Klausurkolloquium im SS 2013 Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement

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1 Klausurkolloquium im SS 2013 Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement Klausur WS 2012/2013 Hagen, den 28. Mai 2013

2 Aufgabe 2 Sie sind Inhaber eines Hotels in der Hagener Innenstadt und haben seit einiger Zeit Probleme bei der Vermietung Ihrer Zimmer und Konferenzräume. Um zu klären inwieweit dies ausschließlich auf den im Sommer tendenziell erkennbaren Nachfragerückgang zurückzuführen ist oder ob nicht doch etwa die Kosten zur Durchführung der einzelnen Prozessschritte zu hoch sind, führen Sie die Prozesskostenrechnung für die Kostenstelle Vermietung der Hotelzimmer durch. a. Ermitteln Sie daher für die Kostenstelle Vermietung die Gesamtprozesskostensätze, indem Sie eine Prozesskostenrechnung durchführen. Die Gesamtkosten für die Kostenstelle Vermietung Hotelzimmer betragen (18 Punkte) b. Bitte erläutern Sie die Modifikation der Prozesskostenrechnung nach Reckenfelderbäumer. Gehen Sie dabei auf die Unterteilung der Teilprozesse anhand des Beispiels des Hagener Hotels ein und bewerten Sie das Modell aus Ihrer Sicht kritisch. (17 Punkte) Folie 2

3 Lösung Aufgabe 2 a) Kostenstelle Vermietung Hotelzimmer Teilprozesse Einflussgrößen Kostenzurechnung Prozesskosten Prozesskostensatz Nr. Bezeichnung Art Menge Basis Summe lmi lmn Gesamt lmi lmn Gesamt 1 Organisa -tion & Vermietung 2 Reinigung der Zimmer 3 Werbun g u.ä PJ ,67 6,67 33, PJ PJ Folie 3 Mailin Schmelter, M. Sc.

4 Lösung Aufgabe 2 a ) Umlagesatz = Summe lmn-prozesskosten / Summe lmi-prozesskosten = / = 0,25 3 Punkte für Umlagesatz Pro richtig berechneten Wert in der Tabelle 1 Punkt Insgesamt 15 Punkte Folie 4 Mailin Schmelter, M. Sc.

5 Lösung Aufgabe 2 b) Erfassung der Mitwirkung des Kunden als besondere Herausforderung Modifizierung durch Reckenfelderbäumer: die Integrationsintensität des Teilprozesses, d.h. der autonome oder integrative Charakter des Teilprozesses (0,5 P) die Bezugsnähe des Teilprozesses zum Absatzobjekt bzw. Leistungsbündel, d.h. ob ein Teilprozess mittelbar oder unmittelbar in das Leistungsbündel eingeht. (0,5P) Die Integrationsintensität richtet sich danach: ob ein Teilprozess unter Mitwirkung des Kunden stattfindet (0,5P.) ob der Teilprozess vom Anbieter autonom durchgeführt wird. (0,5P.) Folie 5 Mailin Schmelter, M. Sc.

6 Lösung Aufgabe 2 b) Um die Teilprozesse nach ihrer Nähe zum Bezugsobjekt, i. d. R. Dienstleistung, weiter zu differenzieren, schlägt Reckenfelderbäumer die folgende Unterteilung vor: Prozesse 1. Grades: sie besitzen einen unmittelbaren Bezug zur Dienstleistung bzw. zum Kunden, z.b. Aufbau einer Maschine beim Kunden durch das Servicepersonal des Anbieters. Verrechnung der lmi Kosten als Prozesskosten, lmn Kosten werden wie Gemeinkosten behandelt. (4P. Je 2 Punkte für allgemeine Beschreibung, je 2 Punkte für die Übertragung auf Bsp.) Beispiele: Organisation & Vermietung, Reinigung der Zimmer, Kundengespräche Beispiele auf das Fallbeispiel beziehen bzw. Teilprozesse aus Teil a9 zuordnen Folie 6

7 Lösung Aufgabe 2 b ) Prozesse 2. Grades: sie besitzen einen mittelbaren bzw. indirekten Bezug zur Dienstleistung und dienen meist der Unterstützung der Prozesse 1. Grades, z.b. Vorbereitung der Aufstellung der Maschine, Routenplanung, Personaleinsatzplanung. Verrechnung der lmi Kosten als Prozesskosten, lmn Kosten werden wie Gemeinkosten behandelt. (4P.) Beispiele: Einsatzplanung des Personals, Schulungen und Weiterbildungen Folie 7

8 Lösung Aufgabe 2 b ) Prozesse 3. Grades: sie haben keinen oder nur einen sehr entfernten Bezug zur Dienstleistung, z.b. Personaleinstellung. Die Prozesse 3. Grades weisen keinen direkten Bezug zur Dienstleistung auf, daher werden sie wie klassische Gemeinkosten im Rahmen der Vollkostenrechnung behandelt und nach der klassischen Methode geschlüsselt (4P.) Beispiele: Werbung, Einstellung von Personal, Renovierung der Zimmer oder Lobby Folie 8

9 Lösung Aufgabe 2 b) Vor- und Nachteile: (3P.) Der Vorschlag von Reckenfelderbäumer stellt einen wichtigen Schritt im Hinblick auf die stärkere Einbeziehung des externen Faktors in die Kostenrechnung dar. Zunächst einmal gewinnt der Anbieter Transparenz hinsichtlich des Einflusses des Nachfragers auf die Kostenstruktur bestimmter Dienstleistungen. Die Differenzierung zwischen autonomen und integrativen Aktivitäten zeigt Möglichkeiten der Kostensenkung im autonomen Bereich auf, da diese der hoheitlichen Disposition durch den Anbieter unterliegen. Eine Senkung von Kosten im integrativen Bereich ist weitaus schwieriger, da der Kunde die Wirkungen der Kostensenkung unmittelbarer spürt. Folie 9

10 Lösung Aufgabe 2 b) Ähnliche Überlegungen gelten hinsichtlich der Gewinnung von Ansatzpunkten zur Kostensenkung durch die Differenzierung zwischen Prozessen 1., 2. und 3. Grades, wobei Kostensenkungspotenziale insbesondere bei Prozessen 3. Grades gesehen werden können, ohne dass der Wert des Leistungsbündels für den Kunden gemindert wird: Kritisch anzumerken ist, dass eine trennscharfe Bestimmung bzw. Zuordnung von Aktivitäten / Prozessen zu den Teilprozessen 1., 2., und 3. Grades kaum möglich ist. Darüber hinaus wird ein hoher Detaillierungsgrad zu Lasten der Übersichtlichkeit, Einfachheit und Wirtschaftlichkeit erreicht. Folie 10

11 Aufgabe 3 a) Kurze Beschreibung der Aufgabe: Cruise Easy bietet Schiffsreisen und Kreuzfahrten an Cruise Easy verfolgt die Strategie der Kostenführerschaft Problem: Abnehmende Kundenzufriedenheit, geringe Kapazitätsauslastung Ihre Aufgabe: Vorschläge der Unternehmensberatung DBBO bewerten, eigene Vorschläge anhand der bekannten Qualitätsmodelle entwickeln Folie 11 Mailin Schmelter, M. Sc.

12 Lösungsvorschlag Aufgabenteil a) Können die Vorschläge von DBBO der Strategie der Qualitätsführerschaft zugeordnet werden? Schaffung von Präferenzen beim Nachfrager Herausragende Qualität Einmalige Leistungs- Dimensionen (Individualisierung) Langfristige Kundenbindung - Strategie der Qualitätsführerschaft Wenn der Haarschnitt den Erwartungen entspricht und sich die Kunden wohl fühlen kommen Sie gerne wieder Diese und Einmaligkeit fühlen sich der gebunden Leistung wird vom Nachfrager mit einem höheren Preis entlohnt Ökonomischer Erfolg Nachfrager müssen höhere Ansprüche an die Nutzung haben und bereit sein einen höheren Preis zu zahlen Folie 12 Mailin Schmelter, M. Sc.

13 Lösungsvorschlag Aufgabenteil a) Können die Vorschläge von DBBO der Strategie der Qualitätsführerschaft zugeordnet werden? Präferenz beim Nachfrager scheint nur in der Beförderung zu liegen Herausragende Qualität Individualisierungsstrategie wird nicht konsequent durchgeführt Langfristige Kundenbindung - Cruise Easy Wenn der Haarschnitt den Erwartungen entspricht und sich die Kunden wohl fühlen kommen Sie gerne wieder und fühlen sich gebunden Leistung ist nicht einmalig Ökonomischer Erfolg Nachfrager haben keine hohen Ansprüche an die Nutzung Folie 13 Mailin Schmelter, M. Sc.

14 Lösungsvorschlag Aufgabenteil a) Für Bewertung der Maßnahmen je 1 Punkt Für die richtige Begründung 2 Punkte Ökonomischer Erfolg Folie 14 Mailin Schmelter, M. Sc.

15 Aufgabe 3 b) Kurze Beschreibung der Aufgabe: Analyse der Qualitätssituation bei Cruise Easy Auswahl eines Qualitätsmodells & Begründung der Auswahl Entwicklung von 4 Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bei Cruise Easy Folie 15 Mailin Schmelter, M. Sc.

16 Lösungsvorschlag Aufgabenteil b) Welches Qualitätsmodell ist dazu geeignet die Situation zu analysieren? Donabedian Bewertung - Kundenintegration wird nicht berücksichtigt Grönroos Ökonomischer Erfolg Bewertung - Einfluss des Nachfrager wird nicht explizit erkannt - prozessuale Erleben wird nicht berücksichtigt Folie 16 Mailin Schmelter, M. Sc.

17 Lösungsvorschlag Aufgabenteil b) Welches Qualitätsmodell ist dazu geeignet die Situation zu analysieren? Meyer/Mattmüller Bewertung externer Faktor wird einbezogen prozessuale Erleben wird Ökonomischer berücksichtigt Erfolg Erwartungen der Nachfrager werden nicht explizit berücksichtigt Folie 17 Mailin Schmelter, M. Sc.

18 Lösungsvorschlag Aufgabenteil b) Welches Qualitätsmodell ist dazu geeignet die Situation zu analysieren? Parasuraman/Zeithaml/Berry Bewertung externer Faktor wird einbezogen prozessuale Erleben wird Ökonomischer über die Gaps Erfolg berücksichtigt Erwartungen der Nachfrager werden explizit und differenziert berücksichtigt Folie 18 Mailin Schmelter, M. Sc.

19 Lösungsvorschlag Aufgabenteil b) Problemstruktur Lösungsansätze Rückgang der Kundenzufriedenheit Rückläufige Kapazitätsaus- lastung Gefahr: Umsatzrückgang Gewinneinbruch Es fehlt eine Eindeutige Strategie: Kosten- Führerschaft Oder Qualitätsführerschaft Strategie der Qualitätsführerschaft Erwartungshaltung im Vorfeld gemäß Strategie verändern: Siehe Gap-Modell Leistungen gemäß Strategie spezifizieren, alle Leistungen sollten auf die Strategie der Qualitätsführerschaft zugeschnitten sein Kommunikationspolitik auf die neue Strategie ausrichten Folie 19 Mailin Schmelter, M. Sc.

20 Lösungsvorschlag Aufgabenteil b) Für Bewertung der Qualitätsmodell je 2 Punkte Für Maßnahmen je 3 Punkte Ökonomischer Erfolg Folie 20 Mailin Schmelter, M. Sc.

21 KONTAKT Telefon: Sprechzeiten: Mi, Uhr und nach Vereinbarung Folie 21