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1 Kreutz & Parter UNTERNEHMENSBERATUNG BDU Ausgabe 03 November 2007 Mergers & Acquisitios Balaceakt der Iteresse Verkaufe oder Zukaufe De prüfe, wer sich ewig bidet! Strategische Zukuftssicherug Kulturmaagemet bei M&A Wie köe verschiedee Uterehmeskulture erfolgreich zusammewachse? Persoalmaagemet bei M&A Verachlässigter Erfolgsfaktor auf dem Weg der Firmezusammeführug

2 Verkaufe oder Zukaufe De prüfe, wer sich ewig bidet! Eis ud eis muss icht gleich größer zwei sei... Liebe LeserIe, we sich zwei Starke verbüde oder gar verbide, da schließt ma daraus gemeihi, dass sie zusamme och stärker seie. Dass dies icht der Realität etspricht, zeige us eidrucksvolle Elefatehochzeite ud u auch Elefatescheiduge wie die vo Daimler ud Chrysler. Es reicht ebe icht, schiere Megearithmetik zu betreibe. Ud doch ist die Stimmug i der deutsche ud globale Wirtschaft außerordetlich kauffreudig. Nicht zuletzt wege der erstarkede Private Equity Gesellschafte, die das zur Verfügug gestellte Geld ivestiere wolle. Auch viele Kreutz & Parter-Kude sid zurzeit sehr a Zukäufe iteressiert. Wa also ist es a der Zeit eie Zusammeschluss zu suche? Wa ist ei guter Momet für de Verkauf? Ud wie gestalte ich diese Trasaktioe erfolgreich? Wie vermeide ich Reibugsverluste ud schöpfe Syergiepoteziale aus? Lese Sie hierzu mehr auf de folgede Seite useres Letter of Success. Wir freue us auf rege Diskussio ud Feedback. Eie erfolgreiche Herbst ud ei gutes Jahresedgeschäft wüsche Ihe Ihr Uli Doberer Mauel Kreutz We wir heute mit Kude über de Verkauf des Uterehmes spreche, da geht es um die strategische Zukuft ud Absicherug der Firma ud ihrer Gesellschafter. Derartige Etscheiduge wolle solide vorbereitet ud systematisch durchdacht sei. Mit eiem Dritte wie Kreutz & Parter diese itime Bereiche des Uterehmes zu bespreche, setzt eie vertrauliche Beziehug voraus. Wie uterstütze wir heute Uterehmer bei der Suche ach eiem Käufer ud umgekehrt bei der Idetifikatio potezieller Zukaufkadidate? 1. Zuhöre ud verstehe Ihre Motive, die Rahmebediguge, Ziele ud Wuschvorstelluge sid die Basis für die weitere Arbeit. Mit etsprechede Fragekataloge erarbeite wir Ihr idividuelles Suchprofil. 2. Systematisch ud gezielt suche Bracheketis, Research-Kompetez ud ei gutes Beziehugsetzwerk bilde die Basis für effektive Ergebisse. Sie erhalte vo us eie Liste möglicher Zukauf- bzw. Verkaufkadidate. 3. Kotakte auf Augehöhe schaffe Habe wir Uterehme idetifiziert, die zu Ihrem passe, gehe wir i die Gespräche mit de Eigetümer. Diskret ud qualifiziert. Wir stelle sicher, dass Ihre Iteresse optimal vertrete werde. 4. Berate ud empfehle Währed des gesamte Akquise- oder Verkaufsprozesses stehe wir Ihe zur Seite. Verhadluge köe wir für Sie führe oder begleite. Nebe der eigetliche Due Diligece sid Frage der Stärke ud Schwäche des Parters sowie der praktische Itegratio vo etscheideder Bedeutug: Wie gut sid die Produkte wirklich? Wo stehe diese im Produktlebeszyklus? Welche Produkte sid die Stars? Welche die Cash-Cows? Ud gibt es uprofitable Produktbereiche mit uklare Perspektive? Wie gut ist der Vertrieb aufgestellt? Welche Ruf hat das Uterehme bei seie Kude? Besteht eie Abhägigkeit vo eiem oder weige Kude? Wie passe die Uterehmeskulture der mögliche Parterfirme zusamme? Wie passe die Führugskräfte bzw. die Mesche zueiader? Wie veräder sich durch eie Zusammeschluss die Chace ud Risike im Markt? Wie ergäze sich Stärke ud Schwäche? 5. Umsetze Ist der Vertrag geschlosse, begit die Arbeit meist erst richtig. Um Syergie zu schöpfe, muss rasch gehadelt werde. Eie extere wie itere Kommuikatiosoffesive muss ebeso her wie ei Persoalkozept ud eie gemeisame bzw. aufeiader abgestimmte Uterehmesstrategie. Viele Überahme, Zusammeschlüsse ud Zukäufe erweise sich schwieriger als vorher ageomme. Deshalb ist es wichtig, kosequet vo Afag a zu agiere. Dazu gehöre: Die Zielsetzuge zu formuliere Fokussiert zu suche Kritisch zu prüfe ud zu aalysiere, ob der Parter passt Kosequete Itegratiosastreguge zu betreibe Spreche Sie us a. Wir stehe gere für ei persöliches Gespräch zur Verfügug. Mauel Kreutz Eberhard Magold 2

3 Kreutz & Parter UNTERNEHMENSBERATUNG BDU Mergers & Acquisitios Beispielhafter Ablauf eies Zukaufs/Verkaufs Phase 1 Defiitio & Erstrecherche Phase 2 Selektio & Exposes-Erstellug Phase 3 Verhadlug & Abschluss Persöliches Erstgespräch Vorstellug der Uterehme aus Führe vo Erstgespräche; Defiiere Ihrer Zielsetzuge der Loglist bei Ihe Asprache der Etscheidugsträger (NDA) Defiitio eies Suchprofils Sie wähle geeigete Uterehme aus Verhadlugsführug Suche ach potezielle Targets Detailrecherche zu de ausgewählte Begleitug des Due Diligece Prozesses Vorauswahl vo potezielle Parter Uterehme Begleitug der Vertragserstellug ahad des Suchrasters = Loglist Ermittlug der Verkaufsbereitschaft (falls erforderlich) Ergebis: Loglist Ergebis: Detaillierte Exposes Ergebis: Vertragsschluss (10-20 Targets = potezielle Parter) mit Kezahle Erstgespräch Kriterie-Liste Loglist NDA Exposes LOI Due Diligece Cotract Sigig & Closig Fusioe & Firmeüberahme Edloses Leide! Weit über die Hälfte aller Fusioe oder Firmeüberahme scheiter, ede im Frust. Das sage alle Utersuchuge zum Thema. Da gebe Firme Millioe, ja Milliarde für die Überahme vo z.b. Wettbewerber aus ud schaffe es icht, die damit verbudee Chace iter ud im Markt zu utze. Ud das ur, weil ma kei Kozept für die Zeit ach dem Zusammeschluss hat. User Kude hatte mit viel Aufwad eie Strategie etwickelt, um Marktführer zu werde. Dazu wurde eie gaze Azahl Wettbewerber ud Firme aus verwadte Märkte gekauft, um eie gewüschte Größe zu habe, ei umfagreiches Portfolio ud Marktmacht. Die Zusammearbeit uter dem eue Dach etwickelte sich zum Desaster. Die schöe Strategie kam i der dezetrale Orgaisatio ud im Vertrieb icht a. Vor Ort kämpfte die fusioierte Vertriebsleute gegeeiader. Mache Kude erhielte auf Afrage mehrere, sich widersprechede Agebote. Was war zu tu? Nach Gespräche mit de Veratwortliche wurde vo us ei Crash- Programm etwickelt mit dem Ziel, aus viele Orgaisatioe eie Orgaisatio zu gestalte ud die vorhadee Vertriebskräfte zu eier Vertriebskraft zu büdel. So etwas fuktioiert ie dadurch, dass ma die Struktur ädert. Geädert werde musste die Eistelluge ud Eisichte der Mesche i der gesamte Orgaisatio. Wie geschah das? I pädagogisch-didaktisch aspruchsvolle ud attraktive Verastaltuge lerte sich die eue Kollege ud Kollegie aller Hierarchie kee. Sie iformierte sich gegeseitig strukturiert über Produkte, Kude, Stärke ud Schwäche, Vorgehe im Markt etc. ud vereibarte gemeisame Aktivitäte vor Ort. Nach de erste Erketisse wurde das Verastaltugsprogramm weiter verbessert ud ausgefeilt. Immer mehr positive Erfahruge im Vertrieb förderte eie immer positivere Stimmug. Nach zwei Moate überahme eiige Mitarbeiter useres Kude das Programm i Eigeregie ud führte es weiter, bis alle Führugskräfte ud Mitarbeiter teilgeomme hatte. So etstad aus viele egoistische Teilorgaisatioe ei gemeisames Uterehme, das lerte, seie eue Chace immer besser zu utze iter ud im Markt. Helmut Kreutz 3

4 Kulturmaagemet bei M&A Wie köe verschiedee Uterehmeskulture erfolgreich zusammewachse? Die kulturelle Itegratio ist ebe der strategische, der strukturelle ud der persoelle Itegratio ei wesetlicher Aspekt i Mergers & Acquisitios-Prozesse. Es geht hierbei um die Gestaltug der so geate Akkulturatio, d.h. der Beeiflussug ud Apassug historisch uterschiedlich gewachseer Uterehmeskulture im Itegratiosprozess. Was beschreibt u eigetlich der Begriff Uterehmeskultur? Es geht um das implizite Bewusstsei eies Uterehmes, das sich zum eie aus dem Verhalte der Orgaisatiosmitglieder ergibt ud das umgekehrt wiederum das spezifische Verhalte steuert. Es hadelt sich um eie dyamische Verhaltesdetermiate, die de gesamte Akquisitios- ud Itegratiosprozess begleitet. Der Prozess des Zusammewachses vo Uterehme ud ihre Kulture ist icht eifach die Apassug der eie a die adere Uterehmeskultur, soder vielmehr das Fide eier agemessee Kultur für die eue Orgaisatio. Hierbei eiget sich ei dreistufiges Vorgehe: I eier erste Stufe geht es um die Beschreibug des kulturelle Ist-Zustades i jeder Orgaisatio. I eier zweite Stufe wird die agestrebte Soll-Kultur beschriebe ud i der dritte Stufe werde die kulturveräderde Maßahme beschriebe, die die Ist-Kulture der alte Orgaisatioe i die eue Soll-Kultur überführe solle. Stufe 1: Die Beschreibug des Ist-Zustades Für die praktische Erhebug des Ist-Zustades hat sich bewährt, dass ma sich sowohl mit Frageboge (z.b. das Orgaizatioal Culture Ivetory OCI) als auch mit Iterviews der Problematik ähert. Die Frageboge ergebe ei umfassedes Bild ud die flakierede Iterviews kläre Fakte, die icht oder eher schwierig über Frageboge zu erhebe sid. Es ergebe sich schließlich die uterschiedliche Kulturstile, die sich da kategorisiere lasse. Stufe 2: Die Beschreibug des Soll-Zustades Bei der Beschreibug des Soll-Zustades geht es um die Grudhaltuge ud Wertvorstelluge, die erforderlich sid, um die Motivatio der Mitarbeiter zu förder ud damit dere Beitrag zur Erreichug der Firmeziele der eue Orgaisatio zu erhöhe. Das heißt, dass sowohl die Form als auch der Verlauf der Itegratio vo de Uterehmesziele abhäge. Ma uterscheidet zwische drei Arte vo kultureller Apassug: Kulturpluralismus Hier stehe beide Kulture gleichberechtigt ebeeiader, es gibt keie kulturelle Apassug bzw. sie beschräkt sich auf ei Miimum. Kulturmischug Hier werde die kulturelle Stile beider Orgaisatioe im Sie eies best of both kombiiert. Diese Art der Apassug ist schwierig ud zeitaufwädig, ist aber am beste dazu geeiget, kulturelle Barriere abzubaue ud de so geate Kampf der Kulture zu verhider. Kulturüberahme Hier wird die Kultur des eie Uterehmes durch die des adere ersetzt. Dies scheit i der Praxis eher der Normalfall zu sei. Dafür spricht sicher die Umsetzugsgeschwidigkeit. Dagege spricht, ud das scheit mir viel wichtiger zu sei, dass dies bei eier der Orgaisatioe zu eiem Kulturschock führt, der lagfristig kotraproduktiv wirkt ud es wird kei Wir-Gefühl etstehe. We ma zwei uterschiedliche Uterehme will, da sollte ma kosequeterweise auch keie Itegratio versuche. Stufe 3: Kulturveräderde Maßahme Nachdem der Ist-Zustad aalysiert ud der Soll-Zustad defiiert ist, bedarf es der kulturveräderde Maßahme. Dieser Prozess erfordert Zeit, da gelerte Verhaltesweise wieder verlert ud dafür eue erlert werde müsse. Wesetlich für diese Prozess ist, dass am Afag der Wadel glaubhaft begrüdet werde muss. Hier muss also die Führug die Sihaftigkeit der Veräderug deutlich mache. Das heißt, das Gute der alte Kulture würdige, das Neue begrüße ud mit de veräderte Rahmebediguge begrüde. Um de eue Weg zu beschreibe, eiget sich das eue Uterehmesleitbild. Hier werde die eue Ziele vermittelt, was zu eier Orietierug der Mitarbeiter führt. Das Aufzeige der eue Rahmebediguge i Verbidug mit de eue Ziele trägt dazu bei, die Ägste abzubaue ud die Chace aufzuzeige. Die persoalpolitische Istrumete wie beispielsweise Zielvereibarug, idividuelle Persoaletwicklug, Feedback, Karriereplaug, um ur eiige zu ee, sicher die kosequete Umsetzug des gesamte Prozesses ab. Berd Trostel 4

5 Kreutz & Parter UNTERNEHMENSBERATUNG BDU Persoalmaagemet bei M&A Verachlässigter Erfolgsfaktor auf dem Weg der Firmezusammeführug Die Zusammeschlüsse vo Uterehme erlebe vor dem Hitergrud vo Shareholder Value ud Globalisierug seit Begi der 90er-Jahre des vergagee Jahrhuderts eie euerliche Blüte. Ob es sich um Akquisitioe a sich oder um Fusioe im Sie vo Verschmelzug durch Aufahme oder Neubildug vo Uterehme hadelt, i erster Liie sid dabei vorehmlich ökoomische Kriterie ausschlaggebed. Diese habe atürlich eie hohe Berechtigug, doch sid sie ur eie Seite der Medaille. Das Thema der meschliche Seite vo Mergers & Acquisitios hat im Gegesatz zu der rei ökoomische eie bisher eher weig systematische Betrachtug gefude. Die Mitarbeiter werde zwar immer wieder fast scho gebetsmühleartig als der wichtigste Erfolgsfaktor vo Uterehme beschriebe, aber icht weige Azeiche deute daraufhi, dass dieser Erfolgsfaktor bei der Etscheidug für oder gege eie Fusio oder eie Kauf eie eher ebegeordete Rolle spielt. Dabei sid wirtschaftliche Misserfolge auf diesem Gebiet zum größte Teil auf weiche Faktore wie Führug ud Kommuikatio zurückzuführe. Buyig is fu mergig is hell Die Privat-Uiversität Witte/Herdecke utersuchte zwische 1994 ud 1998 isgesamt 103 Firmezusammeschlüsse mit deutscher Beteiligug. Dabei kam es bei ur 21,5 % der a der Studie beteiligte Uterehme zu eier Steigerug des Börsewertes ud ur i 44 % der Fälle zu eier positive Umsatzetwicklug. Viele Utersuchuge, die seit de 70er- Jahre gemacht wurde, zeige ähliche Ergebisse. Die Grüde, warum die Misserfolgsrate bei M&A so hoch ist, sid: I der Pre-Merger-Phase domiiere die hard facts zu Laste der soft facts Uzureichede Kommuikatio i alle Merger-Phase Magelde Eibeziehug der Mitarbeiter i de Prozess Überdurchschittliches Asteige der Fluktuatio Kulturelle Differeze zwische de Uterehme Fehlede oder magelde Itegratioskozepte Welches sid u aber die wichtigste Theme des Persoalmaagemets im Rahme vo M&A? Diese lasse sich drei Phase zuorde: der Pre-Merger-Phase, der Merger-Phase ud der Post-Merger-Phase. Ei weiterer wichtiger Aspekt ist die Geschwidigkeit, mit der sich eie Itegratio vollzieht. Grudsätzlich uterscheidet ma zwei Asätze, de slow chage ud de quick chage. Hierbei sollte icht außer Acht gelasse werde, dass Parameter wie beispielsweise die verfügbare Itegratiosmittel i Geld, die wirtschaftliche Lage des Akquisitiosobjektes oder der Schwerpukt des Ressourcetrasfers (Mobilie ud Immobilie eher quick chage, Kow-how ud Maagemetfähigkeite eher slow chage) bedeutsam sid. Die Itegratiosgeschwidigkeit ist kei Wert a sich, sie muss situativ bestimmt werde. Bei der Eisetzug des eue Maagemets ist allerdigs Eile gebote. Für alle Beteiligte ist es zermürbed, we sie ei Führugsvakuum erlebe. Die Vorteile eier hohe Itegratiosgeschwidigkeit sid allerdigs zugleich die Nachteile eier lagsame Itegratiosgeschwidigkeit ud umgekehrt. Fazit Nebe der professioelle Bearbeitug der hard facts bedarf es gleichberechtigt der professioelle Behadlug der soft facts. Sie sicher letztlich de Erfolg der hard facts ud trage somit sehr wesetlich zum positive Gelige eier Fusio oder Akquisitio bei. Berd Trostel Pre-Merger-Phase Merger-Phase Post-Merger-Phase HR Due Diligece im Sie eier sorgfältige Prüfug Due Diligece der Orgaisatio Idetifikatio der Schlüsselfuktioe Struktur der Aufbau- ud Ablauforgaisatio Arbeitehmervertretug Kultur Due Diligece Zusammesetzug des Merger-Teams Kommuikatio bezüglich der Bekatmachug ud Durchführug des Mergers Orgaisatio des Post-Merger- Maagemets HR Itegratiosstrategie Persoalplaug (quatitativ u. qualitativ) Kommuikatiosmaagemet Kulturmaagemet Plaug Persoaletwicklug Apassug der HR Systeme (Vergütug, Maagemet- Developmet etc.) Uterehmesleitbild Führugsgrudsätze 5

6 Uterehmesberater Wa ist es sivoll, sie zu rufe ud wa icht? Vom Grudsatz her ist es bei alle Veräderugsprozesse da sivoll, we die eigee Ressource icht ausreiche bzw. zusätzliches Wisse erforderlich ist. I jedem Eizelfall ist das Für ud Wider eies Eisatzes exterer Berater geau abzuwäge. Die Grüde für eie Beratereisatz köe sehr uterschiedlich sei ud dere Bewertug überlasse ich dem jeweilige Leser. Für de Auftragehmer ka aber jeder Grud für sich allei bereits ausreiche, um eie Berater zu egagiere. Wa ruft ei Uterehmer eie extere Berater? Wissesdefizit: Der Etscheider hat das Gefühl, dass seie Orgaisatio für die astehede Veräderugsprozesse icht ausreiched Wisse ud Erfahrug besitzt. Kapazitätsdefizit Das Uterehme hat ebe seier operative Tätigkeit keie ausreichede Ressource, um geplate Veräderugsprozesse ohe Eibuße auf der operative Seite aus eigeer Kraft zu bewältige. Beratug ud Umsetzugsuterstützug sid hier gefragt. Powerdefizit Aufgrud des Tagesgeschäftes fehlt es oft dee a Umsetzugskraft, die a de Veräderugsprozesse iteressiert sid. Sie solle durch extere Treiber uterstützt ud gestärkt werde. Objektivitätsdefizit Durch die Eibidug i die Orgaisatio ud das Verfolge vo Eigeiteresse fehlt es de Beteiligte oft a eier objektive Betrachtug der Veräderugsprozesse. Hier ka ei exterer Sparrigsparter helfe, dies zu vermeide. Methode-/Techologie-/Sicherheitsdefizit Der Uterehmer will sichergehe, dass er bei seie geplate Veräderugsprozesse durch eueste Methode uterstützt wird ud eueste Techologie berücksichtigt werde. Durchsetzugsdefizit Der Etscheider fühlt sich, aus welche Grüde auch immer, icht i der Lage, de Veräderugsprozess i der vo ihm gewüschte Weise durchzusetze. Er setzt hierfür wie ei geschickter Regisseur de Berater ei, um de geplate Veräderugsprozess kofliktarm vorazutreibe. Dabei köe die Rolle währed des Prozesses etspreched wechsel ( böser Bube guter Bube ). Persoaletwicklugsdefizit Der Uterehmer erket bei förderugswürdige Mitarbeiter ei Defizit bei fachlicher oder sozialer Kompetez. Hier ka der Berater sehr effiziet ud zielorietiert durch offees oder verdecktes Coachig helfe, dieses Defizit abzubaue. Wa sollte ei Uterehmer keie Uterehmesberater rufe? Machtpolitik Berater als Istrumet i ierbetriebliche Machtkämpfe eizusetze, um Eigeiteresse zu verfolge, sollte tulichst vermiede werde. Dabei ist es gleichgültig, ob es um Auseiadersetzuge auf gleichgestellter Ebee oder um Auseiadersetzuge mit Utergebee geht. Ressourceüberhag I der Regel gilt: Iter vor exter. Setze Sie ie extere Berater ei, we das Wisse für die geplate Veräderugsprozesse objektiv im eigee Hause vorhade ist. Sie demotiviere asoste Ihre Mitarbeiter. Führugsveratwortug Führugsaufgabe köe iemals a eie extere Berater abgegebe werde. Sie gehöre zu de ureigeste Aufgabe vo Uterehmer ud Führugskräfte. Strategieveratwortug Strategische Etscheiduge sid ebefalls icht a Berater delegierbar. Sehr wohl aber die Mitarbeit a der Etwicklug euer Strategie. Wie wähle Sie de Richtige aus? Oftmals wird die Bracheerfahrug als wichtigstes Auswahlkriterium geat. Dabei ka diese auch i viele Fälle eher hiderlich sei ud eues Deke verhider. Auf alle Fälle sollte das Beraterteam zu Ihe ud Ihre Mitarbeiter passe, de ur so werde die Extere vo de Itere akzeptiert ud es ka gemeisam a de Lösuge gearbeitet werde. Ei wichtiges Kriterium ist der Erfahrugshitergrud der Berater. Habe sie das Wisse ur aus Bücher oder habe sie es scho selber durchlebt? Darüber hiaus gewährt die Mitgliedschaft im Budesverbad Deutscher Uterehmesberater (BDU) eie große Sicherheit für eie professioelle Abwicklug Ihres Auftrages. Nutze Sie die Chace für eues Deke durch professioelle Beratug! Eberhard Magold Die Zukuft hat viele Name. Für die Schwache ist sie das Uerreichbare. Für die Furchtsame das Ubekate. Für die Mutige die Chace. (Victor Hugo) 6

7 Kreutz & Parter UNTERNEHMENSBERATUNG BDU Strategie etwickel Kreutz & Parter-Vortrag i Köl Der Kampf um die Talete Überstrapaziert doch kaum beachtet! Kapp 30 Teilehmer fade sich am 04. September 2007 im Köler Büro vo Kreutz & Parter ei ud beschäftigte sich mit der Frage: Wie fide ich für mei Uterehme die richtige Erfolgsstrategie? Usere Gesellschaftsstruktur verädert sich ud die Auswirkuge sid bereits heute i de Uterehme deutlich spürbar. Der demografische Wadel ud damit der Kampf um die Talete vo morge sid bereits i vollem Gage. Zugegebeermaße keie eue Erketis, aber immer stärker eie Problematik, der sich isbesodere der deutsche Mittelstad stelle muss. Eie sich (auf de erste Blick) achteilig etwickelde Altersstruktur im Lade ud der Kokurrezkampf auf dem izwische globale Arbeitsmarkt lasse das Thema für viele Uterehme zu eier uüberwidbare Hürde werde. Wie lasse sich also erfolgreiche Asätze für die tägliche Persoalarbeit fide, um dem Thema die otwedige Aufmerksamkeit zu scheke ud im Wettkampf um Fach- ud Führugskräfte icht leer auszugehe? Mauel Kreutz zeigte uter dem Motto Aus der Praxis für die Praxis i seiem Vortrag die verschiedee Schritte eier Strategieetwicklug auf vo der Positiosaalyse über die Visiosetwicklug bis zur Strategieetwicklug ud -umsetzug. Der Vortrag wurde vo eier lebedige Diskussio begleitet, die beim aschließede kuliarische Ausklag och fortgeführt ud vertieft werde kote. Uter dieser Fragestellug fad am 29. August 2007 eie Vortragsverastaltug des Regioale Jobverbudes ( im Casio des IHW-Parks i Siege statt. Mehr als 30 iteressierte Teilehmer des Regioale Jobverbudes ud weitere Gäste aus dem Wirtschaftsumfeld des Dreiläderecks NRW, Rheilad-Pfalz ud Hesse ware der Eiladug gefolgt. Gastgeber war diesmal die Igeieur Kostruktios Service GmbH (Niederlassug Siege) als lagjähriges aktives Mitglied des Regioale Jobverbudes. Hauptreder für de Abed war Herr Prof. Dr. Volker Stei, Ihaber des Lehrstuhls Persoalmaagemet ud -orgaisatio der Uiversität Siege. Er skizzierte de Themekomplex als Fachma beider Seite aus wisseschaftlicher ud praktischer Sicht. Die sich aschließede Diskussio auch um BestPractice-Asätze wurde im abschließede get-togehter i kleiere Rude weitergeführt. Dabei wurde folgede Frage erörtert: Wie mache ich iteressate Bewerber auf mich aufmerksam? Welche Persoalstrategie passt zu meiem Uterehme? Welche Bedeutug hat das Thema Ausbildug zuküftig? Wie gehe ich mit der zuehmede Zahl älterer Mitarbeiter um? Wie utze ich Altersuterschiede i der Belegschaft erfolgreich? Wie sieht der Arbeitsplatz vo morge aus? Wie ka das Netzwerk bei diese Frage zusammearbeite? Die vielfältige iteressate Asätze kote wieder eue Impulse für die eigee Persoalarbeit i die Uterehme trage. Das Credo: Strategieetwicklug ist vo zetraler Bedeutug für de Erfolg im Markt. Claudia Ligau Habe Sie Frage zum Regioale Jobverbud oder iteressiere Sie sich für eie der ächste Verastaltuge des Netzwerkes? Spreche Sie us eifach a: Kai Althoff, Tel: , ifo@kreutz-parter.de Kai Althoff 7

8 Neue Kollege Frak Schmitz Diplom-Kaufma Jahrgag 1969 Carste Hase Bakkaufma Jahrgag 1965 Michael Weifurter Diplom-Verwaltugswisseschaftler Jahrgag 1965 Reier Wöhrle Techischer Kaufma Jahrgag 1939 Tätigkeitsschwerpukte: Strategieberatug ud Maagemetberatug Projektmaagemet Busiess Developmet Chia Etwicklug vo IT-Strategie Auswahl ud Bewertug vo IT-Systeme Software-Traiig Privatdozet für e-commerce Aweduge Tätigkeitsschwerpukte: Iterimsmaagemet Projektmaagemet Lieferatemaagemet ud Logistik Repräsetaze Itegratio ud Moderatio im Kotext iterkultureller ud iteratioaler Projekte Aufbau ud Leitug vo iterdiszipliäre Teams Tätigkeitsschwerpukte: Produktios- bzw. Kaizeberatug Persoal- ud Orgaisatiosetwicklug Lea Maagemet, Lea Productio, Lea Cosult Auftragssteuerug Wertstromaalyse Kaba Tätigkeitsschwerpukte: Iovatiosmaagemet Produkt- ud Markeetwicklug Vertriebssteuerug ud -optimierug Produkt-Diversifikatio Schaffug euer Zielgruppemärkte PR- ud Sposorig-Aktivitäte ierhalb des Marketigs Impressum Letter of Success ist ei Iformatiosdiest der Uterehmesberatug Kreutz & Parter GmbH Köler Strasse 190 D Neukirche Moreposstrasse 57 D Ludwigsburg Hohezollerrig 25 D Köl Telefo +49 (0) Telefax +49 (0) Telefo +49 (0) Telefax +49 (0) Telefo +49 (0) Telefax +49 (0)