Die Gruppe in der Organisation

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1 Die Gruppe in der Organisation Silvia Sippel & Vanessa Wenk, 3.Semester Medien & Kommunikation WiSe 2004/2005

2 Inhalt 1. Einleitung und Begriffsklärung 2. Gruppenbildung 3. Gruppenstrukturen & Gruppenprozesse 4. Leistung & Motivation 5. Formen der Gruppenarbeit 6. Kreativitätstechniken 7. Vor- und Nachteile der Gruppe 8. Bewertung von Gruppenprozessen 9. Exkurs 10.Literatur

3 1. Einleitung & Begriffsklärung 1.1 Gruppe im Alltags- und Wissenschaftsverständnis Gruppe = Mehrzahl von Menschen, die irgend etwas miteinander verbindet Betrachtung des Menschen im Plural (Hofstätter 1957) bietet sehr grobes Raster und ist für Beschreibung von Gruppen in Organisationen nicht besonders hilfreich anderes wichtiges Merkmal: Möglichkeit zur unmittelbaren Interaktion, die Möglichkeit miteinander in Verbindung zu treten (Rosenstiel 1980) außerdem ist Vorhandensein bzw. Herausbilden von gemeinsamen Werten, Einstellungen und Normen, die das Verhalten in Gruppen steuern (Sherif & Sherif 1969) ein weiteres entscheidendes Bestimmungsstück von Gruppen

4 1. Einleitung & Begriffsklärung 1.1 Gruppe im Alltags- und Wissenschaftsverständnis auf Grundlage der Gemeinsamkeiten organisieren sich Menschen in Gruppen gemäß ihrer Fähigkeiten, Neigungen und Vorlieben für jedes Gruppenmitglied bildet sich Status heraus Rollenverhalten aufgrund des Persönlichkeits- und Fähigkeitenprofils des einzelnen Gruppenmitglieds entwickelt sich Rollendifferenzierung daraus entsteht Gruppenstruktur (Merkmal: Rangordnung) Rangordnung durch Organigramm vorgegeben Organigramm soziale Struktur in Betrieb

5 1.2 Definition Gruppe Eine sozialpsychologische Gruppe ist ein organisiertes System von zwei oder mehr Individuen, die so miteinander verbunden sind, dass in einem gewissen Grade gemeinsame Funktionen möglich sind, Rollenbeziehungen zwischen den Mitgliedern bestehen und Normen existieren, die das Verhalten der Gruppe und aller ihrer Mitglieder regeln. (McDavid, Harari 1968: 237)

6 1.3 Klassifizierung Bei der Beschreibung von Gruppenphänomenen werden formale (formelle) und informelle Arbeitsgruppen unterschieden, wobei das Kriterium für die Unterscheidung das Vorhandensein bzw. Fehlen von Vorgaben ist: in Unternehmen wird zur Gewährleistung der Funktionsfähigkeit eine vorgegebene Struktur von Aufgaben und Fähigkeiten vorausgesetzt formelle Arbeitsgruppen spielen dahingegen persönliche Beziehungen oder interdisziplinärer Zuschnitt von Aufgaben eine Rolle informelle Gruppen

7 Bsp.: Forschungsund Führungsteams 1.3 Klassifizierung Kennzeichen formaler Arbeitsgruppen: durch Organigramm vorgegebene Gruppenstärke vordefinierte Aufteilung von Zuständigkeiten für alle Mitarbeiter in Gruppe verbindliches Abteilungsziel werden von Organisationsleitung unter Berücksichtigung technischer Erfordernisse und Zielsetzungen gebildet Bildung sowohl langfristig als auch für kurze Zeiträume = Zweckgemeinschaft

8 1.3 Klassifizierung informelle Gruppen entstehen auf der Grundlage der Persönlichkeiten der beteiligten Individuen Hauptkriterien: Sympathie und gegenseitige Wertschätzung Entwicklung erfolgt häufig spontan ( offene Gruppierung der Organisationsmitglieder) unterschiedlich stabil hinsichtlich Dauer und beteiligter Personen auch hier: gemeinsames Ziel und Interesse Cliquen hingegen sind Gruppen in der Organisation, die in ihrer Zusammensetzung vom Organisationsplan abweichen und in ihrem Verhalten der Organisationsnorm widersprechen

9 1.3 Klassifizierung Gruppen können außerdem unterschiedliche Größen haben und nach eben diesem Kriterium klassifiziert werden: 1. Dyade: 2 Personen 2. Kleinstgruppen: etwa 2-6 Personen 3. Gruppen: 3- etwa 30 Personen 4. Großgruppen: zumeist über 25 Personen Grenzen meist uneinheitlich am ausführlichsten untersucht sind Dyaden in Realität kommen am häufigsten Gruppen von 5 und weniger Teilnehmern vor

10 1.3 Klassifizierung Auch hinsichtlich zeitlicher Erstreckung kann differenziert werden: 1. ad- hoc- Gruppen 2. regelmäßige Arbeitsgruppen (einmal wöchentlich 2 Stunden) 3. Dauerarbeitsgruppen (werktäglich etwa 8 Stunden) 4. Gruppen, die auf Monate hinaus 24 Std. täglich gemeinsam verbringen (z.b.: Forscher in Antarktis) weitere Klassifizierungsmöglichkeiten: 1. Lebensalter der Beteiligten 2. Art der Zusammensetzung (versch. Grade von Homogenität und Heterogenität) 3. Konstanz der teilnehmenden Mitglieder (Astronautengruppe bis hin zu Seminar ohne Anwesenheitspflicht)

11 2. Gruppenbildung 2.1 Variablen Von welchen Variablen hängt nun die Gruppenbildung ab? Kontakthäufigkeit der Mitglieder wahrgenommene Ähnlichkeit der Mitglieder (gem. Sprache; gem. Freizeit- und Arbeitsgestaltung) Belohnung, die sich Mitglieder vom Anschluss an Gruppe erwarten drohende Gefahr von Außen (anstehende Entlassungen)

12 2.2 Prozess der Gruppenbildung 4 stufiger Prozess der Gruppenbildung nach Tuckman (1965): Performing: eigentliche Leistun Norming: Spielregeln festlegen & daran halte Storming: Rollenzuweisung, Rangordnung aushandeln, Rivalitäten um Macht & Einfluss Forming: Kennen lernen & Bild voneinander machen

13 3. Gruppenstrukturen und Gruppenprozesse 3.1 Gruppenstrukturen Gruppenstrukturen entsprechen Kommunikationsstrukturen Kommunikation: Kette Kommunikation: Kreis Kommunikation: Alpha Kommunikation: Ypsilon Kommunikation: Stern, Rad Kommunikation: Vollstruktur

14 3.1 Gruppenstrukturen Die Gruppenstruktur gibt Auskunft darüber, wie Kommunikationsprozesse in einer Gruppe ablaufen. Kommunikation ist eine unabdingbare Voraussetzung für Abläufe in der Gruppe Sachziele können ohne Austausch von Informationen nicht umgesetzt werden Zur Analyse von Kommunikationsprozessen wird oft die nach ihrem Erfinder benannte Lasswell-Formel verwendet: Wer sagt was zu wem, auf welchem Kanal, mit welchem Effekt?

15 3.1 Gruppenstrukturen Rosenstiel (1980) spezifizierte: Wer: Was: Wem: Kanal: Effekt: der Kommunikator (z.b. der Vorgesetzte) die Botschaft (z.b. ein Arbeitsauftrag) der Empfänger (z.b. ein Mitarbeiter) das Medium (z.b. schriftliche Mitteilung oder Gespräch) das Resultat (z.b. die erledigte Aufgabe) Weiterhin entscheidend für das Resultat sind: die Situation, in der kommuniziert wird nicht-verbale Äußerungsformen (z.b. Gestik und Mimik)

16 3.1 Gruppenstrukturen Zusammenhang zwischen Gruppenstruktur und Organisationsstruktur: OE 1 OE G1 3 OE 7 OE 4 OE 5 OE 6 G2 OE 9 OE 10 OE 11 OE 12 OE 13 Im Fall G1 stimmt die Gruppenstruktur größtenteils mit der Organisationseinheit OE 2 überein. G2 geht über die strukturell festgelegten Organisationseinheiten hinweg (informelle Gruppe zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse).

17 3.2 Gruppenprozesse Bei der Untersuchung von Gruppenprozessen stehen Fragen im Mittelpunkt wie: Wie entstehen Gruppenstrukturen? Wie verändern sie sich? Wie wird der Zusammenhalt in einer Gruppe gefördert? Warum treten Isolierungstendenzen auf? Zum Verständnis von Gruppenprozessen werden analysiert: Gruppenzusammenhalt (Gruppenkohäsion) Gruppennorm Dependenz von der Gruppe

18 Gruppenzusammenhalt (Gruppenkohäsion) Die durchschnittliche Attraktivität der Gruppe für ihre Mitglieder. Das Resultat aller Anreize, wegen derer jedes einzelne Mitglied in der Gruppe verbleibt. Zwei wesentliche Komponenten: 3.2 Gruppenprozesse emotionale zwischenmenschliche Beziehungen (gegenseitige Sympathie) Attraktivität im Hinblick auf die Erfüllung rationaler Sachziele Warum ist der Gruppenzusammenhalt wichtig? Voraussetzung für das Erreichen von Sachzielen positives Gefühl von Zusammenhalt und Nähe Wir-Gefühl

19 3.2 Gruppenprozesse Gruppennorm Eine von allen Mitgliedern geteilte Erwartung, wie alle Mitglieder der Gruppe in bestimmten Situationen denken und handeln sollen. Spielregeln für die gemeinsame Kommunikation und Kooperation, über die bei den Gruppenmitgliedern ein Konsens besteht. Entstehung arbeitet eine Gruppe eine gewisse Zeit zusammen, geht die Streuung des interindividuell beobachtbaren Verhaltens zurück es bildet sich ein standardisiertes Verhalten der Gruppenmitglieder heraus (zumindest bezüglich der für die Gruppe bedeutsamen Verhaltensbereiche) es entstehen so genannte Gruppennormen

20 3.2 Gruppenprozesse Kennzeichen die Gruppenmitglieder sind durch die vorgegebene Normen an einen Verhaltensrahmen gebunden sofern Normen etabliert sind, werden sie von den Gruppenmitgliedern nicht mehr in Frage gestellt (oft sind sie nicht einmal mehr bewusst, da durch einen Prozess der Internalisierung im Individuum verankert) und ihre Übertretung ruft Schuldgefühle hervor Gruppennormen und Sanktionen können entweder durch die Gruppenmehrheit oder aber von einem autoritären Gruppenmitglied vorgegeben werden

21 3.2 Gruppenprozesse Einhaltung Gruppennormen stellen zwar nicht unbedingt einengende Zwänge dar, dennoch wird ihre Verbindlichkeit durch Sanktionen gewährleistet: Verhalten nach den gängigen Normen wird belohnt vom Toleranzrahmen abweichendes Verhalten wird bestraft Konformität ist abhängig von Persönlichkeitsvariablen (Charaktereigenschaften, Temperament) Situationsfaktoren (Größe/Struktur einer Gruppe) zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb einer Gruppe Unklarheit oder Unsicherheiten in den Bestimmungen und Anweisungen der Organisation

22 3.2 Gruppenprozesse Dependenz von der Gruppe Abhängigkeit des Gruppenmitglieds von der Gruppe, das bei Verlust der Gruppenmitgliedschaft Vorteile einzubüßen fürchtet, die es woanders nicht zu erreichen glaubt. Beispiel: Kohäsion (Gruppenzusammenhang) und Dependenz Fall 1: hohe Kohäsion und geringe Dependenz geringer Absentismus und niedrige Fluktuation Fall 2: geringe Kohäsion und hohe Dependenz hoher Absentismus und geringe Fluktuation

23 3.3 Partizipation durch die Gruppe Partizipation = Beteiligung der Mitglieder einer Organisation an für sie relevanten Entscheidungen durch Mitberatung oder Mitbestimmung

24 4. Leistung und Motivation 4.1 Leistung Zusammenhang zwischen Gruppenkohäsion und Leistungsnorm: Wie der Zusammenhalt einer Gruppe und ihre Leistung zusammenhängen, ist nicht vorgegeben: in einer Gruppe mit hoher Kohäsion können sowohl hohe Leistung als auch Boykott eine Norm sein in einer Gruppe mit geringer Kohäsion können z.b. gemeinsame Ziele fehlen, was sich negativ auf die Leistung auswirkt Beeinflussung der Leistung einer Gruppe durch eine Führungskraft bei hoher und niedriger Kohäsion Hohe Kohäsion Leistungsinduktion positiv Leistungsinduktion negativ Niedrige Kohäsion

25 4.1 Leistung Wegge (2001) beobachtete: positiver Zusammenhang zwischen Kohäsion und Leistung zeigt sich eher in kleineren Gruppen wichtig für Zusammenhang ist vor allem Attraktivität der Aufgabe, welche die Gruppe zu bewältigen hat auch bei schwierigen Aufgaben wirkt sich eine hohe Kohäsion positiv auf die Leistung der Gruppe aus

26 4.2 Motivation Die Leistung einer Gruppe hängt eng mit deren Motivation zusammen. durch bestimmte Gruppenphänomene wird die Motivation erhöht, durch andere wiederum gesenkt. Erhöhung der Motivation (nach Wegge, 2001) 1. Social faciliation-effekt (Soziale Förderung) Leistung steigt durch Beobachtet-Werden (faktisch oder angenommen) z.b. kann Rivalität dazu führen, dass eine Person mehr leisten will 2. Köhler Effekt (Ansteckungs-/Aufschaukelungseffekt) beschränkt sich auf Bearbeitung motorischer Aufgaben, wenn kleine Gruppe durch gemeinsame Anstrengung mehr erreichen kann als es aufgrund (maximaler) Einzelergebnisse der Beteiligten möglich wäre

27 4.2 Motivation 3. Social compensation-effekt (Aufopferung) ein Gruppenmitglied strengt sich besonders an, obwohl die anderen wenig leisten Gründe dafür können sein: durch die persönliche Leistung der Einzelperson wird die Gruppenleistung bestimmt eine Person erwartet, dass die anderen Mitglieder nur ungenügend zur Leistungserzielung beitragen es scheint besonders wichtig, eine bestimmte Gruppenleistung zu erreichen

28 4.2 Motivation Motivationsverluste 1. Social loafing-effekt (sozialer Müßiggang) Personen mit Leistungsunterschieden bearbeiten Aufgabe und werden am gemeinsamen Ergebnis gemessen das Verantwortlich-Sein für ein Ergebnis kann gerade bei leistungsstarken Mitgliedern zu reduzierter Leistung führen Folgende Aspekte sind dabei von Bedeutung: Leistungsergebnisse der Mitglieder sind nicht bewertbar die gestellte Aufgabe wird als belanglos eingestuft Beurteilung der Gruppenleistung erscheint unklar Gruppe kennt sich kaum/gar nicht oder ist zu groß jeder denkt: die anderen erzielen ein gutes Leistungsergebnis ein Individuum denkt, seine Leistung sei überflüssig Entscheidung dazu ist meist unbewusst

29 4.2 Motivation 2. Free rider-effekt (Trittbrettfahrer) Person hat Eindruck, ihre Leistung sei überflüssig, weil die anderen Gruppenmitglieder so viel Leistung erbringen, dass das angestrebte Ergebnis mit Sicherheit erreicht wird im Unterschied zu 1. handelt es sich hierbei um eine bewusste Entscheidung. Sucker-Effekt ( Nicht der Dumme sein wollen ) kann durch Trittbrettfahrer auftreten, wenn eine Person den Eindruck hat, dass sich die anderen Gruppenmitglieder zu wenig für die Gruppenaufgabe einsetzen Person reduziert daraufhin Leistung

30 5. Formen der Gruppenarbeit 1. Projektgruppen: gebildet, um Arbeitsauftrag bzw. Projekt zu erfüllen Auftrag von oben MA versch. Bereiche nötig endet Projekt, löst sich auch Projektgruppe auf Dauer & Handlungs- und Entscheidungsspielraum je nach Projektkonzeption Vorteile: mittels interdisziplinär zusammengesetzter Arbeitsgruppen können qualitativ hochwertige Leistungsergebnisse auch bei relativ knappen Zeitrahmen erhalten werden komplexe Aufgaben können von vornherein i.s. ganzheitlicher Vorgehensweise angegangen werden Nachteile: MA aus versch. Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen müssen interdisziplinär zusammenarbeiten, um Projektziel zu erreichen Projektleiter ist nicht nur für effiziente Sachleistung verantwortlich, sondern auch für kompetentes Umgehen mit gruppendynamischen

31 2. Qualitätszirkel: 5. Formen der Gruppenarbeit freiwillige Teilnahme nicht von oben vorgegebene Aufgaben besteht aus 5-10 Personen + 1 Moderator regelmäßig stattfindende Treffen Erarbeiten von Lösungsansätzen für Qualitätsprobleme 3. Klassische Arbeitsgruppen: strenge Funktions- und Aufgabenteilung Kontrolle der Arbeitsleistung durch vor- und nachgelagerte Gruppen 4. Fertigungsteams: Integration von indirekten Formen der Produktion in Fertigung Vielfalt der Tätigkeit höher als in klass. Arbeitsgruppen jeder einzelne Arbeiter muss in Lage sein, verschiedene Aufgaben übernehmen zu können

32 5. Formen der Gruppenarbeit 5. Teilautonome Arbeitsgruppen: Arbeit weitestgehend eigenverantwortlich mehreren Arbeitenden wird gemeinsame Aufgabe in gemeinsamer Verantwortung dauerhaft übertragen räumlich und organisatorisch abgegrenzte Produktionseinheit Aufgabe soll Herstellung eines gemeinsam erzeugten (Teil-) Produktes dienen und ist in Teilaufgaben untergliedert Arbeitsgruppe bestimmt selbst/gemeinsam über Koordination der Arbeitsabläufe, Rollen-, Funktions- und Ressourcenverteilung jedes Mitglied der Arbeitsgruppe kann mehrere, verschiedenartige, anspruchsvolle Teilaufgaben ausführen

33 6. Kreativitätstechniken 1. Beispiel: Brainstorming (Paradebeispiel für Überlegenheit der Gruppe) in Gruppe sollen zu einem Thema möglichst viele kreative Ideen gesammelt werden Teilnehmer werden instruiert, ungehemmt zu vorgegebener Aufgabe möglichst viele Ideen in Gruppe laut und spontan zu nennen ( der Phantasie freien Lauf lassen ) bewertende Aussagen sind untersagt Einzelne Beiträge sollen knapp formuliert werden Brainstorming in schriftlicher Form = Brainwriting Annahme: Anregungen durch die Dynamik der Situation und wechselseitige Befruchtung, Aufnahme und Weiterverarbeitung von Ideen anderer führt zu Ergebnis, welches dem der Einzelarbeit einer gleich großen Anzahl von Versuchsteilnehmern überlegen ist

34 6. Kreativitätstechniken 2. Beispiel: Mind Maps ( = Gedankenkarten) mehr als nur unstrukturierte Ideenfindung (Vorteil zum Brainstorming) Grundgedanke: Vorteile: alle Ideen werden festgehalten Initialidee wird in Mitte des Blattes geschrieben und Vorschläge, die sich daraus ergeben, werden mit den daraus erwachsenden gedanklichen Verästelungen um dieses Zentrum positioniert Ergänzungen sind jederzeit möglich & stören Übersichtlichkeit der Map nicht sobald Map fertig gestellt, sind alle erforderlichen Informationen sofort verfügbar Eliminierung des Problems, mehrere

35 7. Vor und Nachteile der Gruppe

36 8. Bewertung von Gruppenprozessen

37 9. Exkurs 9.1 Aschs Experiment zum Gruppendruck Wahrnehmungsexperiment (Gruppe von 8 Personen): 2 optische Vorlagen eine davon enthält gerade schwarze Linie (Standardreiz) andere enthält jeweils drei Linien unterschiedlicher Länge (Vergleichsreize) Aufgabe: welcher der 3 Vergleichsreize hat genau Länge des Standardreizes? 12 Tafeln mit je 3 Vergleichslinien Standardreiz immer derselbe Trick: 7/8 Teilnehmern von Versuchsleiter vorinstruiert (Auftrag: einheitlich in vorgegebener Art & Weise bei Teil der Beurteilungen falsche Vergleichslinien benennen)

38 9.1 Aschs Experiment zum Gruppendruck Versuchsaufbau: 1. optische Vorlage (Standardreiz) 2. optische Vorlage (Vergleichsreize)

39 9.1 Aschs Experiment zum Gruppendruck Wie verhält sich ein Mensch, wenn er sich einer einheitlichen Gruppenaussage gegenüberbefíndet, die jedoch mit der eigenen Wahrnehmung nicht übereinstimmt? Ergebnis: 1/3 der Teilnehmer schließt sich unter Gruppendruck gegen besseres Wissen der Gruppenmeinung an Anzahl derer, die Gruppendruck erliegen, hängt im Wesentlichen von Versuchsbedingungen ab (in freundlichem Klima wagt man eher zu widersprechen) Größenordnung der Abweichung der falschen Vergleichsreize vom Standardreiz von Bedeutung Asch hat Vergleichslinien so unterschiedlich gewählt, dass in Kontrollversuchen (schriftliche Beantwortung ohne sozialen Einfluss) durchweg richtige Zuordnungen möglich waren

40 9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell ierbei handelt es sich um eines der meistverwendeten Modelle zur Dynamik nnerhalb einer Gruppe und es wurde 1973 von Schindler entwickelt. α α 1 α 2 β γ 1 γ 2 γ 3 Ω Gegner

41 9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell Die Komponenten: α:leistungsträger. Diese Position ist oft doppelt besetzt. α 1 : Leistungsperson für Sachfragen, eingeschätzt als kompetent, aber nicht unbedingt gemocht α 2 : Sympathieträger Ω:Sündenbock. Dabei kann es sich um ein Individuum oder eine Untergruppe handeln. Keiner mag ihn oder sie. Meinungen und Vorschläge von Ω werden von der Gruppe nicht eingebracht, er wird oft nicht miteinbezogen Rolle des Bösen, für die Stabilisierung einer Gruppe wichtig

42 9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell : Der Gegner ist außenstehend, während der Sündenbock innerhalb der Gruppe steht. Gegner und Sündenbock haben oft gemeinsame Merkmale. β: Hat den Mut, α zu kritisieren und kontrolliert diesen gewissermaßen auch. potentieller Gruppenführer, wird von der Gruppe auch prinzipiell auch als solcher anerkannt gibt es Probleme in der Gruppe, wendet sie sich an β, sie halten ihn für kompetent und stellen ihn sich an der Stelle von α vor Führungskraft α hat in gewissem Maße Angst vor β

43 9.2 Schindlers gruppendynamisches Modell γ: Einfache Gruppenmitglieder. γ müssen die Führung von α anerkennen γ fühlen sich in einer funktionierenden Gruppe relativ wohl γ 1 : γ 2 : γ 3 : es herrscht keine Revolutionsstimmung Der Mitläufer. Still, arbeitsam, schätzt α, schützt diesen aber eher passiv, will seine Ruhe. Der Helfer, Zuarbeiter und Nutznießer. Er setzt sich aktiv für α ein. α ist angewiesen auf γ 2. Der Normenüberwacher, Ideologe und Kontrolleur. Er hat eher Sympathien für B als für α, welchen er an seinen eigenen Ansprüchen misst. Er braucht von anderen vorgegebene Ziele.

44 10. Literatur Sader, Manfred (1998): Psychologie der Gruppe Grundlagentexte der Psychologie, 6., überarbeitete Auflage, Weinheim & München: Juventa Verlag. Diergarten, Dagmar (1994): Der Betrieb als soziales System: Verhalten in Gruppen in: Gros, Eckhard (Hrsg.): Anwendungsbezogene Arbeits- Betriebs- und Organisationspsychologie Eine Einführung, Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie, S Wüstner, Kerstin (2004): Reader Organisationspsychologie Wintersemester 04/05, Augsburg, S

45 Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!