Shared Services im Eidg. Finanzdepartement

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1 vom Beginn bis zur vollständigen Implementierung Shared Services im Eidg. Finanzdepartement Führungskräfteforum Pius Breu, EFD

2 Die Bundesverwaltung Gesamtbundesrat (Exekutive) Bundeskanzlei (BK) Eidg. Departement für auswärtige Angelegenheiten (EDA) Eidg. Departement des Inneren (EDI) Eidg. Justiz- und Polizeidepartement (EJPD) Eidg. Departement für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS) Eidg. Finanzdepartement (EFD) Eidg. Volkswirtschaftsdepartement (EVD) Eidg. Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) 2

3 Das eidgenössische Finanzdepartement (EFD) 3

4 Das Umfeld der Bundesverwaltung Zu einem attraktiven Wirtschaftsstandort Schweiz gehört auch eine effiziente und anpassungsfähige Verwaltung Föderalistische Strukturen stellen besondere Anforderungen Das politische Umfeld prägt den Arbeitsalltag in der Bundesverwaltung Die Bundesverwaltung muss sich laufend den neuen Gegebenheiten anpassen! 4

5 Agenda 1 Warum Shared Services in der Bundesverwaltung? 2 Wie haben wir Shared Services implementiert? 3 Wie lebt es sich mit Shared Services? 4 Was würden wir anders machen? 5 Was bringt die Zukunft in Sachen Shared Services? 5

6 Agenda 1 Warum Shared Services in der Bundesverwaltung? 2 Wie haben wir Shared Services implementiert? 3 Wie lebt es sich mit Shared Services? 4 Was würden wir anders machen? 5 Was bringt die Zukunft in Sachen Shared Services? 6

7 Shared Services in der Bundesverwaltung? Weniger dezentralisieren Weniger Doppelspurigkeiten Effektivität und Effizienz steigern Prozesse optimieren Neue Technologien einsetzen Kosten optimieren 7

8 Machbarkeitsstudie der Start Operatives Modell Business Case Umsetzungsplanung Initiierung Analyse Ist- Situation AKTIVITÄTEN SOLL-Prozesse definieren SSC- Organisation definieren IT-Implikationen Anforderungen aufzeigen Benchmarking Business Case erstellen Empfehlungen erarbeiten Change-Bedarf Potenzialschätzung Migrationsstrategie festlegen Risiken, Barrieren eruieren Umsetzungs- Plan erarbeiten Schlussbericht Dauer: September 2004 März

9 Machbarkeitsstudie die Antworten Qualität und Wirtschaftlichkeit der Supportprozesse können durch ein SSC gesteigert werden Kosten können gesenkt werden Geeigneter Mix von zentralen und dezentralen Prozessen ist möglich Verschiedene Umsetzungsszenarien sind möglich 9

10 Machbarkeitsstudie die Stolpersteine Weckt Erwartungen, Ängste und Unsicherheiten Richtige Auswahl der zu analysierenden Prozesse ist schwierig Detaillierungsgrad Einbindung der Betroffenen Benchmarking Wirtschaftlichkeitsrechnung 10

11 Agenda 1 Warum Shared Services in der Bundesverwaltung? 2 Wie haben wir Shared Services implementiert? 3 Wie lebt es sich mit Shared Services? 4 Was würden wir anders machen? 5 Was bringt die Zukunft in Sachen Shared Services? 11

12 SSC als Veränderungsprojekt Erneuerung Hoffnung Erleichterung Befriedigung Zufriedenheit Verwirrung Verleugnung 12

13 SSC Projektziele Steigerung der Effektivität und Effizienz der Prozesse im Finanz- und Personalbereich Optimierung der Prozesse - Harmonisierung und Standardisierung - Festlegung einheitlicher Qualitätsstandards Kostenreduktion durch Realisierung von Skaleneffekten und Prozessoptimierungen Effizienter Einsatz von vorhandenen und neuen Technologien Professionalisierung der Mitarbeitenden im Finanz- und HR- Bereich (Ausbildung und Entwicklung) 13

14 SSC Projektplanung Start SSC FI Start SSC HR Studie WTO Umsetzung und Einführung Abschluss und Betrieb Sept 04 bis März 05 Februar bis Juli 06 August 06 bis Mai 07 Juni Bis Dezember Analyse Machbarkeit Ausschreibung Externer Partner: IBM Detailkonzeption Kick-Off Vorbereitung Umsetzung Pilot Amt Alle weiteren VE EFD Abschluss Betrieb SSC EFD Zeithorizont Implementierung ca. 2-3 Jahre 14

15 SSC Anbindung SSC FI SSC HR 15

16 Standard-Modell Projektziele - Optimierung der Prozesse - Kostenreduktion - Effizienter Einsatz von Technologien - Professionalisierung der Mitarbeitenden Verwaltungseinheit (lokal) Kriterien für das Prozessmodell Shared Service Center Unternehmerische Entscheidungen (Strategie, Führung, Budgetverantwortung, Vorgaben) Aktivitäten mit hohem vor Ort - Abstimmungsaufwand und/oder Systemtechnischen Verbund Kernbusinessaktivitäten, Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung Backoffice-Aktivitäten Aktivitäten mit sporadisch hohem Volumen Lokal zu kleine Masse für Skalierungseffekte Standardisierbare Aktivitäten Wiederkehrende, regelmässige Aktivitäten Know-How-orientierte, selten anfallende Tätigkeiten 16

17 Standard-Modell - Vorgehen Ist-Prozess-Aufnahme in Pilotorganisation Aufnahme der Abweichungen und Spezialitäten sämtlicher Organisationen des EFD Ist Erarbeitung der Soll-Prozessmodelle Finanzen und HR Validierung der Soll-Prozessmodelle mit Projektauftraggeber und Fach-Organisationen Soll Vorstellung des Soll-Prozessmodelle an die Organisationen des EFD 17

18 SSC FI lokal zentral Organisation (lokal) Finanzplanung, Budgetierung Controlling Kreditwesen Change Management (SAP) Shared Service Center (SSC) Kreditoren Debitoren Vermögensbewirtschaftung Hauptbuch Jahresrechnung 18

19 SSC FI Umsetzungsplanung Aufbau SSC Führung Migration Pilot Organisation Migration Welle 1 Migration Welle 2 IKT Unterstützung / Realisierung Kreditorenprozess (Workflow/Scanning) 19

20 SSC HR lokal zentral Personalpolitik und Strategie Organisation (lokal) Personal- und Organisationsentwicklung (Kursinhalte) Personalbedarfsplanung Personalrecht Personalführung Personalinformation Personalgewinnung (Führung) Personalmarketing Shared Service Center Personalgewinnung (Unterstützung) Personal- und Organisationsentwicklung (Kursadmin.) Personalaustritt Personalcontrolling Personaldatenmanagement 20

21 SSC HR Prozessaufteilung Anzahl HR-Basisprozesse SSC HR nicht relevant; 116; 67% SSC HR relevant; 57; 33% 21

22 SSC HR Umsetzungsplanung Aufbau SSC Führung Migration Pilot Organisation Migration aller betroffenen Organisationen IKT Unterstützung / Realisierung erecruiting eforms etc. 22

23 Agenda 1 Warum Shared Services in der Bundesverwaltung? 2 Wie haben wir Shared Services implementiert? 3 Wie lebt es sich mit Shared Services? 4 Was würden wir anders machen? 5 Was bringt die Zukunft in Sachen Shared Services? 23

24 Erfahrungen mit SSC Harmonisierung der Dienstleistungen durch einheitliche Führung, Steuerung und Koordination Vereinfachungen durch Standardisierung von Prozessen, Systemen und Kontrollmechanismen Kostensenkung durch effiziente Nutzung von Ressourcen gemeinsame Nutzung von Infrastruktur und einheitlichen Systemen Skaleneffekte 24

25 Erfahrungen mit SSC Flexibilität durch prozessorientierte Organisationsstruktur, einheitliches Prozessmanagement und einheitliche IT-Plattform Qualität teilweise gesunken bzw. gestiegen im Vergleich zur früheren Geschäftsbearbeitung vor Ort (fachspezifisch) Schnellere Durchlaufzeiten (z.b. Rechnungsabwicklung) 25

26 Erfahrungen mit SSC Schnellere Bearbeitung von Bewerbungseingängen (z.b. Versand von Bestätigungen) Zentraler Aufbau von fachlichem Know-how (z.b. Abwicklung neue Regelung der Familienausgleichskasse) Sicherstellung einer kohärenten Umsetzung von Vorgaben, Verordnungen etc. innerhalb des Departementes 26

27 Erfahrungen mit SSC Leistungsvereinbarungen => das A und O Grundvereinbarung (AGB) Service Level Agreement (SLA) Regelt Produkte, Menge, Zeit, Preis Aktivitäten-Matrix Wer macht was in welcher Periodizität? Transparenz der Kosten = Vergleichbarkeit 27

28 Agenda 1 Warum Shared Services in der Bundesverwaltung? 2 Wie haben wir Shared Services implementiert? 3 Wie lebt es sich mit Shared Services? 4 Was würden wir anders machen? 5 Was bringt die Zukunft in Sachen Shared Services? 28

29 Stolpersteine umgehen Komplexität eines SSC-Aufbaus Widerstände der Organisationen und der Mitarbeitenden Akzeptanz der internen Veränderungsnotwendigkeit Zum Teil schlechtere Dienstleistungsqualität in der Anfangsphase Neue Schnittstellen 29

30 Erkenntnisse Machbarkeitsstudie klarer positionieren Noch mehr Transparenz in der strategischen Ausrichtung von SSC (Projektsponsor) Ausreichende Finanzierung sicherstellen inkl. Informatik 30

31 Erkenntnisse Personelle Wechsel in der Projektorganisation einplanen Abhängigkeit von Know-how-Trägern vermindern Klarere Rollenteilung Fachverantwortung / Informatik-Umsetzung 31

32 Fazit Klare und verbindliche Kommunikation gegenüber den Organisationen bezüglich Auftrag und Beteiligung Mittel für die Entwicklung und Implementierung inkl. Schulung von Informatik-Lösungen von Beginn weg budgetieren 32

33 Fazit Changeprozessen sind höchste und nachhaltige Beachtung zu schenken Ausgeglichener Mix von internen und externen Projektmitarbeitenden, um Know-how-Transfer im Unternehmen zu sichern 33

34 Agenda 1 Warum Shared Services in der Bundesverwaltung? 2 Wie haben wir Shared Services implementiert? 3 Wie lebt es sich mit Shared Services? 4 Was würden wir anders machen? 5 Was bringt die Zukunft in Sachen Shared Services? 34

35 Herausforderungen Stabilisierung, Optimierung und Weiterentwicklung der Dienstleistungen Regelmässige Überprüfung der - Qualität der Produkte und Dienstleistungen - Zufriedenheit der Kunden-/innen und Mitarbeitenden Ausbildungsmassnahmen im Rahmen des Veränderungsprozesses - Service-Kultur weiter ausbauen - interne Zusammenarbeit fördern 35

36 Herausforderungen Pflege der Anspruchsgruppen Gewinnung von neuen Kunden Ausweitung des SSC-Ansatzes auf andere Dienstleistungen z.b. Beschaffungswesen Know-how-Austausch mit anderen SSC-Institutionen 36

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