Vera Südmeyer Wettbewerbsvorteile durch strategisches Betriebsformenmanagement Ein dynamischer Bezugsrahmen für Einzelhandelsunternehmen PETER LANG Europäischer Verlag der Wissenschaften
IX Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis XV XXIII I. Einleitung 1 1. Problemstellung 2 2. Zielsetzung der Arbeit 5 3. Aufbau der Arbeit 6 II. Darlegung der Notwendigkeit eines strategischen Betriebsformenmanagements für Einzelhandelsunternehmen 9 1. Theoretische Grundlagen zu den Begriffen Einzelhandel und Betriebsform 10 1.1. Definition des Einzelhandelsbegriffs 10 1.2. Theoretische Grundlagen zum Betriebsformenbegriff. 11 1.2.1. Definition des Betriebsformenbegriffs 11 1.2.2. Typologisierungen von Betriebsformen und ihre Probleme 15 1.2.3. Zentrale Gestaltungsvariablen von Betriebsformen 19 2. Dynamik von Betriebsformen als zentrale Herausforderung für Einzelhandelsunternehmen 26 2.1. Empirische Beobachtungen zur steigenden Bedeutung der Dynamik von Betriebsformen für Einzelhandelsunternehmen 26 2.2. Ursachen der Betriebsformendynamik 29 2.2.1. Veränderungen der globalen Umwelt 29 2.2.2. Veränderungen der Aufgabenumwelt 32 2.2.3. Veränderungen des Einzelhandelsunternehmens 34 2.3. Möglichkeiten und Grenzen der Antizipation von Umweltveränderungen 36
3. Gegenstand des strategischen Betriebsformenmanagements vor dem Hintergrund zunehmender Dynamik 37 3.1. Inhalt des strategischen Managements 38 3.1.1. Kernaufgabe des strategischen Managements: Koordination der dynamischen Unternehmens-Umwelt-Interaktion 38 3.1.2. Die langfristige Sicherung des Unternehmensbestands als oberstes Ziel des strategischen Managements 40 3.1.3. Der Shareholder Value als Erfolgsmaßstab des strategischen Managements 41 3.1.4. Bedeutung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile für die Erzielung eines langfristigen Unternehmenserfolgs 47 3.1.5. Erfolgspotentiale als Vorsteuergrößen für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen 51 3.2. Übertragung der allgemeinen Inhalte des strategischen Managements auf das strategische Betriebsformenmanagement 54 3.2.1. Betriebsformenprofilierung als strategische Managementaufgabe 54 3.2.2. Definition und Ziele des strategischen Betriebsformenmanagements 55 3.2.3. Aufgabendimensionen des strategischen Betriebsformenmanagements 56 4. Bedeutung und Anforderungsprofil eines Bezugsrahmens für das strategische Betriebsformenmanagement 62 4.1. Motivation für einen Bezugsrahmen des strategischen Betriebsformenmanagements 62 4.2. Anforderungen an einen Bezugsrahmen des strategischen Betriebsformenmanagements 64 III. Ableitung eines dynamischen Bezugsrahmens als Grundlage für das strategische Betriebsformenmanagement 68 1. Kritische Betrachtung der bisherigen Berücksichtigung von Betriebsformendynamik in der Einzelhandelsliteratur 69 1.1. Systematisierung der bestehenden Ansätze mit Berücksichtigung von Betriebsformendynamik in der Einzelhandelsliteratur 70 1.2. Ausgewählte evolutionstheoretische Ansätze 71 1.2.1. Verdrängungstheoretische Ansätze 72
XI 1.2.2. Lebenszyklustheoretische Ansätze 76 1.2.3. Anpassungstheoretische Ansätze 81 1.2.4. Ganzheitlicher Ansatz 82 1.2.5. Polarisierungstheoretische Ansätze 83 1.2.6. Zusammenfassende Eignung der Ansätze als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement 83 1.3. Ausgewählte traditionelle strategische Planungsmethoden 86 1.3.1. Gap-Analyse und Ansoff-Matrix 86 1.3.2. Marktportfolios 92 1.3.3. S-Kurven-Konzept 99 1.3.4. Zusammenfassende Eignung der Methoden als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement 101 2. Beleuchtung neuer dynamischer Strategieansätze als Reaktion auf die Defizite bestehender Ansätze in der Einzelhandelsliteratur 103 2.1. Überblick und Systematisierung neuer dynamischer Strategieansätze 104 2.2. Duale Strategieansätze 110 2.2.1. Paralleles Management von Gegenwart und Zukunft 111 2.2.2. Managementprozeß für eine duale Strategieausrichtung 115 2.2.3. Kritische Prüfung der Eignung der Ansätze als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement 117 2.3. Das Drei-Horizonte-Konzept 119 2.3.1. Grundlagen der Einteilung in drei Horizonte 119 2.3.1.1. Inhalte der drei Horizonte 120 2.3.1.2. Analyse der Portfoliozusammensetzung 122 2.3.1.3. Voraussetzungen für Wachstumsstrategien 125 2.3.2. Systematischer Fähigkeitenaufbau als Basis eines erfolgreichen Horizonte-Managements 126 2.3.2.1. Schrittweiser Fähigkeitenaufbau: Das "Staircase- Konzept" 126 2.3.2.2. Bedeutung differenzierender Fähigkeitenbündel 129 2.3.3. Kritische Prüfung der Eignung des Konzepts als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement 131
XII 3. Überführung des Drei-Horizonte-Konzepts als dynamischer Strategieansatz in einen allgemeinen Bezugsrahmen 135 3.1. Begründung für die Verwendung des Drei-Horizonte-Konzepts als Basis für den weiteren Gang der Analyse 136 3.2. Erarbeitung eines konzeptionellen Rahmens 137 3.2.1. Prämissendes Bezugsrahmens 137 3.2.2. Konkretisierung des Zielbezugs durch Integration der Erkenntnisse zu dualen Strategien und strategischen Steuerungsgrößen.. 139 3.2.3. Erklärung von Wachstum anhand von additiven Lebenszykluskurven und dem S-Kurven-Konzept 141 3.2.4. Konkretisierung der Entwicklungsstufen eines Geschäfts in Horizont 3 und 2 mit Hilfe von Innovationsprozeß-Modellen 146 3.2.5. Ableitung der Ziele und Aufgaben des Betriebsformenmanagements im Drei-Horizonte-Konzept 150 3.3. Verbindungen zu anderen ausgewählten Konzepten des strategischen Managements 154 3.3.1. Verbindungen zur Ansoff-Matrix 154 3.3.2. Verbindungen zu traditionellen Portfolios 156 3.4. Zusammenfassende Darstellung des entwickelten Bezugsrahmens 157 IV. Ausgestaltung des Bezugsrahmens für das strategische Betriebsformenmanagement unter Berücksichtigung von Fallbeispielen 161 1. Überblick: Konkretisierung des Drei-Horizonte-Bezugsrahmens für den Einzelhandel 162 2. Horizont 1: Erhaltung und Ausschöpfung bestehender Erfolgspotentiale 169 2.1. Überblick über das Konzept zum Management von Horizont 1 169 2.2. Verbesserung des Angebotskonzepts im Stammgeschäft 170 2.2.1. Überarbeitung des Kundennutzenversprechens 172 2.2.2. Restrukturierung des Betriebsformenportfolios 179 2.2.3. Verbesserung der Vor-Ort-Umsetzung in der Betriebsstätte 188 2.3. Expansionsstrategien für das Stammgeschäft 195 2.3.1. Flächendurchdringung mit dem bestehenden Betreibermodell.. 196 2.3.2. Flächendurchdringung durch Nutzung alternativer Betreibemodelle 203 2.3.3. Entwicklung supplementärer Betriebsformen 211
XIII 3. Horizont 3 und Horizont 2: Schaffung neuer Erfolgspotentiale 219 3.1. Überblick über das Konzept zum Management von Horizont 3 und Horizont 2 219 3.2. Horizont 3: Entwicklung neuer Betriebsformenoptionen 224 3.2.1. Gewinnung neuer Betriebsformenideen 225 3.2.1.1. Suchfeldbestimmung als Voraussetzung der Ideengewinnung 225 3.2.1.2. Theoretische Grundlagen zu Quellen und Verfahren der Ideengewinnung 228 3.2.1.3. Anwendungsschwerpunkte der Ideengewinnungsverfahren im Einzelhandel 235 3.2.2. Bewertung und Auswahl der Betriebsformenideen 244 3.2.2.1. Vorgehen bei der Selektion von Betriebsformenideen... 245 3.2.2.2. Eignung quantitativer und qualitativer Bewertungsmethoden zur Evaluierung von Betriebsformenideen 246 3.2.3. Erarbeitung des Betriebsformenkonzepts 251 3.2.3.1. Stufen der Betriebsformen-Konzeptionierung 251 3.2.3.2. Definition von Basisstrategien und Kundennutzenversprechen 253 3.2.3.3. Ausgestaltung der Betriebsformenstrategie 255 3.2.3.4. Überfuhrung in operationalisierte Implementierungsbausteine 259 3.3. Horizont 2: Etablierung und Ausdehnung neuer Betriebsformen im Markt, 262 3.3.1. Management des Übergangs von Horizont 3 zu Horizont 2: Test neuer Betriebsformenkonzepte 264 3.3.1.1. Zentrale Gestaltungsparameter beim Testvorgehen 264 3.3.1.2. Zieldefinition und Festlegung der Testdesign- Parameter 265 3.3.1.3. Aufbau des Pilotierungssystems und Durchführung des Tests 268 3.3.1.4. Analyse der Testergebnisse und Optimierung des Betriebsformenkonzepts 271 3.3.2. Planung und Durchführung des Roll-out 273 3.3.2.1. Zentrale Entscheidungen beim Roll-out 273 3.3.2.2. Sicherstellung eines systematischen Prozesses zur Flächendurchdringung 277
XIV 3.3.2.3. Auswahl adäquater Verfahren zur Standortselektion 278 3.3.2.4. Planung des Vorgehens zum Kapazitätenausbau 283 V. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf. 286 Literaturverzeichnis 293