Management von Software Projekten

Transkript

1 Management von Software Projekten INSO Forschungsgruppe Industrielle Software Leitung Prof. Grechenig VU h Sommer 09

2 Organisatorisches Vorlesung Geblockt 4 Termine ab jetzt zu je 2 Stunden - Lab 1: Allgemeines - Lab 2: Planung - Lab 3: Aufwandschätzung - Lab 4: Kennzahlen im Bereich PM Prüfung Ende Juni / Ersatz: Anfang Oktober V & U müssen jeweils positiv absolviert werden

3 Organisatorisches Übung 4er Gruppe Umfang: - Ausarbeitung (5 Seiten pro Person) - Planung / Aufwandsschätzung Ausarbeitungsthema wird zugewiesen nach finaler Gruppenbildung (diese Woche) - Ordnen Sie sich einer Gruppe zu (Montag Abend) Abgabegespräch (je 30min, ganze Gruppe anwesend) Beispiele müssen zuvor an die Übungsleitung gesendet werden msp@inso.tuwien.ac.at

4 Ziele Ziele Lab 1 Definitionen Klärung von Begriffen Wissensbereiche des PM präsentieren Alle Teilnehmer auf einen einheitlichen Wissensstand bringen Praktische Erfahrungen vermitteln (warum PM meist formaler gelebt werden sollte)

5 Allgemeines Was ist ein Projekt? Eine zeitlich begrenzte Unternehmung um ein neuartiges Ergebnis zu erzielen - Zeitlich begrenzt - Neuartig Was ist kein Projekt? Wiederholbare / ständige Tätigkeiten Unternehmensziel Projektklassen beschreibbar durch: Budget Laufzeit Mannjahre

6 Projekte vs. operative Arbeit Gemeinsamkeiten Beschränkte Mittel Geplant Ausgeführt Kontrolliert Hauptunterschiede Kontinuierlich / zeitlich begrenzt Wiederholbar / einmalig

7 Typische Gründe für das Scheitern (frei nach Gartner) Mangelnde Ressourcen bzw. Aktivitätsplanung Mangelnde Ressourcen bzw. Aktivitätskoordination Kommunikationsdefizite mit Stakeholdern bzw. Fehler im Bereich des RE Ungenaue Kosten / Aufwandsschätzungen (Projekte werden langsamer & teurer) Unklare Projektbewertung / unklare Zieldefinition Mangelhafte Fortschrittskontrolle (-> Projektstatus wird erst klar wenn es zu spät ist) Ungenügendes QS-Controlling

8 Projekte und strategische Planung Einsatz von Mitteln und Aktivitäten um ein Ziel zu erreichen, das mit normalen operative Methoden nicht erreicht werden kann Projekte sind oft das Ergebnis von: Bedarf des Marktes Bedürfnissen des Unternehmens Kundenwunsch Technologische Weiterentwicklung Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen Generell: Impulse von außen

9 Projektmanagement - Aufgaben Grundaufgaben des PM Triple constrains im Auge behalten - Zeit / Kosten - Qualität - Anforderungen Klare Zieldefinitionen schaffen Kommunikation Stakeholdernwünschen gerecht zu werden Aktives Controlling Beschaffung Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen Je nach Größe des Projekts auch weitere Aufgaben

10 Projektumgebung Kulturelles und soziales Umfeld Kulturelles Umfeld wird immer wichtiger Wechselwirkung Projekt Personen und Personen Projekt Einfluss von Religion, wirtschaftlicher Situation, Ausbildung etc. können projektrelevant Faktoren sein (PM muss diese verstehen) Internationale & politische Faktoren Einfache Dinge wie Zeitunterschiede Aber auch Rechtslagen in anderen Ländern politisches Klima Physische Umgebung

11 Interpersonelle Skills Effektive Kommunikation Einfluss auf das Unternehmen / Sponsor Führungsstil Motivation Konsens / Kompromissfindung Konfliktmanagement Problemlösungsfähigkeit

12 Abgrenzungen Programme Gruppe von zusammengehörigen Projekten Meist aus strategischer Sicht begonnen Sinnvoll wenn Einzelprojektmanagement nicht günstig Hauptaufgabe PM: Koordination Klare Abgrenzung zu Subprojekten - Subprojekte: eine Problemstellung - Programme: lose gekoppelte Gruppierung um ein Ziel zu erreichen, das nicht als einzelnes Projekt umgesetzt werden kann

13 Portfolio Management Portfolios Sammlung von Projekten und Programmen Diese müssen nicht direkt zusammenhängen Bauen auf strategischen Zielen auf Ein Ziel ist den Portfolio wertvoll zu halten und potentielle Projekte gut zu beleuchten Fokus daher im Gegensatz zu Programmen nicht auf einem Umsetzungsziel

14 Subprojekte Subprojekte Teilung eines Projekt in kleinere Projekte Diese können an sich wie Projekte gehandhabt werden Hängen aber zusammen Können leichter extern vergeben werden Teilbar nach: - Phasen - Skill set - Spezialisierung

15 Project Office Project Management Office (PMO/PO) Oft Abteilung eines Unternehmens Zentrale Koordination der Projekte / Programme Überwachung Methodischer Background QS Maßnahmen (Templates, Modelle, Prozesse, ) Sammlung aller Projektdokumente Bietet oft PM-Infrastruktur Kann jungen Projektmanagern helfen (bzw. diese finden) Budgetüberwachung, Zeitüberwachung, Risikomgmt, etc. (auch projektübergreifend)

16 Projektbewertung Messung von Erfolg / Misserfolg Entscheiden oft über Weiterführung Schwer zu definieren Oft von äußeren Faktoren abhängig Beispiele: Qualitätssteigerung Umsatzsteigerung Kostenreduktion Leistungssteigerung

17 Typischer Projektverlauf (Kosten / Personal vs. Zeit)

18 Stakeholders Projekt Stakeholder Interessensgruppe Entscheiden den Projektausgang Meist zu viele PM hat die Aufgabe alle Interessen zu finden und diese abzudecken bzw. Scope zu variieren Haben unterschiedlichen Einfluss auf das Projekt Unterliegen auch anderen Interessen Können auch am Scheitern Interesse haben Sind in das Projekt eingebunden (auf unterschiedliche Arten)

19 Stakeholder in jedem Projekt Projekt Manager Projekt Management Team. (Leitung) Mitglieder des Projektteams (operativ) PMO (falls vorhanden) Kunde / Anwender Owner / Sponsor Einflussnehmende Personen / Gruppen

20 Projektsetup Typischerweise Mitarbeitern der Aufbauorganisation Projekterfahrungsstand daher inhomogen Defizite werden über Projekterfahrenes Personal (teils extern) kompensiert Projekte brechen daher bestehende Strukturen potentiell auf Planung In IT Projekten teilweise vernachlässigt Meist nur basierend auf zeitlichen Planungen Größenordnung ist dabei meist kein Faktor Projektcontrolling folgt oft diesem Muster Funding

21 Functional Organization

22 Projectized Organization

23 Weak, Balanced, Strong, Composite Matrix Org.

24 Einfluss der Organisationsstruktur auf Projekte

25 PM- Teildisziplinen Integration Management Scope Management Time Management Cost Management Quality Management Human Resource Management Communications Management Risk Management Procurement Management

26 Integration Management Ziel: Alle Prozesse und Projektaktivitäten identifizieren und koordinieren Speziell wichtig wenn Teilprozesse interagieren Bsp: Kostenplanung benötigt Aufwandschätzungen Auf einem hohen Abstraktionslevel mit dem Ziel unterschiedliche Gruppen zu koordinieren Project Scope Statement Direct and Manage Management Plan Monitoring & Controlling Change Controlling Close Project

27 Scope Management Wichtigste Tätigkeit: In / Out of Scope Def. Scope Planning wie wird der Scope definiert und wie die WBS erstellt Scope Definition Entwicklung des Scopes WBS erstellen Work Breakdown Structure (deliverables aufteilen) Scope Verification (deliverables) Scope Control

28 Time Management Stellt sicher dass das Projekt innerhalb der zeitlichen Grenzen abgehandelt wird Activity Definition Activity Sequencing Activity Resource Estimating Activity Duration Estimating Schedule Development Schedule Control Eine der Hauptaufgaben des PM im laufenden Projekt

29 Cost Management Planen, schätzen, budgetieren und kontrollieren Ziel: Projekt innerhalb des Budgets abzuhandeln Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control Speziell: Die Kostenfaktoren zu kontrollieren und zu beeinflussen. Bsp: Günstigeren Lieferanten suchen

30 Quality Management Projekt muss die gegebenen Q-Anforderungen erfüllen Sicherstellen durch: Einhalten der Q-Policies, Prozesse, Abläufe Quality Planning Identifizierung rel. Q-Forderungen und Plan zur Einhaltung Perform Quality Assurance Durchführung der Maßnahmen Perform Quality Control Kontrolle der Einhaltung und Beeinflussung der Qualitäts reduzierenden Faktoren

31 Human Resource Management Organisieren und managen des Projektteams Teams verändern sich im Laufe des Projekts Einbindung der Teammember (commitment) Human Resource Planning Festlegen der Rollen und Verantwortlichkeiten Acquire Project Team Teambildung Develop Project Team Entwicklung der Mitarbeiter Manage Project Team Beobachtung, Feedback, Problemlösung, Verbesserungen

32 Communications Management Einhaltung der Komm Richtlinien (zeitlich/formal) Verteilung der Kommunikation Kann sehr zeitintensiv sein (oft Vollauslastung) Communications Planning (Anforderungen d. SH) Information Distribution (auch zeitlich) Performance Reporting Manage Stakeholders

33 Risk Management Identifizierung, Analyse, Monitoring und Kontrollieren von Risken Ziel: pos. Einflüsse maximieren, Eintrittswahrscheinlichkeit von neg. Einflüssen reduzieren Risk Management Planning (Wie wird mit Risken umgegangen) Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning (Optionen / Aktionen.) Risk Monitoring and Control Tracking v. R. Finden neuer Risken, Ausführen von RRP

34 Procurement Management Beschaffung von Produkten, Services, etc Plan Purchases and Acquisitions Was wird wann beschafft Plan Contracting Mögliche Anbieter finden Request Seller Responses Select Sellers Contract Administration Contract Closure

35 MSP SOMMER 09 - INSO Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Für weitere Informationen: