Agil erfolgreicher führen: Warum agile Methoden ein neues Führungsverständnis erfordern

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1 Agil erfolgreicher führe: Warum agile Methode ei eues Führugsverstädis erforder Agil erfolgreicher führe: Warum agile Methode ei eues Führugsverstädis erforder Das agile Vorgehe i Softwareprojekte hat über die letzte Jahre hiweg massiv a Bedeutug gewoe. Eie Vielzahl a Methode wie Scrum, extreme Programmig oder Kaba beschreibt die Ablösug des Wasserfalls, der auch i seie moderere Auspräguge wie zum Beispiel im Rahme des V-Modells als mehrmoatige Iteratioe praktiziert oft icht mehr mit de sich rasch äderde Aforderuge a die IT mithalte ka. Detaillierte Betrachtuge zu Erfolgsmethode ud Hilfswerkzeuge i Fachbeiträge ud Blogs fülle die agile Methode mit Lebe. Doch häufig fällt dabei ei wesetlicher Aspekt uter de Tisch: Wie verädert sich die Aforderug a die Leitug solcher Teams? Agile Projekte brauche agile Führug Dieser blide Fleck ist verwuderlich, de ei agiles Projektvorgehe erfordert i besoderem Maße ei starkes, eigeveratwortliches Team. Dieses muss ämlich auf Veräderuge rasch reagiere köe, ohe sich dazu zuächst durch komplexe Hierarchie ud statische Führugsgremie kämpfe zu müsse. Hier uterscheidet sich agiles Vorgehe vom klassische Projekt. Defiierte fachliche Rolle werde durch Selbstorgaisatio ersetzt: Ei Scrum-Team hat weder otwedigerweise eie Projektleiter, och fest zugewiesee Architekte oder Tester, die sich ausschließlich i dieser Rolle bewege. Die astehede Arbeit wird vielmehr ad hoc ach Verfügbarkeit ud idividueller Eigug der Teammitglieder aufgeteilt. Dies geschieht ohe eie traditioelle Chef, der die Aufteilug im Zweifel eifach vorgibt. Wie erfolgreich die Aufgabe umgesetzt werde ka, hägt deshalb stark vo der Güte der Zusammearbeit ab. Dies führt zu eiem veräderte Führugsverstädis. Nicht der Maager oder Projektleiter, soder das Team selbst führt sich i eiem Rahme, de zum Beispiel die Geschäftsführug oder die Orgaisatiosziele vorgebe. Daher muss ei sich selbst orgaisieredes Team die Prozesse der Teamfidug ud -etwicklug auch selbst (mit-)steuer ud optimiere. I erster Liie beötige Mitglieder wie auch Extere dazu ei Bewusstsei für Teametwicklug ud dere Besoderheite im agile Umfeld. Dabei sid zwei Szearie besoders relevat: Der Aufbau eies eue Teams: Dazu gehört auch eie Veräderug des Persoals, durch das ebefalls ei eues Team etsteht. Die tägliche Arbeit des Teams: Im Rahme der i Vorgehesweise wie Lea oder Scrum vorgegebee Prozessverbesserug muss das Team selbst verbessert werde. Doch wer tut dies? Im agile Kotext ka die Atwort ur laute: Es selbst. Die Optimierug ist also eie itere Veratwortlichkeit. Beim Teamaufbau verläuft die Greze higege fließed, de ei icht existetes Team ka schlecht selbst zusammefide. Hier sid i der Praxis Auftraggeber, Persoalveratwortliche, teamextere Maager oder auch spätere Teammitglieder veratwortlich. So etsteht eie gemischte Veratwortlichkeit zwische (spätere) itere ud extere Persoe. Sie lege de Grudstei für eie erfolgreiche Zusammearbeit durch sorgfältige Auswahl ud Vorbereitug der Mitglieder eies potezielle Teams. Wie Orgaisatioe agile Mitarbeiter schaffe Die Grudvoraussetzug für ei eues Team sid geeigete Mitarbeiter. Ei häufig azutreffedes Vorurteil i Fachdiskussioe über agile Methode ist, dass letztere sehr reife Mitarbeiter erforder. Diese Reife ka sowohl fachlich als auch persölich verstade werde. Keeth Rubi spricht i seiem leseswerte Buch Essetial Scrum vo eiem Idealbild eies Scrum-Teammitglieds (vgl. [Rub12]). Dieses sollte T-shaped skills, also T-förmige Fähigkeite, mitbrige: eie breite Wissesbasis, als sibildlicher Querstrich des Buchstabe T, mit eier kokrete Spezialisierug i der Tiefe. So ka ei Team eie große Badbreite a Wisse abdecke ud sich zugleich über die eizele Expertise gegeseitig uterstütze. Darüber hiaus impliziert die fachliche Reife das heißt die Tiefe des Wisses eies Mitarbeiters i agile wie i klassische Projekte lediglich, wie schell oder gut eie Aufgabe umgesetzt werde ka. Die kokrete fachliche Aforderuge a Mitarbeiter sid damit letztlich größteteils uabhägig vom Projektvorgehe. Die Aforderug a die persöliche Reife ist eigetlich eie Aforderug a ei gewüschtes Verhalte. Agile Teams habe eie hohe Selbstveratwortug ud sie müsse leistugs- ud lerbereit sei. Eie logische Folgerug ist, dass ei agiles Team ur mit Persoe möglich ist, die dieses Verhalte i hohem Maße zeige. Der Begriff der Reife impliziert wiederum, dass diese geforderte Eigeschafte durch persöliche Erfahrug oder gar Alter etstehe. Es gibt jedoch starke Idikatore dafür, dass die Orgaisatiosführug eie erhebliche Eifluss auf diese persöliche Reife hat. Laut eier Studie im deutschsprachige Raum (vgl. [Pel12]) ist eie Führugsperso durch sechs Verhaltesweise erfolgreich, die sich umittelbar auf die vo ihr Geführte auswirke: Sie ist ei Vorbild ud stärkt dadurch die Loyalität. Sie fordert adere heraus ud erhöht damit die Leistugsbereitschaft. Sie regt Eigeiitiative a ud steigert so die Lerbereitschaft. Ihr uterehmerisches Hadel führt zu mehr Veratwortug. Sie etwickelt die Kompeteze der Mitarbeiter, wodurch diese höhere Selbstdiszipli erlage. Mit fairer Kommuikatio uterstützt sie de Teamgeist. Orgaisatioe jeglicher Art seie es Uterehme, Nichtregierugsorgaisatioe oder öffetliche Stelle habe eie eigee Kultur. Durch das gemeisame Arbeitsver- 58

2 städis ud die gelebte Werte etsteht eie Idetität. Diese zieht Gleichgesite a, die die Orgaisatioskultur verierliche ud weitergebe. So wird der Aufbau des für agile Teams ötige Verhaltes zum Selbstläufer: Die Orgaisatioskultur zieht poteziell geeigete Mitarbeiter a ud stärkt gleichzeitig das gewüschte Verhalte i ihe. Agile Führugskultur Um eie Orgaisatio auf diese Weg zu brige, bedarf es etsprecheder Führug. Führug ist i agile Teams i erster Liie eie Uterstützugsleistug: Die Geführte müsse lediglich i die Lage versetzt werde, das gemeisame Ziel zu erreiche. Dieses Verstädis steht im Gegesatz zum traditioelle Verstädis vo Veratwortug oder Führug als Macht. Der Führede gibt keie Aweisuge oder teilt Aufgabe zu, er delegiert Teile seier Veratwortug. Dies stellt für mache Persoe eie hohe Hürde dar, die sie ur lagsam überwide köe. Das gilt für Führede, die ihre Macht abgebe, ebeso wie für Geführte, die mit der eue Veratwortug umgehe müsse. Je stärker die Orgaisatio als Gazes diese Führugsstil vorlebt, umso eifacher geligt es dem Eizele, sich darauf eizulasse. James Burs stellt i seier Theorie zur trasformatioale Führug (vgl. [Bur10]) die Begriffe Maagemet ud Führug eiader gegeüber. Ei Maager hadelt im Sie eier trasaktioale Führug, bei der eie Leistug für eie Gegeleistug erbracht wird. Kokret würde beispielsweise ei Etwickler Softwarecode gege eie Geldbetrag tausche. Die Motivatio, eie Arbeit zu erledige, ist somit die zu erwartede Gegeleistug. Letztere ka auch Aerkeug oder Spaß sei. Eie Führugsperso higege motiviert im Rahme der trasformatioale Führug eie Arbeitsleistug durch eie Veräderug der geführte Perso. Diese idetifiziert sich mit eier gemeisame Visio, die Teil der Orgaisatioskultur ist. So steht icht die Aufgabeerledigug im Vordergrud, soder ei Wert oder Ziel, für die der Geführte häufig Leistuge erbrigt, die die Erwartuge übertreffe. Der Geführte wird selbst zum Vertreter des Ziels ud ispiriert dadurch adere i seiem Umfeld. Er wird somit ebefalls zur Führugsperso, auch ohe eie explizite Weisugsbefugis oder Leitugsrolle zu habe. Dies ist jedoch icht ohe Risiko: Eie zu hohe Idetifikatio mit eiem Orgaisatiosziel ka schell zu eier Verachlässigug persölicher Bedürfisse führe. Es gilt hier, als Teil der Orgaisatioskultur eie veratwortugsvolle Umgag mit persöliche Ressource zu etabliere. Dabei trage vorhadee Führugspersoe eie besodere Veratwortug i ihrer Vorbildrolle. Dieses Führugsverstädis ist icht ur auf Orgaisatios-, soder bis hiuter auf Teamebee erforderlich. Die hohe Eigeveratwortug des Eizele i agile Teams kommt icht vo ugefähr. Ei Mitarbeiter eier Orgaisatio ka ur da eigeveratwortlich hadel, we er vo seier Führugskraft durch die Übertragug vo Veratwortug dazu befähigt wird. Ohe eie explizite Teamleiter wird die Rolle der Führugskraft im Sie der Weisugsbefugis i der Regel durch eie Persoalveratwortliche überomme. Auch diese Perso ka durchaus als Teil eies agile Teams agiere, was de Vorteil vo größerer Nähe zu de Geführte ud dere Aufgabe bietet. Dies ist jedoch ur da sivoll, we die Führugskraft eie icht uerhebliche Teil der eigee Arbeitskraft auf die eigetliche Teamarbeit verwede ka. Persoalveratwortliche besitze i agile Orgaisatioe im Sie der trasformatioale Führug eie besodere Vorbildcharakter. Geligt es der Führugskraft, die Mitarbeiter icht allei durch eie bloße Gegeleistug, soder über Ispiratio ud eie gemeisame Visio zu motiviere, beflügelt dies das agile Team. Die Mitglieder werde selbst zu Führugspersölichkeite. I agile Teams ka die Führug idealerweise schließlich gegeseitig erfolge. Ählich wie ei situativer Wechsel vo fachliche Rolle wie Architekt oder Tester möglich ud sivoll ist, so ka auch die Führug durch uterschiedliche Persoe überomme werde. Je stärker die geate Verhaltesweise durch die Mitglieder gelebt werde, desto stärker stellt sich der erstrebeswerte Effekt ei. Auch der Aufbau eier (agile) Orgaisatioskultur ist ei Prozess. Dieser wird a eiem Pukt begie, a dem das Ziel i weiter Fere scheit. Doch mit jeder Führugsperso, der es geligt, die Geführte für die gemeisame Idee zu begeister oder sie zu weitere Führugspersoe zu trasformiere, kommt die Orgaisatio dem Ziel äher. So vergrößert sich die Auswahl der zu Verfügug stehede agile Mitarbeiter über die Zeit. Nicht jede Perso ist als Führugsperso geeiget. Umso wichtiger ist es, Veratwortug i agile Orgaisatioe icht ach Erfahrug ud Alter soder ach Fähigkeite zu vergebe. Führug ist im Ker eie Persölichkeitsfrage. Ist die Perso i der Lage, adere zu begeister ud auf ei gemeisames Ziel auszurichte? Wird diese Frage mit Nei beatwortet, ist das kei Zeiche vo Ikompetez. Die Stärke liege da i eier adere Rolle, die es zu fide gilt. Erfolgreiche Teams zusammestelle Stehe ausreiched geeigete Mitarbeiter für de Aufbau des oder der beötigte Teams zur Verfügug, steht im ächste Schritt ihre optimale Verteilug a. Auch we beispielsweise selbst durch de Scrum- Guide keie idividuelle Rolle für jedes eizele Teammitglied vorgegebe sid, ehme Mitarbeiter automatisch Teamrolle a. Diese Rolle beziehe sich auf die Zusammearbeit ierhalb des Teams selbst. Währed eiige Teammitglieder eher aufgabeorietiert a Umsetzuge arbeite, fokussiere sich adere mehr auf das Team selbst ud stärke die Zusammearbeit. Eie gute Mischug sorgt für Teamzusammehalt ud Arbeitsergebisse im gleiche Maße. Werkzeuge wie zum Beispiel der Belbi-Test (vgl. [Bel]) helfe ergäzed dabei, Mitarbeiter zu idetifiziere, die bestimmte Rolle gut ausfülle. Bei der Teamzusammestellug hilft es darüber hiaus, ei Auge auf mögliche Kofliktpoteziale auch i de fachliche Spezialisieruge der Mitglieder zu habe. We zwei ählich hochspezialisierte Architekte gemeisam i eiem Etwicklugsteam sid, ist das Risiko für hiderliche Grabekämpfe hoch. Für ei Architekturprojekt mag ei solcher Koflikt higege gerade gewüscht sei, um so zu eier iovative Lösug zu komme. Hier komme auch wieder die T-förmige Fähigkeite is Spiel. Ei allgemeies Scrum-Team sollte dabei beispielsweise möglichst disjukt i de Spezialisieruge sei, um ei breites Spektrum a Aufgabe abdecke zu köe. Die Zusammesetzug vo Teams ka eie etscheidede Rolle dabei spiele, wie schell dieses zusammefidet. Koflikte i heterogee Teams brige häufig eue Idee zu Tage. Ei Übermaß a Kofliktpo- 06/

3 Agil erfolgreicher führe: Warum agile Methode ei eues Führugsverstädis erforder tezial aber lähmt das Team ud verzögert de Weg zur erfolgreiche Zusammearbeit. Wichtig ist dabei auch ei Blick auf die Teamgröße. Hier gilt: so groß wie ötig, so klei wie möglich. De mit jeder zusätzliche Perso im Team vergrößer sich der Abstimmugsaufwad ud das Kofliktpotezial. Kommuikatio wird dabei zuehmed zu eier Herausforderug. Die optimale Teamgröße hägt vo verschiedee Faktore ab, die ebe harte Faktore wie de Aufgabe, beötige Fähigkeite ud verfügbare Mitarbeiter auch vo de idividuelle Persölichkeite der Mitglieder abhägt. Es ka ratsam sei, statt zwei Teams zu füf Persoe lieber eies mit vier ud das adere mit sechs zu besetze. We dadurch sivolle Syergie etstehe oder Koflikte vermiede werde, dürfe auch Vorgabe wie siebe +/- zwei i Scrum durchaus hiterfragt werde. Kulturdimesioe stelle die Spae zwische de Extreme zweier gegesätzlicher Verhaltesweise dar. Das Verhalte ud somit seie Eiordug auf der Skala ist kulturell uterschiedlich. Vom iederlädische Kulturwisseschaftler Hofstede beschriebee Dimesioe sid beispielsweise Machtdistaz oder Idividualismus ud Kollektivismus. Beispielsweise macht ei Vergleich zwische der deutsche ud der chiesische Kultur deutlich, dass letztere stärker auf die Gruppe als auf das Idividuum ausgerichtet ist. Etscheiduge werde im Sie des Kollektivs ud icht der Eizelperso getroffe. So köte ei chiesischer Kollege sehr verwudert auf die Etscheidug eies Deutsche reagiere, we dieser sich aus dem geplate Teamabed zurückzieht, weil er lieber zu Hause allei ei Buch lese möchte. Ei solches Missverstädis ka so weit gehe, dass die betroffee Persoe das Verhalte des adere als persöliche Affrot empfide, da es eie Verstoß gege ihre persöliche, kulturell geprägte Werte ud Norme darstellt. Die Theorie der Kulturdimesioe ist umstritte, da sie zu voreilige Schlüsse ud zur Bildug vo Vorurteile verleite ka. Kulturdimesioe sid aber keiesfalls als grudsätzlicher Fakt zu verstehe. So köe, im Beispiel bleibed, atürlich auch Deutsche kollektivistisch oder Chiese idividualistisch hadel. Astelle eier kokrete Aufstellug apodiktischer Formel à la Chiese sid kollektivistisch sollte deshalb lediglich die Erketis, dass ma sich im Kofliktfall uter Umstäde a de etgegegesetzte Ede eier Werteskala befidet, als Grudlage für die Auflösug vo Koflikte geutzt werde. Verteilte ud iteratioale Zusammearbeit Ei hohes Kofliktpotezial ergibt sich traditioell i kulturell heterogee Teams. Dies ist isbesodere i der Softwareetwicklug ei hoch relevates Thema, da Etwicklugsarbeit häufig i Zusammearbeit mit Kollege aus sehr uterschiedliche Kulturkreise geleistet wird. Die verschiedee Betrachtugsweise beihalte de Vorteil vo iovative Lösuge oder werde eier größere Badbreite vo Aforderuge gerecht. So köte ei idischer ud ei deutscher Etwickler gemeisam eie Lösug schaffe, die sowohl für de deutsche als auch für de idische Markt optimiert ist. I solche Szearie leiste die Etwickler ihre Arbeit ur selte am gleiche Ort. Die physische Distaz kommt bei der Zusammearbeit als erschwereder Faktor hizu. Ei Beispiel aus der Praxis: I der Zusammearbeit mit amerikaische Kollege kommt es bisweile zu Verwirrug, weil diese viel idirekter kommuiziere als Persoe mit deutschem Kulturhitergrud. Kritik wird icht offe geäußert soder i höfliche Worte verpackt. Im Gegezug werde mache deutsche Kollege als harsch oder gar amaßed empfude. Diese Art des Kofliktes, der auf uterschiedliche kulturelle Werte beruht, ist besoders schwer zu erkee. Hilfreich für das grudsätzliche Verstädis zum Etstehe köe hier auch die uter aderem vo Hofstede beschriebee Idee der Kulturdimesioe (vgl. [Hof10], siehe Kaste 1) Kaste 1: Kulturdimesioe ach Hofstede. sei. Alle Beteiligte fühle sich im Recht, sie sid sich icht eimal desse bewusst, dass ei vo ihe als ormal empfudees Verhalte icht uiversell gültig ist. Die Situatio eies kulturbedigte Koflikts ist vergleichbar mit eiem Kartespiel, bei dem die Spieler i der feste Überzeugug, dasselbe Spiel zu spiele, ach uterschiedliche Regel hadel. Daher ist es otwedig, die implizit ud vor allem idividuell vorhadee Regel sichtbar zu mache. Die Teammitglieder erreiche dies durch viel Kommuikatio ud eie möglichst frühzeitige Festlegug vo gemeisame (Spiel-)Regel. Diese utze idealerweise die Stärke ud Vorteile der idividuelle Betrachtugsweise. Zur Auflösug eies auftretede Koflikts ist es erforderlich, die Motivatio der Beteiligte zu hiterfrage: Warum hadelt diese Perso so, wie sie hadelt? Der häufigste Fall des Koflikts ist ei falsch verstadees Verhalte. Mesche beobachte ud iterpretiere. We ei Kollege auf dem Flur icht zurückgrüßt, ka dies verschiedee Grüde habe. Iterpretiert der Grüßede i das beobachtete Verhalte u eie persöliche Ablehug, kommt es zum Koflikt. Ist dieser erkat, ka er durch eie Aussprache gelöst werde. So lert der Grüßede wahrscheilich, dass der Gegrüßte lediglich i Gedake war ud ih icht wahrgeomme hat. Der Gegrüßte higege wird küftig vielleicht aufmerksamer sei, da er weiß, dass dies dem adere wichtig ist. So etsteht eie gemeisame Kovetio durch Etgegekomme ud Verstehe. I gleicher Weise köe auch kulturell bedigte Koflikte durch ei besseres Verstädis für die Motivatio hiter beobachtetem Verhalte aufgelöst werde. Teamphase Regel oder Kovetioe helfe alle Teams, Koflikte zu vermeide oder zu bewältige. Dabei trete letztere häufig verstärkt zu Begi eier Zusammearbeit auf. Dem Teamphase-Modell ach Tuckma (vgl. [Tuc65], siehe Abbildug 1) folged, durchläuft ei Team i der Regel vier Phase, bis es eie Modus der Leistugserbrigug ud kostater Verbesserug erreicht: I der Fidugsphase (Formig) steht ei gegeseitiges Beschupper im Vordergrud. Das Potezial des Teams wird icht ausgeschöpft ud Arbeitsergebisse werde bisweile im Alleigag erbracht. Häufig ergebe sich aus uterschiedliche Arbeitsweise, Auffassuge oder auch kulturelle Hitergrüde rasch Kofliktherde im Team. I dieser Phase des Stormig ka es zu drastischem 60

4 Abb. 1: Teamphase ud Leistug. Leistugsabfall komme, we der Fokus icht mehr auf der Arbeitsaufgabe soder auf der Gruppedyamik liegt. Die Offelegug ud Auflösug vo Koflikte ist jedoch eorm wichtig, damit ei gemeisames Teamverstädis i der Phase Normig erarbeitet werde ka. Hilfreiche Elemete sid dabei die Defiitio vo Regel ud Prozesse, aber auch die Idetifikatio ierhalb des Teams. Diese bilde die Grudlage für die Erreichug der Arbeitsphase (Performig), i der verlässlich Arbeitsergebisse produziert werde. Das Teamphasemodell wurde durch Tuckma später durch eie füfte Phase (Adjourig) erweitert, i der die Mitglieder getrete Wege gehe ud sich eue Aufgabe zuwede. Je scheller ei Team de Wedepukt erreicht, der zum Performig führt, desto eher ka es die Effiziez seies Arbeitsprozesses verlässlich messe ud verbesser. I der Regel führe Veräderuge am Team dazu, dass die Phase ereut durchlaufe werde. Das Modell ist dabei eie vereifachte Sicht auf eie komplexe zwischemeschliche Prozess, der sich icht eiem Automatismus i Abhägigkeit vo eier Zeitachse uterwirft. Es ka Kostellatioe ohe Stormig gebe wie auch Teams, die iemals i ei Performig gelage. Ei Teil der Selbstorgaisatio besteht also dari, Leistugsabfälle zu erkee ud diese etspreched deute zu köe. Hier sid magels eies Teamleiters alle Mitglieder agiler Teams gleichermaße i der Veratwortug. Sie müsse ebe de techische Herausforderuge auch das Team selbst im Blick habe, Koflikte aktiv offelege ud über gemeisame Kovetioe zusammefide. I eiem Projektvorgehe wie Scrum gibt es keie defiierte extere Rolle. Zumeist ist ei agiles Team aber trotzdem icht auf sich allei gestellt, soder wird beispielsweise durch eie Persoalveratwortliche oder Maager exter begleitet. Nicht jede Teamzusammesetzug erlebt ei deutliches Stormig, adere komme jedoch lage oder überhaupt icht über diese Phase hiaus. Auch ka es i der Phase des Performig zu eier Veräderug komme, die ei eues Stormig begie lässt. Daher ka eie Eibeziehug Exterer we ötig auch außerhalb der eigee Orgaisatio hilfreich zur Auflösug der Koflikte sei. Allgemei ist eie teamextere Uterstützug im Rahme eies Kick-Offs mit teambildede Maßahme hilfreich, um die Phase erfolgreich ud schell zu durchlaufe. Trotz Bewusstseis für Teamprozesse sid Mitglieder eies Teams ur selte Experte auf diesem Gebiet. Ei begleiteder Coach oder Moderator schafft die otwedige Voraussetzuge für eie erfolgreiche Start i de Projektalltag. Dadurch kozetriert sich das Team scheller auf seie eigetliche Arbeitsaufgabe. Die otwedige Expertise für die teambildede Maßahme muss icht zwagsläufig im Team selbst stark ausgeprägt sei. Gerade bei verteilte Teams ist deshalb ei gemeisamer Präseztermi mit teambildede Maßahme sivoll. Die bei physischer Aweseheit zusätzlich vorhadee Kommuikatioskaäle erleichter es de Mitglieder, zueiader Vertraue zu fasse ud Missverstädisse früh aufzudecke. So schaffe alle Beteiligte eie Basis für die spätere virtuelle Kommuikatio. Die Mehrkoste durch Reise werde über eie schelle Erreichug des Arbeitsmodus ausgewoge ud das Team ist lagfristig stabiler. Die Firma Capgemii utzt die selbst etwickelte RapidStart -Methode zu Begi vo große Projekte. Diese schafft i eiem Workshop die otwedige Voraussetzuge für ei gemeisames Verstädis vo Projektziele sowie -vorgehe ud setzt Rahmebediguge für die Teamarbeit. Dabei begleite zwei extere Moderatore diese Prozess. Alterativ ud ergäzed köe explizite Team-Buildigs abgehalte werde. Das Ziel ist es dabei, abseits der übliche Arbeitsatmosphäre de Zusammehalt durch soziale oder spielerische Iteraktio zu stärke. I Simulatioe köe mit erfahree Traier auch Koflikte aufgedeckt ud gelöst werde. Doch auch scho ei Teamabed mit eiem gemeisame Umtruk ka die Zusammearbeit deutlich verbesser. Die Ergebisse beim Eisatz eier solche Methode sid durchweg positiv ud uterstütze die These, dass ei exter begleiteter Teambildugs-Prozess zu erfolgreicherer Teamarbeit führt. Verbesserug durch Feedback Agile Teams lebe vo eier kostate Verbesserug, die sich i Methode wie Kaba oder Scrum besoders äußert. Jedes Mitglied wächst ierhalb des Teams ud beötigt dazu Uterstützug. Dabei aalysiere ud optimiere die Teammitglieder ebe dem Prozess auch sich selbst. Ei wichtiges Werkzeug dabei ist Feedback. Dieses kommt möglichst aus dem direkte Umfeld, also vo de adere Teammitglieder. Zur Selbstorgaisatio passt besoders gut ei 360-Grad-Feedback (siehe auch Kaste 2), das regelmäßig ud häufig abgehalte werde sollte. Wird ach Scrum etwickelt, bietet sich eie Itegratio des Feedbacks i die Aktivität Sprit-Retrospektive a. Für das Feedback bewerte sich die Teammitglieder gegeseitig, bei Bedarf auch aoymisiert, möglichst ahad messbarer Kriterie. Für letztere biete sich Kompeteze im Rahme eies orgaisatiosweite Etwicklugsmodells a. So ka über die Zeit icht ur ahad der Arbeitsergebisse, soder auch ahad des Feedbacks eie Teametwicklug sichtbar gemacht wer- 06/

5 Agil erfolgreicher führe: Warum agile Methode ei eues Führugsverstädis erforder Traditioell ist Feedback ei Austausch zwische zwei Eizelpersoe. Dabei gibt zum Beispiel der Vorgesetzte dem Mitarbeiter eie persöliche ud idividuelle Eischätzug des beobachtete Verhaltes. Dies verstärkt die Lererfahrug des Mitarbeiters, we er etwas über sich erfährt, was er selbst bisher icht wusste oder wahrgeomme hat. Ei Beispiel: Mitarbeiter Schröder fährt sich i eiem Vortrag mehrfach ubewusst mit der Had über die Stir. Sei Vorgesetzter Meier macht ih später darauf aufmerksam ud teilt ihm gleichzeitig mit, dass diese Geste auf ih usicher ud ervös wirkte. Schröder hat u die Möglichkeit, sei Verhalte bewusst wahrzuehme ud we er dies für sivoll hält zu veräder. Wichtig ist dabei, dass Meier aus dem gegebee Feedback keie Aspruch ableite ka, dass Schröder oder Dritte seie Eischätzug teile. Es ist seie persöliche Wahrehmug, die icht uiversell gültig ist. I der Erweiterug als 360-Grad-Feedback wird dieser Prozess vo mehrere Persoe betriebe. Nebe dem Vorgesetzte erhält Schröder och Feedback vo seiem Kude, de Kollege ud dem Abteilugsleiter. So erhält er eierseits mehr Iformatioe ud adererseits ei vollstädigeres Bild der Fremdwahrehmug. Auch hier gilt, dass es dem Feedback-Empfäger frei steht, ob er aus der Iformatio eie Verhaltesäderug ableitet. Zur Uterstützug köe auch Erfassugswerkzeuge diee, die kokrete Fragestelluge vorgebe, zu dee Feedback-Geber gezielt ihre Eischätzug gebe. Zum Vergleich vo Fremd- ud Selbstbild ka sich der Feedback-Empfäger dabei auch selbst eischätze. Kaste 2: 360-Grad-Feedback. de. Nachvollziehbares Feedback erleichtert es dem Team wiederum, Optimierugspotezial zu erkee. Auf die Auswertug ka ebeso ei exterer Maager reagiere ud bei Bedarf mit gezielte Maßahme das Team uterstütze. Dazu zähle Coachigs, Traiigs oder auch Umbesetzuge. I der Teamphase des Adjourig hilft dokumetiertes Feedback dabei, die eizele Mitglieder besser i eue Teams uterzubrige. Die eizele Teammitglieder trage beim Gebe ud Nehme vo Feedback eie hohe Veratwortug eiader gegeüber. Sivoll ist eie orgaisatiosweite Feedback-Kultur, die kokrete Hadlugsempfehluge vorgibt, a dee sich die Mitarbeiter orietiere köe. ter. Auf Seite des Kude steht ei gemeisamer Product Ower, der i beide Scrum- Teams diese Rolle wahrimmt. Außerhalb des Teams steht mit der Rolle des Maagers ei gemeisamer Asprechparter für alle Teile des Teams zur Verfügug. Dieser ist eierseits direkter Asprechparter für de Scrum Master ud uterstützt diese beim Umgag mit extere Hiderisse. Das gilt ierhalb der Teamstruktur eier verteilte Scrum-Etwicklug Für eie Kude aus der Logistikbrache etwickelt Capgemii zurzeit mit eiem verteilte Team ach Scrum (siehe Abbildug 2). Eie Besoderheit ist dabei, dass ei Teil der Kollege im Capgemii Nearshorig Ceter i Pole arbeitet. Die Beteiligte habe auch aus diesem Grud besoderes Augemerk auf die Aufstellug ud Verteilug des Teams gelegt. Herausgekomme sid dabei zwei Scrum-Teams, jeweils eies i Deutschlad ud eies i Pole, mit eiem gemeisame Scrum Maseigee Orgaisatio wie auch i Richtug des Kude. Der Maager balaciert die Ziele ud Wüsche beider Seite aus ud fokussiert sich auf die übergeordete Zusammearbeit. Adererseits ka er otfalls bei teamitere Koflikte als Coach ud Uterstützer zur Verfügug stehe. A ih wedet sich das Team also bei Probleme, die es allei icht löse ka. Um de besodere Herausforderuge des iterkulturelle Teams zu begege, steht speziell für das polische Team ei zusätzlicher Koordiator bereit. Dieser steht i eger Abstimmug mit dem (deutsche) Maager. Er ist räumlich äher am Team ud hat deselbe Kulturhitergrud. Dies hilft ihm, Koflikte früher zu erkee ud zu iterpretiere oder auch Missverstädisse i der Kommuikatio mit dem polische Team zu vermeide. Die Erfahruge, die i diesem Projekt gemacht wurde, bestätige die uter aderem vo IfoQ vertretee These (vgl. [Agg09]), dass ei exterer Maager auch agile Teams durchaus sivoll uterstützt: Ei Maager richtet de Fokus darauf, das Beste aus de Geführte herauszuhole. Er fokussiert sich auf Veräderuge, die auch i de Mitarbeiter selbst auftrete. Er hilft bei der Optimierug vo Kommuikatio ud Prozesse, idem er seie gazheitliche Sicht eibrigt. Diese Begleitug der Prozesse erlaubt es dem Team, sich auf die eigetliche Arbeit zu kozetriere. Im vorgestellte Beispiel mische sich die Veratwortlichkeite vo Scrum Master ud Maager sowie Koordiator, sodass Abb. 2: Schematische Darstellug eier beispielhafte Teamstruktur. 62

6 auch eie Zusammeführug oder Umverteilug der Rolle dekbar ist ud i adere Kotexte durchaus sivoll sei ka. Wichtig ist eie klare Festlegug vo Zustädigkeite ahad der idividuelle Fähigkeite ud Erfahruge. So ist ei Scrum Master vielleicht aufgrud fehleder Eibidug i eie Orgaisatio gar icht i der Lage, Hiderisse ierhalb dieser zu beseitige. Oder ei Maager verfügt über ei hohes Wisse zum Teammaagemet, aber über keie Erfahruge i der Umsetzug agiler Prozesse. Auch orgaisatiosseitige oder extere Vorgabe köe eie bestimmte Rolleverteilug bedige. Daher ka eie spezielle Teamaufstellug immer ur ei Beispiel sei, das a eie eue Kotext agepasst werde sollte. Dies gilt i gleichem Maße für feststehede Regelwerke wie Scrum, vo dee ei situatives Abweiche icht ur sivoll, soder sogar ubedigt otwedig sei ka. Fazit Die Ketis eies agile Vorgehesmodells ersetzt icht die itesive Beschäftigug mit dem Team ud seie Mitglieder. Das führt zu eiem eue Führugsverstädis. Das Agile Maifest bewertet Iteraktioe ud Idividue höher als die Theorie ud Methode zur (Team-)Führug, doch letztere sid auch auf agile Prozesse awedbar. Sie uterstütze dabei die Prozessoptimierug, idem sie das Team selbst optimiere ud geau die erwähte Iteraktio förder. Für diese muss aber bei aller Optimierug ausreiched Raum sei, de die Kommuikatio im Team ud i Literatur & Liks [Agg09] V. Aggarwal, The role of project maagers i agile, 2009, siehe: [Bel] Belbi, Belbi Team Roles, siehe: [Bur10] J. Burs, Leadership, Harper Pereial 2010 [Hof10] G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Mikov Cultures ad Orgaizatios: Software for the Mid, McGraw-Hill 2010 [Pel12] W. Pelz, Trasformatioale Führug, i: iterview Magazi, 4/2012 siehe: maagemet-iovatio.com/dowload/trasformatioale-fuehrug.pdf [Rub12] K. Rubi, Essetial Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process, Addiso-Wesley Professioal 2012 [Tuc65] B. Tuckma, Developmetal sequece i small groups, Psychological Bulleti, Vol. 63(6), 1965 der Orgaisatio bildet die Grudlage für jede Verbesserug. Ei orgaisatiosweit eiheitliches Verstädis vo gemeisame Ziele ud Werte, die durch ach de Grudsätze trasformatioaler Führug hadelde Führugskräfte gelebt werde, stellt dafür eie Pool aus agile Mitarbeiter sicher. Diese sollte im Idealfall i eier gesude Mischug aus fachliche, persöliche ud kulturelle Hitergrüde eigesetzt werde. Mit teambildede Maßahme köe agile Teams besser ud scheller i eie Arbeitsmodus gelage. Feedback uterstützt zusätzlich die Mitarbeiter- ud Teametwicklug. Im kokrete Projekteisatz zeigt Capgemii, dass auch eie verteilte Etwicklug mit Scrum über verschiedee Kulturkreise hiweg erfolgreich verläuft. Wie bei alle Vorgehesmodelle, Methode ud Werkzeuge gilt aber auch für die agile Führug: Sie ist kei Allheilmittel, soder muss ierhalb ei- es kokrete Kotextes daraufhi geprüft werde, ob sie die Beteiligte äher a das gewüschte Ergebis herabrigt. Der Autor Maximilia Frei (maximilia.frei@capgemii.com) ist Lead Cosultat bei Capgemii Deutschlad. Er ist zertifizierter Scrum Master ud beschäftigt sich isbesodere mit Methode zum Projektmaagemet ud mobile Techologie. 06/