ab) ROI stuck in the middle relativer Marktanteil Quelle: Porter 1999, S. 81 für Unternehmen mit mittlerem TextMarktanteil besteht die Gefahr, keine ausreichende Rentabilität zu erreichen 77

78 Daraus leitet Porter kompromisslose Strategien ab Konkurrenzstrategien zielen darauf ab, sich durch die besondere Orientierung am Kundennutzen gegenüber Konkurrenten abzugrenzen Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Leistungsvorteile Positionierung Kostenvorteile Gesamtmarktabdeckung Qualitätsführerschaft Kostenführerschaft Segmentierung Teilmarktabdeckung selektive Qualitätsführerschaft (Nischenstrategie) selektive Kostenführerschaft (Preis-Nische) Quelle: Porter

79 Wettbewerbsstrategien Grobgliederung Wettbewerbsstrategien Kostenführerstrategie (Preis-Mengen-Strategie) Präferenzstrategie (Imagestrategie) Qualitätsführerstrategie (primär über physische Qualität) Positionierungsstrategie (primär über Kommunikation) Positioning (Alleinstellung, First to Market) Differenzierung (anders als Wettbewerb) 79

80 Porters Strategiealternativen im Marketing-Mix Präferenzstrategie Leistungsvorsprung durch Einzigartigkeit und Befriedigung von Zusatzbedürfnissen Preis-Mengen-Strategie Leistungsvorsprung durch Kostenorientierung (Mindestmaß an Qualität und Service) Imageprofilierung bei höheren Preisen aggressiver Preiswettbewerb Marken-Käufer Preis-Käufer Marketing-Mix: überdurchschnittliche Produktqualität attraktive Verpackung imageorientierte Markenprofilierung persönlicher Verkauf / Service hoher Preis Marketing-Mix: durchschnittliche Produktqualität rationelle Verpackung keine Marke wenig Kommunikation niedriger Preis 80

81 Voraussetzungen zur Umsetzung von Porters Strategieempfehlungen Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Voraussetzungen: exklusiver Ruf des Unternehmens kostenintensive Maßnahmen F&E Produktdesign Materialien hoher Qualität intensive Kundenbetreuung Kostenorientierung Aktualisierung der Markenführung Voraussetzungen: hoher Marktanteil (Erfahrungskurveneffekte) Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz (z.b. Rohstoff) Produktionsanlagen effizienter Größe strenge Aufwandskontrolle Kostensenkungspotenziale nutzen: Ausgabenreduktion bei F&E, Service, Außendienst, Kommunikation 81

82 Vorteile von Porters Strategiealternativen Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Bindung der Kunden an die Marke geringe Preisempfindlichkeit der Kunden Markteintrittbarrieren aufgrund von Kundenloyalität Umgang mit Lieferanten geringe Nachfragemacht von Großkunden (wegen Alleinstellung) später Eintritt in die Verlustzone bei Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden) Schutz vor nachfragemächtigen Kunden Schutz vor mächtigen Lieferanten hohe Markteintrittbarrieren Handlungsspielraum beim Auftreten von Ersatzprodukten 82

83 Nachteile von Porters Strategiealternativen Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung und Markenaufbau erheblicher Preisvorsprung des Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke) überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern erlernt werden Vernachlässigung der Anpassung an Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil 83

84 Marktfeldstrategien 84

85 Harry Igor Ansoff, * 1918 in Wladiwostok, 2002 in San Diego the main factor that businesses need to identify is a competitive advantage. To do this the business will need to analyse whether they need to continue with an existing product or whether to develop a new product. Quelle: Ansoff (1956): Corporate Strategy 85

86 Mit der Ansoff-Matrix wird das Leistungsprogramm bestimmt (Produkt-Markt-Kombination) Produkt Markt alt neu alt Marktdurchdringung Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation 86

Produkt - und Programmpolitik

Produkt - und Programmpolitik Namen: Janine Franz, Kristin Körbächer, Christina Laukel und Stephanie Will Klasse: 12FO 05 Fach: Marketing Lehrer: Herr Böcking Produkt - und Programmpolitik Die Produkt- und Programmpolitik beschäftigt

Mehr

Übung Strategisches Management

Übung Strategisches Management Übung Strategisches Management Darlene Whitaker, M.Sc. Lebenszyklus-, Erfahrungskurvenkonzept und BCG-Matrix Agenda Punkt 1 Punkt 2 Punkt 3 Der Produktlebenszyklus Erfahrungskurvenkonzept Konzeption und

Mehr

Marketing-Strategien

Marketing-Strategien Marketing-Strategien Begriff Die Marketingstrategie umfasst langfristige, globale Verhaltenspläne zur Erreichung der Marketing- und Unternehmensziele eines Unternehmens und ist Teil des strategischen Managements.

Mehr

5 Positionierung und Markenstrategien

5 Positionierung und Markenstrategien 5 Positionierung und Markenstrategien Positionierung, Marke 1 Einführung Lernziele Wie man durch Marktsegmentierung attraktiver werden und sich so Wettbewerbsvorteile sichern kann, sollte aus der letzten

Mehr

Zusammenfassung strategisches Management

Zusammenfassung strategisches Management Zusammenfassung strategisches Management Horizonte der Unternehmensführung Produkt / Markt Matrix nach Ansoff Gegenwärtige Märkte Neue Märkte Gegenwärtige Produkte Marktdurchdringung Ausschöpfung des Marktes

Mehr

1. Strategisches Marketing

1. Strategisches Marketing 1. Strategisches Marketing Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 1 1. Strategisches Marketing 1.1 Unternehmenskultur und -identität (CI) 1.2 Ziele und Geschäftseinheiten (SGE) 1.3 Informationsgrundlagen

Mehr

Verkäufermarkt damals & Heute

Verkäufermarkt damals & Heute Verkäufermarkt damals & Heute Verkäufermarkt (vor 50 Jahren): Nachfrage > Angebot daraus entstand: Potenzial wuchs (Kaufkraft stieg) Konkurrenten wuchsen Produktangebot wuchs Sättigungserscheinungen traten

Mehr

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Businessplan-Seminar Der Businessplan 29. April 2002 Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Der Strategische Managementprozess Umwelt: Zielsetzung formulierung Strategische

Mehr

Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für f r Studium und Beruf, Gabler 2001

Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für f r Studium und Beruf, Gabler 2001 Vortrag zum Innovationsmanagement: Jürgen Murawsky-Berger, TTH-Workshop am 12.10.07 in Gelsenkirchen, Arena auf Schalke Folienvortrag, basierend auf dem Lehrbuch von Manfred Bruhn Marketing Grundlagen

Mehr

MARKETING. Preispolitik. Produktpolitik. Distributionspolitik. Kommunikationspolitik. Ringlehrveranstaltung Erfolgreich selbständig werden

MARKETING. Preispolitik. Produktpolitik. Distributionspolitik. Kommunikationspolitik. Ringlehrveranstaltung Erfolgreich selbständig werden Ringveranstaltung Erfolgreich selbständig werden Von der Idee zum Markt Das Praxisbeispiel MARKETING NG-MIX Produktpolitik Kommunikationspolitik Preispolitik Distributionspolitik 1 Hürden auf dem Weg zum

Mehr

Aufgabe 3. Virtuelles Klausurkolloquium WS Dienstleistungskonzeptionen. Hagen, Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Marco Wehler, MScBM

Aufgabe 3. Virtuelles Klausurkolloquium WS Dienstleistungskonzeptionen. Hagen, Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ Marco Wehler, MScBM Aufgabe 3 Virtuelles Klausurkolloquium WS 10 11 Dienstleistungskonzeptionen Hagen, 09.02.2011 Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ a) Kurze Darstellung der Portfolio-Analyse Beispiel für Einsatz der Portfolio-Analyse

Mehr

Katja Günther-Mohrmann Am Goldberg 41 63150 Heusenstamm www.kgm-jobtraining.de

Katja Günther-Mohrmann Am Goldberg 41 63150 Heusenstamm www.kgm-jobtraining.de Katja Günther-Mohrmann Am Goldberg 41 63150 Heusenstamm www.kgm-jobtraining.de 1 Inhaltsverzeichnis 1. Grundlagen und Marktmechanismus 2. Marketing im Kontext von Unternehmenszielen 3. Marketing im Kontext

Mehr

Strategisches Marketing. Teil 2

Strategisches Marketing. Teil 2 Strategisches Marketing Teil 2 Inhalt Strategische Instrumente Porters Analyse der Wettbewerbskräfte SWOT-Analyse Erfahrungskurve Produktlebenszyklus Portfoliotechniken Benchmarking PIMS 2 Porters Analyse

Mehr

Five Forces. Dr. Kraus & Partner

Five Forces. Dr. Kraus & Partner Five Forces 1 Begriffserklärung (1/2) Im Jahre 1980 wurde das strategische Instrument Five Forces durch Michael E. Porter eingeführt. Dabei handelt es sich um eine Analyse des Umfeldes eines Unternehmens

Mehr

BCG-PORTFOLIO- ANALYSE. Presentation : Mustapha Achbaro

BCG-PORTFOLIO- ANALYSE. Presentation : Mustapha Achbaro BCG-PORTFOLIO- ANALYSE Presentation : Mustapha Achbaro Inhalt: 2 Definitionen BCG-Matrix Darstellung Anwendung Vorteile und Nachteile Grenzen und Weiterentwicklung Historischer Hintergrund 3 Die wiederholte

Mehr

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Marketingstrategie Grundlagen Insbesondere die von Michael Porter (Wettbewerbsstrategie) und Igor Ansoff (Produkt-Markt-Strategie) entwickelten Strategie- Ansätze geniessen eine

Mehr

Strukturvorgabe. (1) Analysephase: Situationsanalyse. a. Mikro- / Makroumwelt / STEP. b. SWOT -Analyse. c. BCG-Matrix. (2) Planungsphase: Zielsetzung

Strukturvorgabe. (1) Analysephase: Situationsanalyse. a. Mikro- / Makroumwelt / STEP. b. SWOT -Analyse. c. BCG-Matrix. (2) Planungsphase: Zielsetzung 1 Strukturvorgabe (1) Analysephase: Situationsanalyse a. Mikro- / Makroumwelt / STEP b. SWOT -Analyse c. BCG-Matrix (2) Planungsphase: Zielsetzung a. Unternehmens- und Marketing-Ziele b. SMART c. Budgetierung

Mehr

Zusammenfassung Strategisches Management By Fabian Flohrmann

Zusammenfassung Strategisches Management By Fabian Flohrmann Zusammenfassung Strategisches Management By Fabian Flohrmann 2. Zielsetzung Umweltanalyse: externe Sicht / Informationen werden gegeben Chance & Risiken Unternehmensanalyse: interne Sicht / Informationen

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung...15 1.1 Vom Qualitätswettbewerb zum Imagewettbewerb...15 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung...15 1.1 Vom Qualitätswettbewerb zum Imagewettbewerb...15 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... INHALTSVERZEICHNIS 5 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung...15 1.1 Vom Qualitätswettbewerb zum Imagewettbewerb...15 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...17 2 Die Grundlagen des Images...19 2.1 Etymologie

Mehr

Marketing für FremdenführerInnen Teil 2

Marketing für FremdenführerInnen Teil 2 Marketing für FremdenführerInnen Teil 2 Bfi MMag. Dr. Huberta Weigl www.schreibwerkstatt.co.at www.social-media-werkstatt.at November 2014 Entwerfen einer Marketingstrategie und Festlegung des Marketing-Mix

Mehr

Erstellung eines erfolgreichen Geschäftsplans 29.11.2003

Erstellung eines erfolgreichen Geschäftsplans 29.11.2003 Erstellung eines erfolgreichen Geschäftsplans 29.11.2003 Dipl.Wirt.Ing. Olaf Meyer, Lübeck e-mail: marketing@me-y-er.de Agenda 1. 1. Von der Idee zum Produkt 2. 2. Vom Markt zum Marketing 3. 3. Vom Unternehmer

Mehr

Übung: Portfolioanalyse

Übung: Portfolioanalyse Übung: Portfolioanalyse 12.12.2011 1 1. BCG Portfolio hoch Marktwachstum Das BCG Portfolio ist ein Instrument der strategischen Unternehmenssteuerung und soll den Zusammenhang zwischen dem Lebenszyklus

Mehr

Welche beiden Bestandteile hat die Situationsanalyse? Was ist die Konkurrenzanalyse? Welches Ziel verfolgt die Umweltanalyse und - prognose?

Welche beiden Bestandteile hat die Situationsanalyse? Was ist die Konkurrenzanalyse? Welches Ziel verfolgt die Umweltanalyse und - prognose? Welche beiden Bestandteile hat die Situationsanalyse? Welches Ziel verfolgt die Umweltanalyse und - prognose? Was ist die Konkurrenzanalyse? Welche Fragen werden bei der Konkurrenzanalyse beantwortet?

Mehr

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet.

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet. PROFIL DCEINS erarbeitet effektive Marketing-, Design- und Kommunikationslösungen. Diese umfassen die Beratung, Planung, Konzept und Realisierung von Projekten in allen Bereichen des Designs, der visuellen

Mehr

Examenskolloquium zum Modul Planung

Examenskolloquium zum Modul Planung Examenskolloquium zum Modul Planung Übungsaufgabe B Florian Lindner Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm 1 Im Rahmen der Generierung von Strategien

Mehr

Marketing Intro Gerhard Supper RIZ NÖ Gründeragentur. Marketing Intro Folie 1

Marketing Intro Gerhard Supper RIZ NÖ Gründeragentur. Marketing Intro Folie 1 Marketing Intro Gerhard Supper RIZ NÖ Gründeragentur Marketing Intro Folie 1 Erfolgsregel für Unternehmer Jedes Unternehmen wird solange am Markt bestehen, solange es für eine bestimmte Zielgruppe eine

Mehr

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions

Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Erfolgsfaktoren der Hidden Champions Management von KMUs Wachstum - Innovation - Internationalisierung 4. - 5. September 009 Alpen-Adria Universität Klagenfurt University of Applied Sciences Erfolgsfaktoren

Mehr

Vertrieb der Kunde im Mittelpunkt. Ein Vortrag mit Schwerpunkt Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit! MARKET-ON-DEMAND

Vertrieb der Kunde im Mittelpunkt. Ein Vortrag mit Schwerpunkt Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit! MARKET-ON-DEMAND Vertrieb der Kunde im Mittelpunkt Ein Vortrag mit Schwerpunkt Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit! Von: Ing. Roland Oliver Fürbas The Sales Development Company 1 MARKET-ON-DEMAND (kurz MoD) ist

Mehr

Übungsfragen (I) 1. Grundkonzepte der Absatzwirtschaft

Übungsfragen (I) 1. Grundkonzepte der Absatzwirtschaft Übungsfragen (I) 1. Grundkonzepte der Absatzwirtschaft Zu 1.1 Begriffe und Funktionen der Absatzwirtschaft: Erklären Sie den Unterschied zwischen Absatz und Umsatz! Nennen Sie jeweils drei qualitative

Mehr

Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze

Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze Peter Schulz Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze ftechnische HOCHSCHULE DARMSTADT J I ß e

Mehr

Fragenkatalog Marketing-Strategien

Fragenkatalog Marketing-Strategien Fragenkatalog Marketing-Strategien Nennen und beschreiben Sie 3 Analysen des Unternehmens und seiner Umwelten. 1. Analyse der globalen Umwelten Ab Folie 27 Gilt für alle Unternehmen unabhängig von der

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Zum Geleit 5. Vorwort 7. Inhaltsverzeichnis 9. Abbildungsverzeichnis 14. Tabellenverzeichnis 17. Einleitung 19

Inhaltsverzeichnis. Zum Geleit 5. Vorwort 7. Inhaltsverzeichnis 9. Abbildungsverzeichnis 14. Tabellenverzeichnis 17. Einleitung 19 Inhaltsverzeichnis Zum Geleit 5 Vorwort 7 Inhaltsverzeichnis 9 Abbildungsverzeichnis 14 Tabellenverzeichnis 17 Einleitung 19 I Die Faszination des Neuen 23 II Die Entstehung des Neuen 33 1 Die Innovation

Mehr

Strategieentwicklung

Strategieentwicklung Strategieentwicklung Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man erreichen will. John Naisbitt Struktur 2 e Vorraussetzungen Strategien 3 Definitionen: Langfristig geplante Verhaltensweisen

Mehr

Modul: Kundenbindungsmanagement Univ.-Prof. Dr. Christinne Volkmann Univ.-Prof. Dr. Nicolae Al. Pop. Beantworten Sie bitte folgende Fragen:

Modul: Kundenbindungsmanagement Univ.-Prof. Dr. Christinne Volkmann Univ.-Prof. Dr. Nicolae Al. Pop. Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Beantworten Sie bitte folgende Fragen: 1. Die Hauptdimensionen des Internen Marketings sind: a) die organisatorische Dimension; b) die zeitliche Dimension; c) die inhaltliche Dimension; d) gar keine davon.

Mehr

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol CRM Customer Relationship Management Gliederung Entwicklung und Einführung von Bezugspunkte und CRM - Systeme Veränderte Rahmenbedingungen Entwicklung CRM - Systeme» Deregulierung verstärkt internationalen

Mehr

2.2 Strategische Planung

2.2 Strategische Planung 2.2 Strategische Planung 2.2.1 Leitgedanken 2.2.2 Analyse der Situation 2.2.3 Stärke im Wettbewerb 2.2.4 Attraktivität der Märkte 2.2.5 Operative Effizienz 2.2.1 Leitgedanken Definition des Geschäftsfeldes

Mehr

Checkliste für Marketingkonzept

Checkliste für Marketingkonzept Mit der nachfolgenden Checkliste können Sie überprüfen, ob Sie für die Erstellung eines strategischen Marketingkonzeptes die entsprechenden Informationen besitzen. Falls Sie Fragen oder Bemerkungen haben,

Mehr

Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt:

Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt: Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt: Im vorangegangenen Abschnitt stand die Analyse des Umfeldes des Unternehmens im Vordergrund. In diesem Kapitel wird

Mehr

FERNSTUDIUM GUIDE GEPRÜFTE/R KOMMUNIKATIONSMANAGER/IN (FSG)

FERNSTUDIUM GUIDE GEPRÜFTE/R KOMMUNIKATIONSMANAGER/IN (FSG) FERNSTUDIUM GEPRÜFTE/R KOMMUNIKATIONSMANAGER/IN (FSG) Inhaltsverzeichnis FERNSTUDIUM Marketing-Management MC - 106 Version vom 01.01.2014 Inhaltsverzeichnis 1. Marketing Begriffe und Konzepte 6 1.1. Geschichtliche

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Wie Sie Marketing richtig einsetzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit

Mehr

BVW im Fachgymnasium Gesundheit und Pflege Datum Produkt- & Sortimentspolitik

BVW im Fachgymnasium Gesundheit und Pflege Datum Produkt- & Sortimentspolitik Produkt- & Sortimentspolitik 1 Produkt- und Sortimentspolitik Ein zentrales Instrument erfolgreicher Absatzpolitik ist die Produkt- und Sortimentspolitik. Mit diesem absatzpolitischen Instrument werden

Mehr

Workshop Programm-Management 1 (8) Ausgangsüberlegungen Die etablierte Weiterbildungsorganisation praktiziert ihre Programmentwicklung mittels eines

Workshop Programm-Management 1 (8) Ausgangsüberlegungen Die etablierte Weiterbildungsorganisation praktiziert ihre Programmentwicklung mittels eines Workshop Programm-Management 1 (8) Ausgangsüberlegungen Die etablierte Weiterbildungsorganisation praktiziert ihre Programmentwicklung mittels eines bewährten, fein abgestimmten Gefüges an Kommunikations-

Mehr

Kostengünstige und effiziente Marketingstrategien für junge Unternehmen

Kostengünstige und effiziente Marketingstrategien für junge Unternehmen Kostengünstige und effiziente Marketingstrategien für junge Unternehmen Agenda Was ist eine Strategie? Was gehört zu einer Marketingstrategie? Der Maßnahmenplan Die Erfolgsmessung Aus der Praxis Literatur

Mehr

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf der Basis des

Mehr

Die Marke. als Marketinginstrument. RATIO Betriebsberatungsges.m.b.H. A - 1070 Wien, Hermanngasse 3. Mag. Michael Dell, CMC

Die Marke. als Marketinginstrument. RATIO Betriebsberatungsges.m.b.H. A - 1070 Wien, Hermanngasse 3. Mag. Michael Dell, CMC Die Marke RATIO Betriebsberatungsges.m.b.H. A - 1070 Wien, Hermanngasse 3 Mag. Michael Dell, CMC +43/1/523 06 21-0 FAX +43/1/523 06 21-17 dell@ratio.at als Marketinginstrument seit 1958 interdisziplinär

Mehr

www.teia.de Marketing für mittelständische Unternehmen [SPC TEIA LEHRBUCH I VERLAG I

www.teia.de Marketing für mittelständische Unternehmen [SPC TEIA LEHRBUCH I VERLAG I www.teia.de Marketing für mittelständische Unternehmen [SPC TEIA LEHRBUCH I VERLAG I INHALT Universitäts- und Landesbibliothek Darmstadt **!.. [-1 Begriffe, Aufgaben und Inhaite des Marketing 12 l.l Grundlegende

Mehr

Business IT Alignment

Business IT Alignment Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt Fakultät Informatik und Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Kristin Weber Business IT Alignment Dr. Christian Mayerl Senior Management Consultant,

Mehr

Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation Unternehmenskommunikation Interne und externe PR, integrierte Kommunikation, Corporate Identity Bakk1, Prof. Dr. Jürgen Grimm - Ibeschitz, Mähr, Mittmansgruber, Wilheim 1 Interne Kommunikation Austausch

Mehr

Gesamtpositionierung als Basis des Marketing

Gesamtpositionierung als Basis des Marketing Gesamtpositionierung als Basis des Marketing Checkliste für Alters- und Pflegeheime Auszug aus der Publikation «Interne und externe Kommunikation im Unternehmen Heim» von Dr. Markus Leser (2004) Publikation

Mehr

Teil I Die strategische Dimension des Marketing 31 Video-Fallstudie Land Rover... 32

Teil I Die strategische Dimension des Marketing 31 Video-Fallstudie Land Rover... 32 Vorwort 21 ZurfünftendeutschenAuflage... 21 Lernhilfen in diesem Buch... 25 ZusatzmaterialienfürStudierendeundDozenten... 26 DieAutoren... 26 DieBearbeiter... 28 Teil I Die strategische Dimension des Marketing

Mehr

Aufgaben des strategischen Controlling

Aufgaben des strategischen Controlling Aufgaben des strategischen Controlling -Informationsfunktion -Bereitstellung von Methodenwissen -Führungsfunktion -Koordinationsfunktion -Anstoß- und Veränderungsfunktion Im Zentrum des operativen Controlling

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

Fallstudie Villeroy & Boch ABWL IV UE

Fallstudie Villeroy & Boch ABWL IV UE Fallstudie Villeroy & Boch 1 Die Ausgangssituation bei Villeroy & Boch Ausgangssituation Herr Boch ist ein älterer, fürsorglicher Patriarch mit ausgeprägtem Familiensinn" Familienunternehmen seit 1748

Mehr

Potenzielle Kunden: Wer könnte Interesse an meiner Leistung haben? Ich konzentriere mich auf:

Potenzielle Kunden: Wer könnte Interesse an meiner Leistung haben? Ich konzentriere mich auf: Arbeitsblatt 6: Die Marktdefinition i Potenzielle Kunden: Wer könnte Interesse an meiner Leistung haben? Ich konzentriere mich auf: Bedürfnis: Was könnte mein Produkt leisten? Welche Bedürfnisse könnte

Mehr

Grundlagen des Marketing - Mitschrift von Wolfgang Heinz

Grundlagen des Marketing - Mitschrift von Wolfgang Heinz Grundlagen des Marketing - Mitschrift von Wolfgang Heinz (Die Nummerierung in diesem Dokument ist fiktiv hat nichts zu sagen!!! Wer Rechtschreibfehler findet füttert sie bitte und bringt sie nächsteswochenende

Mehr

Strategie-Entwicklung

Strategie-Entwicklung Strategie-Entwicklung Business-Vortrag 2009 I Johannes F. Woll I Schweizer Degen. Print & Publishing Consulting 1 Strategie? Was ist denn das? Der Begriff»Strategie«leitet sich ab aus dem Griechischen,

Mehr

U-Entwicklung. Wir treiben Innovationen voran -und gestalten die Zukunft mit. Heimberg, 22.10.2008 / UR

U-Entwicklung. Wir treiben Innovationen voran -und gestalten die Zukunft mit. Heimberg, 22.10.2008 / UR Wir treiben Innovationen voran -und gestalten die Zukunft mit Heimberg, 22.10.2008 / UR Inhalt Markt-Analyse Unternehmens-Analyse OT-Strategie Grundsatz-Strategie Markteintritts-Strategie Plan Umsetzung

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Hermann Säbel / Christoph Weiser. Dynamik im Marketing. Umfeld - Strategie - Struktur - Kultur. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER

Hermann Säbel / Christoph Weiser. Dynamik im Marketing. Umfeld - Strategie - Struktur - Kultur. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER Hermann Säbel / Christoph Weiser Dynamik im Marketing Umfeld - Strategie - Struktur - Kultur 2., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER INHALTSVERZEICHNIS Dynamik im Marketingumfeld 1 1. Dynamik bei

Mehr

Erstellung eines Businessplans

Erstellung eines Businessplans Erstellung eines Businessplans Marktanalyse Marketing/Vertrieb Sitzung am 21.11.2011 Gliederung der Marktanalyse 1. Beschreibung des Gesamtmarktes 2. Marktsegmentierung 3. Marktpotenzial 4. Wettbewerbsanalyse

Mehr

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity www.bct-net.de Corporate Identity 1. Definition»Corporate Identity (CI) ist ein ganzheitliches Konzept, das verschiedene Bereiche eines Unternehmens betrifft. Als eine umfassende Kommunikations-Maßnahme

Mehr

0. Einleitung und Anforderungen. 2. Strategische Gestaltung und Positionierung. 3. Strategische Implementierung. 5. Einführung in die Fallstudie

0. Einleitung und Anforderungen. 2. Strategische Gestaltung und Positionierung. 3. Strategische Implementierung. 5. Einführung in die Fallstudie Übersicht 0. Einleitung und Anforderungen 1. Strategische Analyse 2. Strategische Gestaltung und Positionierung 3. Strategische Implementierung 4. Prozesse und Qualität 5. Einführung in die Fallstudie

Mehr

Technischer Betriebswirt IHK Material-, Produktions- und Absatzwirtschaft 6

Technischer Betriebswirt IHK Material-, Produktions- und Absatzwirtschaft 6 Grundlagen des Marketing... 2 Begriff Marketing... 2 Nicht-differenzierte Marktbearbeitung... 2 Marktsegmentierung... 2 Marketing-Mix... 3 Marktforschung... 3 Begriff & Aufgabe... 3 Vorgehensweise der

Mehr

IWW Studienprogramm. Vertiefungsstudium. Strategische Marketingplanung. Lösungshinweise zur 1. Musterklausur

IWW Studienprogramm. Vertiefungsstudium. Strategische Marketingplanung. Lösungshinweise zur 1. Musterklausur Institut für Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Weiterbildung GmbH Institut an der FernUniversität in Hagen IWW Studienprogramm Vertiefungsstudium Strategische Marketingplanung Lösungshinweise

Mehr

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien Methoden- Präsentation Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung Henstedt-Ulzburg, 7. Juli 2008 Bei der Entwicklung von Strategien haben wir ein System im Blick Ansatz bei der Entwicklung

Mehr

Erläuterungen zu den Themen des Seminars BWL WS 08/09

Erläuterungen zu den Themen des Seminars BWL WS 08/09 Erläuterungen zu den Themen des Seminars BWL WS 08/09 Deutschland als Wirtschaftsstandort im internationalen Vergleich: aktuelle Situation/konkreter Praxisbezug auf ein Unternehmen Informationsgewinnung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort Patrik van Dusseldorp... 9

Inhaltsverzeichnis. Vorwort Patrik van Dusseldorp... 9 Inhaltsverzeichnis Vorwort Patrik van Dusseldorp.................................... 9 1 Grundlagen........................................... 13 1.1 Was ist Marketing.......................................

Mehr

Strategisches Management. BATCON Business and Technology Consulting GmbH +43/664/

Strategisches Management. BATCON Business and Technology Consulting GmbH  +43/664/ Strategisches Management BATCON Business and Technology Consulting GmbH www.batcon.at office@batcon.at +43/664/88725724 1 Inhalte der Präsentation I Strategisches Management Abgrenzung der Begriffe und

Mehr

Thema: Absatz, Marketing und Vertrieb

Thema: Absatz, Marketing und Vertrieb Nr. n: 1 Zum Begriff des Absatzes zählt man alle Tätigkeiten eines Unternehmens, die darauf zielen dem Kunden Leistungen zu vermitteln. Welche drei Bereiche gehören dazu? A. Preispolitik B. Werbung C.

Mehr

Heute entdecken, was den Kunden morgen begeistert.

Heute entdecken, was den Kunden morgen begeistert. Consulting Heute entdecken, was den Kunden morgen begeistert. Mit effizienten Tools Innovationen schaffen und Kunden gewinnen. Eine Kooperation zwischen MBtech Consulting und dem Spiegel Institut Mannheim

Mehr

www. technikplusmarketing.de

www. technikplusmarketing.de Marktanalyse Doris Pfeffermann Technik Marketing Coaching www. technikplusmarketing.de I 1 Wozu Marktanalyse? Weil Sie wissen sollten, welche Faktoren Ihren Erfolg in Zukunft verursachen oder verhindern

Mehr

Dipl.-Ökonom Margret Bägel-Witte Dipl.-Betriebswirtin FH Jutta Treutlein. BWL III (Teil Marketing) 2. Semester WS 2005/06

Dipl.-Ökonom Margret Bägel-Witte Dipl.-Betriebswirtin FH Jutta Treutlein. BWL III (Teil Marketing) 2. Semester WS 2005/06 Dipl.-Ökonom Margret Bägel-Witte Dipl.-Betriebswirtin FH Jutta Treutlein BWL III (Teil Marketing) 2. Semester WS 2005/06 Inhaltsverzeichnis (1) 1. Lernziele 5 2. Grundlagen 7 2.1Begriffserklärung 8 2.2Entwicklung

Mehr

Wir ermöglichen eine schnelle und kundenorientierte Auftragsabwicklung.

Wir ermöglichen eine schnelle und kundenorientierte Auftragsabwicklung. QUALITÄTSPOLITIK Wir ermöglichen eine schnelle und kundenorientierte Auftragsabwicklung. Durch kontinuierliche Verbesserung und die Aufrechterhaltung des Qualitätsmanagementsystems festigen wir das Vertrauen.

Mehr

Inhalt. Marketingziele formulieren 31 Welche Marketingziele sind denkbar? Wie Sie Marketingziele formulieren Was tun bei Zielkonflikten?

Inhalt. Marketingziele formulieren 31 Welche Marketingziele sind denkbar? Wie Sie Marketingziele formulieren Was tun bei Zielkonflikten? 2 Inhalt Warum marktorientiert und kundengerecht handeln? 5 Was Marketing beinhaltet 6 Es kommt auf die Produkte an 8 Wie Sie bei der Entwicklung eines Marketingskonzepts vorgehen 11 Die Ausgangssituation

Mehr

[www.teia.de [SPC TEIA I. Marketing für mittelständische Unternehmen , VERLAG J LEHRBUCH 1

[www.teia.de [SPC TEIA I. Marketing für mittelständische Unternehmen , VERLAG J LEHRBUCH 1 [www.teia.de Marketing für mittelständische Unternehmen [SPC TEIA I LEHRBUCH 1, VERLAG J [1] Begriffe, Aufgaben und Inhalte des Marketing 12 1.1 Grundlegende Begriffe 12 Markt 12 Transaktionen 13 Bedürfnisse

Mehr

Was bedeutet Marketing?

Was bedeutet Marketing? Was bedeutet Marketing? Im Gegensatz zur weitläufig verbreiteten Meinung bedeutet Marketing nicht nur Werbung sondern die Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf den Markt. Marketing ist so grundlegend,

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Markenimage & Markentransferstrategien

Markenimage & Markentransferstrategien Markenimage & Markentransferstrategien Branchenbezogene Forschung Gesa von Wichert und Annett Wolf Conomic Marketing & Strategy Consultants Weinbergweg 23, 06120 Halle an der Saale Telefon: +49 345. 55

Mehr

Überblick über das Marketing-Management Die Besonderheiten des Bildungsmarketings

Überblick über das Marketing-Management Die Besonderheiten des Bildungsmarketings Überblick über das Marketing-Management Die Besonderheiten des Bildungsmarketings Prof. Dr. Heiner Barz Abteilung für Bildungsforschung und Bildungsmanagement Vorbehalte gegenüber Weiterbildungsmarketing

Mehr

Beratungsmodul: Market Due Diligence. Kompetenz: Market Insight

Beratungsmodul: Market Due Diligence. Kompetenz: Market Insight Beratungsmodul: Market Due Diligence Kompetenz: Market Insight Das Konzept der Market Due Diligence 2 /// Zukunftsorientierte Bewertung von Investitionszielen Die Market Due Diligence nimmt im Rahmen der

Mehr

SWOT-Analyse. Erkennen der strategischen Erfolgspotentiale

SWOT-Analyse. Erkennen der strategischen Erfolgspotentiale Kern-Business Checkliste SWOT-Analyse Grundlagen Eine SWOT Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen-Analyse (S=Strength; W=Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (O=Opportunities; T=Threats). Übersicht

Mehr

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Positionierung Grundlagen Die meisten Märkte sind gesättigt. Das Angebot ist entsprechend grösser als die Nachfrage. Dennoch bringen immer mehr Unternehmen immer mehr Produkte auf

Mehr

Stakeholder Management

Stakeholder Management Stakeholder Management Bruno Jenny Partner für Projekt und Portfoliomanagement Aktives Betreiben von Stakeholder Management Wird aktiv Stakeholder Management in den Projekten betrieben? Manchmal 42 % 34

Mehr

Supply Risk Managements

Supply Risk Managements Frühwarnsysteme als Bestandteil eines effektiven Supply Risk Managements Dr. Andreas Wels BME-/IHK-Forum Risikomanagement im Einkauf, Chemnitz, 25ster September 2008 Dr. Andreas Wels Frühwarnsysteme als

Mehr

2.2 Definition der Kommunikationsziele Zielsystem der Kommunikation

2.2 Definition der Kommunikationsziele Zielsystem der Kommunikation 1 2.2 Definition der Kommunikationsziele Zielsystem der Kommunikation Formulierung situationsadäquater Kommunikationsziele in der Form, dass das kommunikative Handeln präzise gesteuert und auf ganz bestimmte

Mehr

1 Einleitung... 1. 1.1 Ausgangssituation... 2. 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6

1 Einleitung... 1. 1.1 Ausgangssituation... 2. 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 XV Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 1 1.1 Ausgangssituation... 2 1.2 Explorative Voruntersuchungen zur Konkretisierung der Problemstellung... 6 1.3 Zielsetzungen und Abgrenzung... 9 1.4 Stand der Wissenschaft,

Mehr

Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1

Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1 Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1 Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«i Die Natur Ihrer Strategie

Mehr

Zusammengefasst können die Marktsegmentstrategie wie folgt dargestellt werden:

Zusammengefasst können die Marktsegmentstrategie wie folgt dargestellt werden: Zusammengefasst können die Marktsegmentstrategie wie folgt dargestellt werden: Abbildung: Undifferenzierte, differenzierte und konzentrierte Marktsegmentstrategie 7.5 Wettbewerbsstrategien In diesem Schritt

Mehr

Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie

Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie 1. Ausgangslage FIRMA NN ist ein führender Anbieter von in Deutschland. Man bewegt sich mit Ihrem Kernsortiment in einem Marktsegment

Mehr

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft?

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Forum 1 Marion Steffens, Gitte Langrebe Arbeitszeiten und geplanter Ablauf 11.00 12.30 Uhr: Erste Arbeitseinheit

Mehr

Positionierung. Gastvorlesung an der Universität Potsdam am 10.6.03 Alfred Kuß (FU Berlin) 10.6., Folie 1. Alfred Kuß, FU Berlin

Positionierung. Gastvorlesung an der Universität Potsdam am 10.6.03 Alfred Kuß (FU Berlin) 10.6., Folie 1. Alfred Kuß, FU Berlin Positionierung Gastvorlesung an der Universität Potsdam am 10.6.03 Alfred Kuß (FU Berlin) 10.6., Folie 1 Positionierung (Übersicht) Kennzeichnung der Positionierung Einordnung der Positionierung in die

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

Business Plan. Definition eines Geschäftsplanes. Grundsätzliche Überlegungen. Aufbau und Struktur eines Geschäftsplan. Hilfsmittel und Quellen

Business Plan. Definition eines Geschäftsplanes. Grundsätzliche Überlegungen. Aufbau und Struktur eines Geschäftsplan. Hilfsmittel und Quellen Business Plan Definition eines Geschäftsplanes Grundsätzliche Überlegungen Aufbau und Struktur eines Geschäftsplan Hilfsmittel und Quellen Was ist ein Geschäftsplan? Definition: Ein Geschäftsplan beschreibt

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Potential-Analyse: S W O T

Potential-Analyse: S W O T Signa AG Netzwerk für Unternehmens-Entwicklung Heidenerstrasse 52 CH - 9450 Altstätten +41 (0)71 244 44 35 +41 (0)71 244 44 36 Fax info@signa.ch www.signa.ch Potential-Analyse: S W O T Referat von Urs

Mehr

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation 4. MST-Regionalkonferenz NRW Workshop 4 Nationale und internationale Cluster / Netzwerke Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation Michael Astor Prognos AG Berlin, 19.10.2007

Mehr

Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen

Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen Thüringer Strategiewettbewerb für innovative Gründungen 2013 LEITFADEN STRATEGIEPAPIER GLIEDERUNGSEMPFEHLUNG STRATEGIEPAPIER Die nachfolgende Gliederung dient als Leitfaden für den Aufbau des Strategiepapieres

Mehr

Grundwissen Marketing. Heinz Kormann eidg. dipl. Verkaufsleiter

Grundwissen Marketing. Heinz Kormann eidg. dipl. Verkaufsleiter Grundwissen Marketing Heinz Kormann eidg. dipl. Verkaufsleiter GET Marketing- und Kaderschule 2014 GET Marketing- und Kaderschule Grundwissen Marketing Seite 2 / 79 Inhalt 1. Marketinggrundlagen... 5 1.1

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Teil 1: Marketing als Vorgang 31

Inhaltsverzeichnis. Teil 1: Marketing als Vorgang 31 Inhaltsverzeichnis Vorwort 21 Ansatz und Ziele unseres Buches 23 Zur 3. europäischen Auflage 24 Zur deutschsprachigen Ausgabe 25 Lernhilfen in diesem Buch 26 Die Autoren 27 Der Übersetzer 29 Danksagungen

Mehr