Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Beschaffung/Materialwirtschaft und Produktion Themenbereich: Beschaffung

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1 Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Beschaffung/Materialwirtschaft und Produktion Themenbereich: Beschaffung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Begriffsgrundlagen Ziele und Aufgaben der Beschaffung/Materialwirtschaft Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungsstrategie Strategische Entscheidungstatbestände der Beschaffung/Materialwirtschaft - Festlegung der Fertigungstiefe - Sourcingoptionen und Strategische Lieferantenauswahl - Wahl der Breitstellungsprinzipien Operative Entscheidungstatbestände der Beschaffung/Materialwirtschaft - Bedarfsermittlung - Optimale Bestellmenge - Gestaltung des Beschaffungsprozesses Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

2 Literaturhinweise Hinweise zum Selbststudium Gienke, H.; Kämpf, R.: Handbuch Produktion, München 2007 Wannenwetsch, H.: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion, Heidelberg 2010 (als Download unter springerlink: Glöckner, H.; Reinder P.; de Rooij, W.: Importance of the Kralijc matrix as a strategic tool fpr modern purcasing, in: LogForum - Electronic Scientific Journal of Logistics - Issue 3/2005, S

3 Grundbegriffe Stufen des (Beschaffungs-) und Produktionsprozesses Input Throughput Output Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe Betriebsmittel Arbeitsleistung Rechte, Dienste, Vorprodukte Anzahl und Vernetzung der Produktionsstufen Wiederholungsgrad der Produktion (Repetitionstyp) Räumliche Anordnung der Produktiveinheiten (Anordnungstyp) Sachgüter Dienstleistungen Rechte Abfälle 3

4 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Begriff der Materialwirtschaft Die Materialwirtschaft umfasst alle Aktivitäten zur Versorgung des Unternehmens bzw. des Produktionsprozesses mit Inputfaktoren des periodisch wiederkehrenden Bedarfs. Die klassische Materialwirtschaft befasst sich nur mit dem Einkauf im Sinne rechtlicher Verfügbarmachung und der Beschaffungslogistik als Lagerung und (externer) Transport der Beschaffungsobjekte. Zur integrierten Materialwirtschaft wird darüber hinaus die innerbetriebliche Logistik (Produktionslogistik) gezählt. Materialwirtschaft Materialbeschaffung inkl. Einkauf Materiallagerung/ -verwaltung Materialentsorgung Materialdisposition (Fertigung) 4

5 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Abgrenzung der Begriffe Einkauf, Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft total integrierte Materialwirtschaft erweiterte integrierte Materialwirtschaft integrierte Materialwirtschaft Fertigungs- Beschaffung Lagerung Transport Entsorgung Distribution planung/- Einkauf steuerung Die Materialwirtschaft umfasst die Gesamtheit aller material- und informationsbezogenen Funktionen, ergänzt um die Aufgaben der Planung und Steuerung, die sich, beginnend mit den marktorientierten Aufgaben des Einkaufs, über die unterschiedlichen Fertigungsstufen bis zur Warenverteilung der Fertigwaren an die Kunden und deren Entsorgung erstreckt. 5

6 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Abgrenzung Materialwirtschaft (klassisch, integriert) und Logistik 6

7 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Begriffe/Begriffsabgrenzungen im Überblick Begriff Beschaffung Materialwirtschaft Produktion Logistik Supply Chain Management Begriffsabgrenzung Versorgung der Unternehmensprozesse mit nicht selbst erstellten Inputfaktoren (insbes. Repetierfaktoren); Erlangung der Verfügungsgewalt über die Materialien/Güter, die in den Produktionsprozess eingehen sollen. Management des Materialflusses im Rahmen der Liefer-Empfangs-Beziehungen zwischen den Partnern der Lieferkette eines Unternehmens von der Beschaffung bis zum Rückfluss (Retro-Distribution [Leergut], Recycling, Abfallentsorgung). Industrieller Abbau von Rohstoffen, Be- und Verarbeitung von Rohstoffen, Material und Gütern sowie Erstellung von Dienstleistungen. Alle Tätigkeiten zur Raum- und Zeitüberbrückung (Bestellabwicklungsprozess, Lagerhaltung, Verpackung, Transport) Zielorientierte Gestaltung der Liefer-Empfangs-Beziehungen zwischen den Partnern der Lieferkette eines Unternehmens mit dem Ziel den Informations- und Materialfluss zwischen den internen und externen Lieferanten und seinen produzierenden Bereichen zu optimieren. 7

8 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Objekte der Materialwirtschaft Rohstoffe: Stoffe, die unmittelbar in das Endprodukt eingehen. Objekte der Materialwirtschaft Inputfaktoren des periodisch wiederkehrenden Bedarfs Differenzierung nach ihrer mengen-, wertmäßigen Bedeutung Differenzierung nach ihrem Veredelungs-/ Reifegrade A-Güter B-Güter C-Güter Roh-/Hilfs- Betriebsstoffe Halbzeuge Fertigteile Handelsware Betriebsstoffe: Stoffe, die mittelbar oder unmittelbar bei der Herstellung des Produktes verbraucht werden. Betriebsstoffe werden nicht zum Bestandteil des Endproduktes. Hilfsstoffe: Stoffe, die unmittelbar in das Endprodukt eingehen. Hilfsstoffe erfüllen nur eine Hilfsfunktion und haben nur einen geringen mengen- und wertmäßigen Anteil. Halbzeuge: vorgefertigte Rohmaterialformen (Rohlinge, vgl. Rohstoffe) Zulieferteile: Güter, die als eigenständige Komponenten in das zu fertigende Endprodukt eingehen. Zulieferteile können unterschiedliche Reifegrade haben. 8

9 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Entwicklungstrends im Bereich der Materialwirtschaft Fokussierung auf Kernkompetenzen und Nutzung von Outsourcingoptionen Globalisierung von Produktion und Beschaffung Übergang von der Teile- zur System- und Modulbeschaffung Integration der Lieferanten (und der Kunden) in die Wertschöpfungskette (Supply Chain Management) Mass Customization und steigende Produkt-/Variantenvielfalt Zunehmender Wettbewerb (Engpässe) und steigende Volatilität auf den Beschaffungs-/Rohstoffmärkten Zunehmende Komplexität und zunehmende Abhängigkeiten/Risiken entlang der Lieferkette Reduzierung der Produktlebenszyklen und steigende Nachfragevolatilität Zunehmende Kundensensibilität bezüglich Liefertreue und Preis (Preiswettbewerb) Zunehmendes Kundenbewusstsein für eine nachhaltige Beschaffung und Produktion (green procurement) 9

10 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Entwicklungstrends im Bereich der Materialwirtschaft früher heute Einkauf operative Funktion - Einkauf = Kostenfaktor - geringe Bedeutung/Wertschätzung nicht optimierte Prozesse - komplexe Strukturen - geringe IT-Unterstützung einseitige Sichtweisen - Preis als zentrales Entscheidungskriterium - kurzfristig ausgerichtete Lieferantenbeziehungen Wertschöpfungsorientierung Prozessorientierung Partnerorientierung Einkauf strategische Funktion - Beschaffung = Erfolgsfaktor und Werttreiber optimierte Prozesse und Strukturen - Konzentration auf Kernkompetenzen - integrierte IT-Unterstützung ganzheitliche Sichtweisen - langfristig, partnerschaftlich ausgerichtete Lieferantenbeziehungen Quelle: in Anlehnung an Gienke, H.; Kämpf, R.: Handbuch Produktion, München 2007, S

11 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Ziele der Materialwirtschaft Sachziele Zentrales Sachziel der Materialwirtschaft ist die bedarfsgerechte Materialversorgung (Sicherheitsstreben) in mengenmäßiger qualitativer zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Neben dem Ziel der Versorgungssicherheit lassen sich weitere (Unter-)Ziele formulieren: hoher Servicegrad (Anzahl innerhalb der bestätigten Lieferzeit gelieferten Aufträge) Qualitätssicherung nachhaltige Lieferantenbeziehungen Beschaffungsflexibilität ökologische Aspekte der Beschaffung Impulse für Entwicklung und Konstruktion Formalziele Minimierung der Kosten der Materialbeschaffung, der Materiallagerung und der -bereitstellung (Liquiditäts- und Rentabilitätsstreben) direkte Materialkosten (Einkaufspreis) Dispositionskosten, Kosten der Bestellabwicklung Materialflusskosten (Transport, Lagerhaltung) - Lagerhaltungskosten - Zins-/Kapitalbindungskosten - Kosten der Lagerbewirtschaftung (Raummieten, Personal, Energie,...) Fehlmengenkosten 11

12 Grundüberlegungen und Begriffsabgrenzungen Aufgaben des Materialmanagements Analyse und Zielbildung Strategieformulierung/ -implementierung Operatives Materialmanagement Ableitung der Beschaffungsziele aus den Unternehmenszielen Analyse strategierelevanter, beschaffungs-(markt)spezifischer Umweltzustände (unternehmensintern, unternehmensextern) Ermittlung des langfristigen, zukünftigen Materialbedarfs (strategisches Absatz-, Entwicklungs-, Produktionsprogramm langfristige Sicherung der Versorgungspotenziale Beschaffungsmarktforschung Make- or Buy-Entscheidung Festlegung der Beschaffungspolitik strategische Lieferantenauswahl Festlegung der Bereitstellungsprinzipien Gestaltung der Beschaffungsorganisation Bedarfsermittlung Bestandsermittlung Optimierung der Beschaffungsmengen Ermittlung der Beschaffungstermine Durchführung des operativen Beschaffungsprozesses 12

13 Beschaffungsstrategie Materialwirtschaftliche Ausgangsanalyse Analyse interner Strukturen und Prozesse Stärken-/Schwächenanalyse des Bereichs (Materialwirtschaft/Beschaffung) Klassifikation und Analyse der (zukünftigen) Verbrauchs-/Bedarfssituation - Materialportfolio (Versorgungsrisiken) - Lieferantenportfolio (Abhängigkeiten) - ABC-Analyse (Wert-/Mengenstrukturen) - XYZ-Analyse (Verbrauchsverläufe) - etc. Ausgangsanalyse Beschaffungsmarktforschung/-analyse Marktstruktur (Anbieter, Nachfrager) Strukturentwicklung/-prognose (Konzentration, Verflechtungen) Marktentwicklung (Volumen, Mengen, Preise) etc. 13

14 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Stärken-/Schwächenanalyse des Funktionsbereichs Beschaffung/Materialwirtschaft Analyse möglicher Stärken/ Schwächen auf der Basis von Check-Listen (Selbstbewertung/Self-Assesment) Quelle: Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2011, S. 57) 14

15 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Analyse der Lieferantenstruktur Quelle: Hug, W

16 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Analyse der Material-/Beschaffungsstruktur: Kralijc-Matrix Materialklasse Verhalten/Strategie hoch Standardmaterial Material-/Teilestandardisierung, Bestandsoptimierung, Optimierung der Auftragsmengen; Versorgungsrisiko Engpass- Material (Produkte) Standard- Material (Produkte) Strategisches Material (Produkte) Hebelmaterial (Produkte) Strategisches Material Engpassmaterial Präzise Bedarfsprognosen, umfassende Marktforschung, Aufbau von Wertschöpfungspartnerschaften/Lieferantenbeteiligungen zur Absicherung der Beschaffungsmöglichkeiten, Risikoanalysen, regelmäßige Überprüfung der Make-or-Buy-Entscheidung regelmäßige Beobachtung/Kontrolle der Liefersituation, Absicherung der Mengenverfügbarkeit (Sicherheitsbestand), ggf. Suche nach Alternativmaterialien/-teilen, Ausweichpläne gering Wertanteil am Beschaffungsvolumen Hebelmaterialien hoch gezielte Lieferantenauswahl, Nutzung des eigenen Einkaufspotenzials (-volumens) zu gezielen Preisverhandlungen, ggf. Nach-)Verhandlungen mit dem Ziel der Einstandspreissenkung, Auftragsmengenoptimierung 16

17 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Analyse der Material-/Beschaffungsstruktur: Kralijc-Matrix 17

18 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Analyse der Material-/Beschaffungsstruktur: ABC-Analyse Ziel: Klassifikation der Materialien nach Wert- und Mengenanteilen in Bezug auf das gesamte Beschaffungs-/Lagervolumen Methode: Ermittlung der statistischen Konzentration (Lorenzkurve) Bewertung/ Klassifikation: Klasse Wertanteil Mengenanteil A-Güter 70%-80% kleiner 10% B-Güter 15%-20% ca. 30%-50% C-Güter 5%-10% ca. 60% und mehr 18

19 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Analyse der Material-/Beschaffungsstruktur: ABC-Analyse Handlungsempfehlungen Marktanalyse A-Güter B-Güter C-Güter intensive Beschaffungsmarktanalysen Fokussierung auf Preisvergleiche bei Sicherstellung der (Norm-)Qualität Lieferantenbeziehung Bedarfsermittlung Lagerhaltung differenzierte Lieferantenauswahl u. systematische Beziehungspflege exakte Bedarfsermittlung, genaue Disposition Minimierung von Sicherheitsbeständen, genaue Bestandsüberwachung, ggf. Umstellung auf JIT-Belieferung individuell entscheiden (Einzelfallbetrachtung) Keine differenzierte Lieferantenbewertung, primäre Orientierung am Einstandspreis, Lieferantenwechsel i.d.r. unproblematisch vereinfachte Bedarfsermittlung, ggf. einfache Schätzung, Wahl wenig aufwendiger Dispositionsverfahren geringe Anlieferhäufigkeit, schlanke Lagerprozesse, vereinfachte Bestandsüberwachung 19

20 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Analyse der Materialverbrauchsstruktur: XYZ-Analyse Ziel: Klassifikation der Materialien nach ihrer Bedarfsvorhersagegenauigkeit ( Verbrauchsstruktur ) Methode: Bewertung/ Klassifikation: Die XYZ-Analyse ermittelt den Variationskoeffizienten des Verbrauchs der einzelnen Artikel/Materialien/Produkte. Der Variationskoeffizient V ist ein Maß für die relative Streuung der Liefer-/Verbrauchshäufigkeit eines Artikels um einen Mittelwert. Die Ermittlung erfolgt durch Division der Standardabweichung durch den Mittelwert der Liefer-/Verbrauchshäufigkeit. Der Verlauf der Variationskoeffizienten wird in einem kartesischen Koordinatensystem visualisiert. X-Artikel konstanter Verbrauch bzw. gute Vorhersagegenauigkeit Y-Artikel schwankender Verbrauch bzw. mittlere Vorhersagegenauigkeit Z-Artikel unregelmäßiger Verbrauch bzw. schlechte Vorhersagegenauigkeit konstanter Bedarf trendförmiger Bedarf unregelmäßiger Bedarf Menge Menge Menge t t t 20

21 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Beschaffungsmarktforschung Die Beschaffungsmarktanalyse soll durch die systematische Bereitstellung von Informationen zum Beschaffungsmarkt dazu beitragen, dass die Entscheidungsunsicherheit im Einkauf reduziert und das Risiko von Fehlentscheidungen begrenzt wird. Der Beschaffungsmarkt soll in seinen Zusammenhängen und Wechselbeziehungen durch (1) Marktbeobachtungen (Momentaufnahme, Zeitreihenbetrachtung) (2) Marktanalysen und (3) Marktprognosen transparent gemacht werden. Untersuchungs-/Betrachtungsobjekte der Beschaffungsmarktforschung sind (1) Produkte (Stellung im Lebenszyklus, Materialstruktur, Substitutionsmöglichkeiten, Standardisierungsgrad, Variantenanzahl, etc.) (2) Lieferanten (Anzahl, Liefervolumen je Lieferant, Verhandlungsmacht, Verflechtungen/Beteiligungen, wirtschaftliche Entwicklungsfähigkeit/Profitabilität, Wachstumsfähigkeit, etc.) (3) Markt- und Wettbewerbsstrukturen (gesamtwirtschaftliche Indikatoren, global, regional) (4) Mengen- und Preisentwicklungen (Verfügbarkeit) (5) Versorgungsrisiken (politische, ökonomische, rechtliche, etc.) 21

22 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Beschaffungsmarktforschung Ziele/Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung: (1) Frühwarnfunktion: Risiken sollen frühzeitig erkennen und bewertet werden können (2) Innovationsfunktion: Neue Materialien und Verfahren sollen identifiziert werden und für das Unternehmen erschlossen werden (3) Reduzierung der Unsicherheit: (Marktentwicklungen sollen prognostiziert und bewertet werden Absicherung/Objektivierung von Entscheidungen 22

23 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Marktbeobachtung/Marktanalyse : Rohstoffe am Beispiel des Kupfermarktes Die Nachfrage aus dem Finanzsektor paart sich mit dem weiterhin hohen Rohstoffbedarf in den Schwellenländern allen voran der BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China. So macht die Kupfernachfrage aus China alleine rund 45 % der gesamten weltweiten Minenproduktion und 39 % des weltweiten Verbrauchs aus. 23

24 Beschaffungsstrategie - Ausgangsanalyse Marktbeobachtung/Marktanalyse: Beschaffungsmarkt-/ Rohstoffmarktrisiken Wechselkursrisiken Länderrisiken (insbes. politische Risiken) Existenz/Solvenz des Lieferanten Wechselwirkungen Gesamtrisikosituation aus der Liefer-/ Lieferantenbeziehung Bewertung des Lieferantenportfolios Lieferantenhistorie 24

25 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen - Entscheidungsbaum regionale Ausrichtung Global Sourcing Local Sourcing (Domestic Sourcing) Fremdbezug Konzentrationsgrad Single Sourcing Dual Sourcing Multiple Sourcing Beschaffungsstrategie Struktur der Beschaffungsgüter Modullieferant Teilelieferant Eigenfertigung 25

26 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidung: Handlungsalternativen zwischen Make-or-Buy Eigenfertigung Fremdbezug Eigenentwicklung und Eigenerstellung Kapitalbeteiligung an Lieferanten Lieferantenansiedlung Entwicklungskooperationen mit anschließender Eigenfertigung mit anschließender Fremdfertigung Rahmenverträge/Langzeitvereinbarungen Jahresverträge mit offenen Lieferterminen und Mengen mit festen Lieferterminen und Mengen flexibler, einzelfallbezogener Einkauf am Markt 26

27 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidung: Festlegung der Wertschöpfungstiefe (Make-or-Buy) Gründe für Eigenfertigung: Schutz und Entwicklung von Know-How als Wettbewerbsvorteil hohe Flexibilität Bessere Möglichkeiten der direkten Qualitätsbeeinflussung geringe Abhängigkeit von Lieferanten geringere Logistikkosten zuverlässigere Produktionsplanung größere Unabhängigkeit von Währungs- und Preisschwankungen Wahrung von Fertigungs- und Entwicklungsleistungen Schutz von Imagerisiken mangelnde Verfügbarkeit geeigneter Lieferanten (Lieferbeschränkungen) Gründe für Fremdbezug: geringe Wertschöpfung an den Bearbeitungsschritten im eigenen Unternehmen Veränderung der Kostenstruktur ggf. absolute Kostenvorteile (variable vs. fixe Kosten) Geringere Investitionen in Maschinen und Personal geringere Kapitalbindung geringere Entwicklungskosten Konzentration auf das Kerngeschäft (freie Managementkapazitäten) geringere Fixkosten bei schlechter Kapazitätsauslastung/Leerkostenreduktion Reduzierung der Investitionsrisiken 27

28 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidung: Festlegung der Wertschöpfungstiefe (Make-or-Buy) Die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug ist eine strategische Entscheidung, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden muss. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen steht dabei im Vordergrund. Der Hersteller konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen und verlagert die Herstellung von Teilen/Modulen/Systemen, für die er nicht über Kernkompetenzen verfügt, auf vorgelagerte Zulieferer. Wertschöpfung hoch niedrig Unternehmenssituation Kompetenzlücke: Kompetenz aktuell nicht vorhanden und nur bedingt aufbaubar Standardkompetenz: Kompetenz für den Kunden nicht direkt relevant und austauschbar am Markt erhältlich Kernkompetenz: Qualitäts- und Kostenvorteile und direkte Wahrnehmung durch den Kunden Kompetenzpotenzial: Kompetenz gegeben, aber aufgrund geringer Mengen keine ausreichende Wertschöpfung hoch Wertschöpfung niedrig Kooperation Kompetenzaufbau und Partizipation am Markt Outsourcing Zukauf von Kompetenz am Markt zu Marktpreisen Handlungsoptionen Eigenfertigung Absicherung der eigenen Kompetenzstärke Insourcing (Kooperation) Nutzung von Skaleneffekten, neues Erlösmodell niedrig relative Kompetenzstärke hoch niedrig relative Kompetenzstärke hoch 28

29 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen: Lieferantenauswahl nach regionalen Gesichtspunkten Global Sourcing: weltweiter Bezug von Beschaffungsobjekten Vorteile Weltweite Auswahl der leistungsstärksten Lieferanten Neues Produkt-Know-How, günstigste Einstandspreise Ausnutzung von Wechselkursschwankungen Internationale Kontakte, Risikoverteilung, geringere Abhängigkeit Nachteile Währungsrisiken, Wechselkursschwankungen Zollprobleme, hohe Bürokratie, Korruption Andere Mentalität, Sprache, Gerichtsort Schwer beurteilbare Zuverlässigkeit, Qualitätsrisiken, Gefahr der Markenund Patentrechtsverletzungen Liefer- und Logistikprobleme Quelle: vgl. Wannenwetsch, 2010 Global Sourcing eignet sich insbesondere für die Beschaffung von Massenprodukten zur Nutzung von Lohnkostenunterschieden (Bezug aus Niedriglohnländern) sowie immer dann, wenn die Preisvorteile (günstiger Einstandspreis) die Risiko- und Transportkosten überkompensieren. 29

30 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen: Lieferantenauswahl nach regionalen Gesichtspunkten Local Sourcing: Bezug von Beschaffungsobjekten aus der regionalen Nachbarschaft des Herstellers (ggf. Ansiedlung des Lieferanten in Werksnähe) Vorteile Lieferant befindet sich in unmittelbarer Nähe geringere Transport- und Nebenkosten, geringe Logistikrisiken bei Rechtsstreitigkeiten i.d.r. gleiches Rechtssystem, gleiche Sprache, Mentalität Nachteile keine harten Preisverhandlungen aufgrund geringeren Wettbewerbs und langfristiger Kontakte Geringere Möglichkeiten des (internationalen) Know-How-Transfers tendenziell höhere Preise (Verzicht auf Lohnkostenvorteile, s.o.) i.d.r. gleiche Währung, keine Wechselkursrisiken Flexibilität bei Änderungen, gute Möglichkeit der Qualitätssicherung Quelle: vgl. Wannenwetsch, 2010 Local Sourcing eignet sich insbesondere für die hochwertigen Beschaffungsobjekte sowie für produktionssynchrone Belieferungen an (Minimierung der Logistikrisiken). Beim Domestic Sourcing werden die Beschaffungsaktivitäten auf das Inland (des Herstellers) beschränkt. 30

31 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen: Lieferantenauswahl nach Anzahl der Beschaffungsquellen Single Sourcing: Bezug des gleichen Beschaffungsobjekts (Modul, Komponente XY) bei nur einem Lieferanten (Einquellenversorgung). Typisch für das Verhältnis zwischen Herstellern und Modul-/Systemlieferanten. Voraussetzungen: i.d.r. Frühzeitige Einbeziehung des Lieferanten in die Produktentwicklung (ggf. Übergabe der Entwicklungsverantwortung/Entwicklungsaufgabe, kooperative Entwicklung) Vertragliche Bindung beider Partner für die gesamte Produktionszeit des Produkts (Produktlebenszyklus Life-Cycle-Verträge mit Preisgleit- und Rationalisierungsklauseln). Detaillierte Liefer-/Kooperationsverträge mit differenzierten Service-Level-Vereinbarungen Zukunftsfähigkeit, Wachstumsfähigkeit (Solvenz, wirtschaftliche Potenz) des Lieferanten Konsequentes Lieferantenmanagement (Lieferantenförderung) durch den Hersteller Hohes gegenseitiges Vertrauen, da ein deutlicher Know-How-Transfer zum Lieferanten erfolgt und eine hohe wechselseitige Abhängigkeit besteht. Single Sourcing ist besonders geeignet für komplexe Baugruppen/Module sowie für Produkte mit hohen und herstellerspezifischen Entwicklungsarbeiten. 31

32 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen: Lieferantenauswahl nach Anzahl der Beschaffungsquellen Vor- und Nachteile des Single Sourcings Vorteile engere Zusammenarbeit weniger Lieferanten und Kontakte geringere logistische Komplexität und bessere Kontrolle geringere Bestell- und Transaktionskosten (Systemintegration, schlanke Prozesse) Preisvorteile durch höheres Bestellvolumen (Preis jedoch nicht primäres Entscheidungskriterium) Nachteile geringe Flexibilität kurzfristiger Wechsel schwierig und kostspielig, i.d.r. aufgrund von Life- Cycle-Verträgen (langen Kündigungsfristen) nicht möglich, technisch i.d.r. nicht praktikabel Preisgabe von Firmen-Know-How wechselseitige Abhängigkeiten, (Abhängigkeit des Herstellers vom Lieferant, Betriebsunterbrechungsrisiko bei Ausfall des Lieferanten) 32

33 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen: Lieferantenauswahl nach Anzahl der Beschaffungsquellen Dual Sourcing: Bezug des gleichen Beschaffungsobjekts von zwei Lieferanten (Zweiquellenbezug), die i.d.r. miteinander im Wettbewerb stehen. Zielsetzung des Dual Sourcings ist eine Steigerung der Versorgungssicherheit. Zur Nutzung des Wettbewerbs erfolgt die Mengenaufteilung nicht gleich, sondern preisabhängig z.b. im Verhältnis 60:40 70:30. Vorteile geringe Preise durch hohes Bestellvolumen (70/30 Verteilung) verbesserte Versorgungssicherheit Nachteile eingeschränkte, mittlere Flexibilität weitere Nachteile analog Single Sourcing weitere Vorteile analog Single Sourcing Quelle: vgl. Wannenwetsch, 2010 Dual Sourcing versucht die Stärken des Single Sourcing zu nutzen und gleichzeitig die hohe Abhängigkeit zum Lieferanten zu reduzieren. 33

34 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen: Lieferantenauswahl nach Anzahl der Beschaffungsquellen Multiple Sourcing: Bezug des gleichen Beschaffungsobjekts von mehreren Lieferanten. Vorteile Hohe Versorgungssicherheit, geringe Gefahr des kumulierten Ausfalls der Lieferanten (z.b. durch regionale Diversifikation der Lieferanten) Konkurrenz zwischen den Lieferanten Nachteile Geringe Einkaufsvolumina mit der Folge schlechterer Preise (Einkaufsrabatte) komplexe Lieferantenkontakte/Lieferantensteuerung Quelle: vgl. Wannenwetsch, 2010 Multiple Sourcing ist insbesondere geeignet für Materialien/Güter mit hoher Standardisierung (Normung/Typung) und geringer Komplexität (Einzelteile, Normteile z.b. Büroartikel, Schrauben, etc.) 34

35 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidungen: Lieferantenauswahl nach der Komplexität des Beschaffungsgutes Bezüglich der Komplexität des Beschaffungsgutes sowie der Steuerungskomplexität der in die Liefer- Kette zu integrierenden Lieferanten (Lieferantenstufen) kann zwischen einer Teile-(Unit) und einer Modular- bzw. System-Sourcing-Entscheidung unterschieden werden. Von einer Unit-Strategie wird gesprochen, wenn Einzelteile oder kleinere Komponenten (sog. Units) zugekauft werden, die dann im weiterverarbeitenden Unternehmen zu komplexen Baugruppen vormontiert und später verbaut werden Die Konsequenz einer solchen Strategie ist einen hohe Anzahl von Lieferanten, Sowie eine komplexe Lieferantensteuerung auf Seiten des Herstellers. Werden von Vorlieferanten (Systemlieferanten) ganz Module bzw. vormontierte Systeme bezogen, kann von einer Modular-/System-Sourcing-Strategie gesprochen werden. Derartige Lieferantenbeziehungen führen zu einer geringen Lieferantenanzahl auf Ebene der Hersteller, zu einer Erhöhung des A-Teile-Anteils am gesamten Beschaffungsportfolio, zu einer verstärkten Nutzung von Just-In-Time-Lieferungen sowie zu Verlagerung von Entwicklungsaufgaben und Koordinationsaufgaben auf den Lieferanten. 35

36 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Zuliefererpyramide Quelle: VW Consulting OEM = Original-Equipment-Manufacturer = Hersteller/Erstausrüster 36

37 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Beschaffung und Verarbeitung von Komponenten/Baugruppen: Praxisbeispiel Porsche Das Lenkrad ist eine von 150 Baugruppen im Porsche 911. Quelle: Porsche Consulting 37

38 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Beschaffung und Verarbeitung von Komponenten/Baugruppen: Praxisbeispiel Porsche Jede Baugruppe besteht aus verschiedenen Einzelteilen und Komponenten Quelle: Porsche Consulting 38

39 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Beschaffung und Verarbeitung von Komponenten/Baugruppen: Praxisbeispiel Porsche Diese stammen aus eine Wertschöpfungskette in die von 34 Unternehmen/Standorte integriert sind. Quelle: Porsche Consulting 39

40 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Beschaffung und Verarbeitung von Komponenten/Baugruppen: Praxisbeispiel Porsche Veränderte Fähigkeiten/Managementkompetenzen des Herstellers. Quelle: Porsche Consulting 40

41 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Typische Beschaffungsstrategien entlang der Lieferantenkette Festlegung der Fertigungstiefe (Make-or-Buy) Auswahl strategischer Partner Modular Sourcing Single Sourcing/ Dual Sourcing Local/Domestic Sourcing Hersteller - OEM (Original Equipment Manufacturers) Auswahl der Lieferanten nach Qualität, Kosten, Zeit (JIT- Fähigkeit) Dual Sourcing Local/Domestic Sourcing System-/ Modullieferanten Komponentenlieferanten Komponentenlieferanten Auswahl der Lieferanten nach dem Preis Multiple Sourcing Global Sourcing Rohmaterial-, Teilelieferant Rohmaterial-, Normteilelieferant Rohmaterial-, Teilelieferant 41

42 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Entscheidung über das Bereitstellungsverfahren Bereitstellungsprinzipien Vorratsbeschaffung (Lagerhaltung) Einzelbeschaffung im Bedarfsfall produktionssynchrone Beschaffung Klassifikation des zu beschaffenden Materials als Grundlage der Wahl des Bereitstellungsprinzips XYZ-Klassifikation AZ BZ CZ AY BY CY Positionierung der Materialart im Entscheidungsportfolio zur Ableitung einer Normbeschaffungsstrategie AX BX CX ABC-Klassifikation 42

43 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Entscheidung über das Bereitstellungsverfahren XYZ-Klassifikation Beschaffung im Einzelfall AZ BZ CZ AY BY Vorratsbeschaffung CY AX produktionssynchrone Beschaffung BX CX ABC-Klassifikation 43

44 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Entscheidung über das Bereitstellungsverfahren Zulieferer Abnehmer P K Beschaffung im Bedarfsfall typisch bei Auftragsfertigung z.b. im Anlagenbau K L P P K L konventionelle Zulieferung mit Lagerhaltung (zeitentkoppelt) K L P P K L Ship-to-Stock Zulieferung (verbrauchsentkoppelt) L P P K L Ship-to-Line Zulieferung (verbrauchssynchron) Just-In-Time / Just In Sequence P 44

45 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidung (strategische) Lieferantenauswahl und Lieferantenmanagement Lieferanten- Identifikation u. - eingrenzung Lieferantenanalyse u. - bewertung Lieferantenentwicklung Lieferantenintegration Lieferantencontrolling/ Auditierung Identifikation möglicher Lieferanten, die die Anforderungen gemäß Beschaffungsstrategie in Bezug auf die Bezugsobjekte erfüllen. Auswahl geeigneter Lieferanten (Grob-/Vorauswahl) Auswahl geeigneter Bewertungskriterien und verfahren Durchführung der Lieferantenbewertung regelmäßige Wiederholung der Lieferantenbewertung (vgl. L-Controlling) Identifikation von Möglichkeiten zur Steigerung der Leistungsfähigkeit Festlegung von Zielen (Zielvereinbarungen) Eigenoptimierung durch den Lieferanten/Optimierungsprogramme des Abnehmers (z.b. Weiterentwicklung Qualitätsmanagementsystem, Prozesse) Intensivierung der Zusammenarbeit Übertragung von Aufgaben auf den Lieferanten Partnerschaftskonzepte Überprüfung des Zielerfüllungsgrades (operatives Controlling) Identifizierung des Leistungs-und Technologieniveau Strategieabgleich (gemeinsame Zukunftsfähigkeit) 45

46 Strategieformulierung/Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidung (strategische) Lieferantenauswahl und Lieferantenmanagement Kriterien der Lieferantenbewertung: Quelle: RWE-Lieferantenmanagement 46

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