Zukunftswerkstatt 2012 Internationale Grüne Woche Jan. 2012, Berlin. Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins Fraunhofer IPK Berlin

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1 Zukunftswerkstatt 2012 Internationale Grüne Woche Jan. 2012, Berlin Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement: Herausforderungen und Handlungsempfehlungen für die Praxis Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins Fraunhofer IPK Berlin

2 Fraunhofer IPK: Geschäftsfelder Virtuelle Produktentstehung Produktionssysteme Automatisierungstechnik Medizintechnik Unternehmensmanagement Business Exzellenz Methoden Unternehmenslogistik und -prozesse Wissensmanagement (CCWM)

3 Agenda 1 Wissensstandort Deutschland 2 Wissensmanagement 3 Strategische Einbettung: Wissensbilanz 4 Integration der WB in das strategische Management

4 Aktuelle Herausforderungen am Wirtschaftsstandort Deutschland 1. Der Preis ist kein Wettbewerbsvorteil deutscher Unternehmen im globalen Wettbewerb 2. Homogenität von Produkten und Leistungen verlangt nach intangiblen Differenzierungsmerkmalen 3. Immer kürzere Produktlebenszyklen zwingen zu stetigen und qualitativ hochwertigen Innovationen 4. Die Beschaffung von frischem Kapital ist gerade für kleine und mittlere Unternehmen mit großen Hürden verbunden Immaterielle Faktoren rücken in den Mittelpunkt der strategischen Unternehmensführung!

5 Welches sind die wichtigsten Hebel zur Profitabilitätsund Wachstumssteigerung? Quelle: Arthur D. Little Innovation Excellence Studie 2004

6 Frühere Studienergebnisse deuten an: Immaterielle Faktoren bedeutender als materielle Verwenden Sie bereits Steuerungsinstrumente? nein 76% ja 24% Materielle Faktoren werden immer unwichtiger Materielle Faktoren haben für die Mehrheit von Unternehmen nur noch geringere Bedeutung im Vergleich zu immateriellen Faktoren und verlieren künftig weiter an Einfluss Deutsche Unternehmen gehen unsystematisch mit immateriellen Faktoren um 76% der deutschen Unternehmen verwenden bisher keine Instrumente zur Steuerung ihres Intellektuellen Kapitals. Alwert,K, Vorsatz, N: Studie Fraunhofer IPK zum Umgang mit dem IK in Unternehmen in Mertins, Alwert, Heisig Wissensbilanzen Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln. Springer April 2005 Die 24 % die bereits Instrumente im Einsatz haben beziehen sich auf das Humankapital und IT- Lösungen. In der Studie wurden Führungskräfte in ca. 800 Unternehmen über alle Branchen und Regionen hinweg befragt. Rücklauf 12 %

7 Einfluss des Intellektuellen Kapitals auf den Geschäftserfolg Humankapital 8,1 Strukturkapital 7,1 Beziehungskapital 6,3 Materielle Ressourcen 5, Quelle: Studie Wissensstandort Deutschland, Fraunhofer IPK/ Arbeitskreis Wissensbilanz, 2010

8 Unterschiede zwischen Einfluss und Bewertung des Intellektuellen Kapitals Humankapital 6,7 8,1 Strukturkapital 6,1 7,1 Beziehungskapital 5,9 6,3 Materielle Ressourcen 5,1 5, Bewertung Einfluss

9 Zukünftige Herausforderungen im Management des Intellektuellen Kapitals Humankapital Strategien für den Wettbewerb um gutes Personal und die Begegnung des Fachkräftemangels 6,7 8,1 Strukturkapital Effiziente Strukturen und Prozesse für marktorientiertes Innovationsmanagement 6,1 7,1 Beziehungskapital 6,3 Einbeziehung von Kundenwissen und Partnernetzwerken in die Produktentwicklung 5,9 Materielle Ressourcen 5,1 5,2 Quelle: Studie Wissensstandort Deutschland, Fraunhofer IPK/ Arbeitskreis Wissensbilanz, Bewertung Einfluss

10 Agenda 1 Wissensstandort Deutschland 2 Wissensmanagement 3 Strategische Einbettung: Wissensbilanz 4 Integration der WB in das strategische Management

11 Wissensmanagement - Eine zusätzliche Perspektive der Betrachtung der unternehmerischen Tätigkeit Kosten Unternehmensprozesse Entwicklung von Vision und Strategie Zeit Marketing & Vertrieb Forschung & Entwicklung Herstellung & Dienstleistung Kundendienst issen Personalmanagement Informationsmanagement Finanzmanagement Unternehmenskommunikation Qualität

12 Herausforderungen im Umgang mit Wissen im Mittelstand

13 Ganzheitlicher Ansatz zum Wissensmanagement WM Controlling Wurden die Ziele erreicht, sind Anpassungen notwendig?

14 WM-Referenzmodell des Fraunhofer IPK

15 Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement nach / Schritte Initialisierung Analyse Ziele und Lösungen Umsetzung Bewertung

16 Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement nach / Hilfsmittel Initialisierung Analyse Ziele und Lösungen Umsetzung Bewertung

17 Methoden zur WM-Einführung Einführungsprozess: Hilfsmittel: WM-Fitness Check GPO-WM ProWis-Shop Kommunikation & Motivation

18 Methoden zur WM-Einführung Einführungsprozess: Hilfsmittel: WM-Fitness Check GPO-WM ProWis-Shop Kommunikation & Motivation

19 Die inhaltlichen Schwerpunkte des WM-Fitness-Checks

20 WM-Fitness-Check (Fragebogen) Ziel: Status quo erfassen Überblick über Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Wissensmanagement im Unternehmen. Sensibilisierung für den Umgang mit Wissen 1. Wissensfelder 2. Kernaktivitäten 3. Gestaltungsfelder Excel oder Online

21 Methoden zur WM-Einführung Einführungsprozess: Hilfsmittel: WM-Fitness Check GPO-WM ProWis-Shop Kommunikation & Motivation

22 GPO-WM eschäftsprozessorientiertes issensmanagement Wissen erzeugen Wissensangebot Geschäftsprozesse Wissensnachfrage Wissen anwenden Wissensdomänen Ziel: Identifikation von konkreten Ansatzpunkten zur Optimierung des Umgangs mit Wissen im Geschäftsprozess. Vorgehen: Workshops zur Analyse und Bewertung des - Kernprozesses Wissen erzeugen, speichern, verteilen und anwenden Wissen speichern Wissen verteilen - anhand der erfolgskritischen Wissensgebiete des Unternehmens

23 WM-Lösungsbox und Selbstdiagnose Wissensdomäne Fachwissen Kundenwissen Erzeugen Kernaktivitäten Speichern Verteilen Anwenden Selbstdiagnose: Wissensaktivitätsprofil aus der prozessorientierten WM-Analyse Produktwissen Filteroptionen im ProWis-Shop

24 Methoden im Bereich Mensch Kreativitätstechniken Z.B. 6-Hut-Denken zur Projektauswertung Erleichtert Denken in verschiedenen Perspektiven Wenig Vorwissen erforderlich Ohne großen Zeit- oder Ressourcenaufwand mit langfristigen Nutzen Raum Management Räume für informelle, kreative Kommunikation Für alle zugänglich Unstrukturierter und eher zufälliger Austausch Ohne großen Kosten- oder Zeitaufwand umzusetzen Projekttagebuch Chronologische Dokumentation des Projektfortschritts. Besonders zur Projektdokumentation für Vorgesetzte vorteilhaft Zeitaufwendig Meister-Geselle-Prinzip Räume für informelle, kreative Kommunikation Sicherste Methode für den Erfahrungstransfer Langfristige, intensive Methode In Ausbildung oder bei erfahrungsintensiven Stellen besonders sinnvoll Fallbasiertes Lernen Fallbasiertes Lernverfahren ist Lernen von realen bzw. simulierten Ereignissen durch Analogieschluss. Datenbank-gestützt möglich Fälle müssen dokumentiert werden

25 Methoden im Bereich Organisation Job Rotation Der Mitarbeiter rotiert durch verschiedene Abteilungen und Positionen. Sehr guter Erfahrungswert- und Verständniszuwachs beim Mitarbeiter Einfach, schnell und kostengünstig umzusetzen Besonders in abteilungsübergreifendem Arbeiten sinnvoll Lessons-Learned Workshops Befördert individuelles Lernen als auch eine Weiterentwicklung der Organisation Mitarbeiter werden dabei gut integriert Einfache, gut verständliche Methode Ohne größeren Aufwand einzusetzen Story-Telling Transfer durch Erfahrungsgeschichten / Anekdoten Ergebnisse aus Interviews werden als Geschichte aufbereitet Sehr mitarbeiterfreundlich, leicht verständlich After-Action-Review Bewusste Reflexion und Bewahrung von Erfahrungen aus aktuellen Handlungen. Ohne großen Aufwand Kostengünstig und einfach umzusetzen

26 Methoden im Bereich Technik Wikis Freie Enzyklopädien, die auf web 2.0 Basis elektronisch umgesetzt werden Persönliches Wissen kann eingestellt und diskutiert werden Relativ unkomplizierte Handhabung Meist rege Beteiligung, deshalb reger Austausch Projektdatenmanagement-Systeme Zur Verwaltung von Projekten und deren Daten Verknüpfung von vielen Informationen, wie z. B: Zielsetzung, Laufzeit, Manntage und Budget, Kontakte Bedienung ist nicht immer einfach muss geschult werden Data-Warehouses Ein Data Warehouse ist ein zentrales Datenlager. Meist komplizierte Bedienung und Vorwissen nötig Langfristige Investition Hohe Anschaffungskosten durch eine neue Infrastruktur Lohnt sich vor allem in größeren Unternehmen Retrieval-Lösungen (Suchmaschinen) Retrievalsysteme ermöglichen eine effiziente Suche in großen Datenmengen. Einfach und gut verständlich Ohne viel Vorwissen zu handhaben Langfristige Investition Groupware-Lösungen Typische Bestandteile: Nachrichtensysteme, Kalender, Schwarze Bretter, Aufgabenmanagement Benutzerfreundlich und gut im Know-How- Transfer FAQ englisch: frequently asked questions (in Datenbanken realisiert) Zeitliche Entlastung von Experten bei sich häufig wiederholenden ähnlichen Problem- und Fragestellungen Plattform (Internetauftritt, Intranet etc.) muss vorhanden sein

27 Lösungsbox für Wissensmanagement Online-Plattform im Internet ( Hilfsmittel für die WM-Einführung Aufbereitung bekannter und bewährter WM- Instrumente in einem einfach zu handhabenden Methodenbaukasten (ca. 60 Methoden). Zahlreiche Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis Selbstständige Auswahl und Umsetzung von ausgewählten WM-Lösungen für die Optimierung des Umgangs mit Wissen im Unternehmen. Der ProWis-Shop steht allen Interessenten kostenlos zur Verfügung!

28 Agenda 1 Wissensstandort Deutschland 2 Wissensmanagement 3 Strategische Einbettung: Wissensbilanz 4 Integration der WB in das strategische Management

29 Der Organisationswert besteht aus materiellen und immateriellen Vermögenswerten, die in bisherigen Bilanzierungssystemen weitgehend unberücksichtigt bleiben. Kapitalgeber (Rating nach Basel II) fordern den plausiblen Nachweis der Unternehmenswerte. Unternehmen in wissensintensiven Bereichen haben Schwierigkeiten ihren Wert gegenüber Kapitalgebern zu belegen. Rechtliche Bestimmungen verpflichten Organisationen auch ihr immaterielles Vermögen zu rechtfertigen (Österr. UOG, IAS 38, DRS 12 etc.) Warum Wissensbilanzen? Darstellung des Unternehmenswerts Hätten Sie investiert? Microsoft Corporation 1978

30 Wie wird heute das organisationale Wissen gemanagt? Na, ja, da wir kein Instrument haben, müssen wir uns eben auf unser Bauchgefühl verlassen! Quelle: 4Value Management Consulting GmbH

31 Wissensbilanz-Modell des Arbeitskreis Wissensbilanz Geschäftsumfeld (Möglichkeiten & Risiken) Organisation Intellektuelles Kapital Ausgangssituation Human Kapital Struktur Kapital Beziehungs Kapital Finanzielles u. Materielles Kapital externe Wirkung Vision und Ziele Geschäftsprozesse Maßnahmen Geschäfts- Strategie Wissens- Geschäftserfolg Wissensprozesse

32 Was ist eine Wissensbilanz? Die Wissensbilanz ist ein Instrument, um das Intellektuelle Kapital einer Organisation systematisch zu managen und zu kommunizieren. Erfolg messen Sie zeigt auf, wo sich Investitionen lohnen, WB WM ermöglicht ein messbares Management der weichen Erfolgsfaktoren und Maßnahme ableiten erlaubt die strukturierte Kommunikation des immateriellen Vermögens zu Mitarbeitern, Kunden, Kapitalgebern und Öffentlichkeit.

33 Die Innovationstreiber deutscher KMU Humankapital: Fachkompetenz Soziale Kompetenz Mitarbeitermotivation Führungskompetenz Strukturkapital: Kooperation und Wissenstransfer Führungsinstrumente IT und explizites Wissen Produktinnovation Prozess- und Verfahrensinnovationen Unternehmenskultur Patente Beziehungskapital: Kundenbeziehungen Lieferantenbeziehungen Öffentlichkeitsarbeit Beziehungen zu Kapitalgebern, Investoren Beziehungen zu Kooperationspartnern

34 Wissensbilanzteam, Moderator, Toolbox Wissensbilanzteam Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen Führungsunterstützung: GF ist min. teilweise beteiligt Teamspielregeln: gleichberechtigt, offene Diskussion keine pers. Ebene etc. WB-Moderator Führung durch den Erstellungsprozess. Herbeiführung und Dokumentation eines akzeptablen Konsens. Sachliche Zusammenfassung, Auswertung und Interpretation der erarbeiteten Ergebnisse. Wissensbilanz Toolbox Software Tool zur Unterstützung des Workshop Prozesses Dokumentation und Auswertung der Workshopergebnisse Automatische Generierung des Abschlussberichtes Integriertes Lernprogramm

35 Wissensbilanz-Prozess und Projektablauf Geschäftsführung Vorbereitung (Projektstart) Projektteam Workshop 1: Einflussfaktoren, QQS-Bewertung Workshop 2: Einflussmatrix Workshop 3: Diagnose Interne Arbeiten Indikatoren erheben Nachbereitung, Wirkungen analysieren Wissensbilanz zusammenstellen Laufzeit: 3-8 Wochen, interner Aufwand für das Unternehmen: kleiner 30PT

36 Bewertung des Intellektuellen Kapitals und Priorisierung von Handlungsfeldern QQS Bewertung Potenzial Portfolio Potenzialgrößen zu entwickeln Wirkungsanalyse Beispiel eines Softwareunternehmens

37 Bisherige Ergebnisse des Pilotprojekts Wissensbilanz Made in Germany Wissensbilanzen im deutschen Mittelstand erstellt Hilfsmittel (Leitfaden, Broschüre und Wissensbilanz-Toolbox) abgerufen. 240 Wissensbilanz-Moderatoren über das Ausbildungsprogramm der Fraunhofer Academy ausgebildet. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Referat Öffentlichkeitsarbeit Scharnhorststr Postanschrift: Berlin Bestell-Fax: (01805) Online-Artikel und 57 Print-Artikel veröffentlicht, mit einer Reichweite von 172 Mio. Lesern (Online) bzw. 13,4 Mio. Lesern (Print) Teilnehmer auf 51 Konferenzen, Tagungen und Workshops über die Anwendung der Wissensbilanz Made in Germany informiert.

38 Wissensbilanz der Marketinggesellschaft der Niedersächsischen Land- und Ernährungswirtschaft e.v. Hannover

39 Handlungsportfolio der Marketinggesellschaft Handlungsbedarf beim BK 1: Kundenbeziehungen

40 Wissensbilanz Nutzen aus Sicht der Anwender Ausgewählte Referenzen: Einfache und schnelle Diagnose im Team Transparenz über Potenziale im Human-, Struktur- und Beziehungskapital Ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen bzw. die Organisationseinheit Gemeinsames Verständnis über Stärken und Schwächen sowie über bereichsübergreifende Zusammenhänge und Synergiepotenziale Partizipatives Erarbeiten von Lösungsvorschlägen für priorisierte Handlungsfelder Entscheidungsvorlage mit vollständiger Analyse und aus den Geschäftszielen abgeleiteten Handlungsempfehlungen für das Management

41 Agenda 1 Wissensstandort Deutschland 2 Wissensmanagement 3 Strategische Einbettung: Wissensbilanz 4 Integration der WB in das strategische Management

42 Die Wissensbilanz als integriertes Managementinstrument im Unternehmen Strategische Unternehmensplanung Integrierte Wissensbilanzierung Verknüpfung der Wissensbilanz mit: Strategieplanungsprozess Zieldefinition BSC/Benchmarking Maßnahmenmanagement Verknüpfung der Wissensbilanz mit: WM-Methoden Projektmanagement Controlling (KPIs)

43 Verknüpfung der Wissensbilanz mit Controllinginstrumenten zur Maßnahmensteuerung Qualitativ / bottom-up 1 Bewertung des Status Quo 2 Wissensbilanz (WB) Priorisierung von Handlungsfeldern, Ableiten von Maßnahmen Kennzahlensystem (z.b. BSC) 4 Ist-Werte zum Entwicklungsstand Strategische Strategische Schwerpunkte Schwerpunkte und und übergeordnete übergeordnete Zielsetzungen Zielsetzungen 3 Zielvorgaben für Maßnahmen Quantitativ / top-down

44 Wissensbilanz bei der Unternehmensbewertung durch Finanzanalysten Fall A Fall B 100% 90% Negativ Negativ Neutral Neutral 80% 70% 60% 50% 40% 30% Neutral 20% 10% Positiv Neutral Positiv Positiv 0% OHNE Wissensbilanz MIT Wissensbilanz OHNE Wissensbilanz MIT Wissensbilanz

45 Wissensbilanz-Audit durch die Fraunhofer Akademie Sicherstellung der korrekten Anwendung des WB Leitfadens Förderung der nachhaltigen Nutzung der WB als ein internes Managementinstrument durch Prüfung der Maßnahmenumsetzung Ermöglichung der Vergleichbarkeit von WB durch inhaltlichvollständige WB Sicherstellung der Glaubwürdigkeit von WB, so dass Gläubiger die Informationen für ihre Rating-Entscheidung berücksichtigen Etablierung der WB-Reputation als ein vertrauenswürdiges Dokument Verbreitung der WB als IC Managementinstrument größere Akzeptanz wird vermehrte Nutzung dieser Methode auslösen

46 Qualifizierungskonzept zur Qualitätssicherung Geprüfter WB- Moderator (Level 3): Geprüfter WB- Auditor (Level 4): WB Auditmethode WB-Moderator (Level 1): Grundlagen der Methode WB-Moderator (Level 2): 2 moderierte WB 1 approbierte WB vertiefende Theorie 2 moderierte WB Einreichung 1 WB als Abschlussarbeit Schriftliche und mündliche Prüfung 2 betreute Audits Auditorkompetenz Schriftliche und mündliche Prüfung Fallstudien

47 Bedeutung interner Kommunikation im Veränderungsprozess Planung interner Kommunikation ist kritischer Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg im Veränderungsprozess Ziele von Kommunikationsmaßnahmen Das Grundproblem bei Veränderungsprozessen besteht darin, dass Führungskräfte das Unbekannte kommunizieren müssen. Barrieren und Widerstände abbauen Motivation der Mitarbeiter steigern Transparenz schaffen F.A.Z., , Nr. 199 / S. 59

48 Den Einführungsprozess gestalten Change Management

49 Gründe für das Scheitern von Projekten Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert werden Interessen- und Zielkonflikte der Beteiligten Fehlende oder mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement Lähmung der Organisation durch andauernde Reorganisationen Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/ Erfolgskontrolle der Aktivitäten Langfristige Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserungen geopfert Fehlende Verknüpfung top down und bottom up Keine klare Zielsetzung

50 Phasen der Veränderung und die Rolle der Kommunikation Klassisches Projektmanagement Change Management Planung Umsetzung Betrieb Unfreeze Move Refreeze Stabilisierung Aufmerksamkeit Verständnis Kommunikationsziele Überzeugung Mobilisierung

51 Motivation für Wissensmanagement & Lösungen Zielverhalt en nachhalt ige Verhalt ensänderung Status Quo Rahmenbedingungen M otivationsfaktoren Wollen Sollen Können Kennen Barrieren & Treiber (Reakt ionst ypen) Kult ur Auf gaben IT-Syst eme Interventionsfelder Motivation Organisat ion Qualif ikat ion Kommunikat ion

52 Fazit und Herausforderungen Wo stehen deutsche Unternehmen auf dem Weg in die wissensbasierte Wirtschaft? Welche immateriellen Ressourcen stehen im Mittelpunkt einer wissensbasierten Unternehmensführung? Unternehmen sind auf einem guten Weg und haben erkannt, dass die Bedeutung von Wissens-Kapital höher ist als die von materiellen und finanziellen Werten. Der Faktor Mensch ist das wichtigste Kapital, besonders für kleinere Unternehmen. Der Wettbewerb um gutes Personal und Wissen nimmt zu. Strategien zur gezielten Akquisition, Bindung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals sind gefordert! Neben den Mitarbeitern sind gute Kundenbeziehungen der erfolgskritische Faktor auf dem Weg in die wissensbasierte Wirtschaft. Gezielter Aufbau und systematische Nutzung des Kundenwissens im Unternehmen!

53 Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Wissensbilanzen Intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln Hrsg.: Mertins, K.; Alwert, K. ;Heisig, P. Beiträge von über 20 namhaften Experten! Wissensmanagement im Mittelstand Grundlagen Lösungen Praxisbeispiele Hrsg.: Mertins, K.; Seidel, H. Neuerscheinung 2009 Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins stellv. Institutsleiter Direktor Bereich Unternehmensmanagement Fraunhofer IPK Pascalstraße Berlin +49(0)30 / (0)30 /