Wirtschafts- und Unternehmensrecht. Teil IV: Ökonomische Theorie der Unternehmungen

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1 Wirtschafts- und Unternehmensrecht Teil IV: Ökonomische Theorie der Unternehmungen Eine Analyse wirtschaftlicher Organisationsformen von Professor Dr. Michael Adams Auf der Grundlage von Henry Hansmann, The Ownership of Enterprise, Harvard University Press, (1996), Cambridge, Massachusetts Theorie der Unternehmung Kernfragen Welche Eigentumsform an Unternehmen ist effizient? Was erklärt die verschiedenen Formen? Welche mit einem Unternehmen verbundene Gruppe sollte Eigentümer des Unternehmens sein? Warum sind gerade die Kapitalgeber häufig die Eigentümer des Unternehmens? Thesen Es gibt keine Unternehmensorganisationsform, die stets allen anderen überlegen ist. Die effiziente Organisationslösung hängt von den kostengestaltenden Umständen ab, in denen sich das Unternehmen befindet. Welche Gruppe am besten Eigentümer des Unternehmens ist, hängt von den jeweiligen Kosten der Marktverträge ( Cost of Contracting ) und den Kosten der Eigentümerstellung ( Cost of Ownership ) aller alternativ möglichen Eigentümer ab. Professor Dr. M. Adams 2 1

2 Grundlegende Begriffe und Konzepte (1) Eigentum an einem Unternehmen Ist die rechtlich mögliche Kontrolle des Unternehmens und zugleich das Recht auf Aneignung des Residuums ( Gewinn ) Kumulative Kombination der beiden Rechte notwendig, da ohne Kontrollrechte kein Residuum zu erwarten und ohne Residuum keine Kapitalgeber Kontrolle Ist das Recht, diejenigen Geschäftsentscheidungen zu bestimmen, die aufgrund zu hoher Transaktionskosten und unvollkommener Vorhersagemöglichkeiten nicht im voraus vertraglich im einzelnen festgelegt werden können. Professor Dr. M. Adams 3 Grundlegende Begriffe und Konzepte (2) Mögliche Eigentümer Reiner Unternehmer ohne Ressourcenbeteiligung ( Betreiber ) Kapitalgeber mit Festvergütung (Kreditgeber) Kapitalgeber ohne festen Zins (Investoren) Konsumenten Arbeitnehmer Andere Vorlieferanten Niemand: wie bei Non-Profits (Stiftungen, Vereinen) Der Staat Bewertungskriterium Volkswirtschaftliche Effizienz: Abwesenheit von Verschwendung D.h.: es ist unmöglich, durch Umorganisation alle besser zu stellen (Pareto-Effizienz in Form des Kaldor-Hicks-Kriteriums) Professor Dr. M. Adams 4 2

3 Grundlegende Begriffe und Konzepte (3) Patrons Alle Individuen, Gruppen oder Organisationen, die entweder in einer Lieferanten- oder Abnehmerbeziehung zum Unternehmen stehen Beispiele: Kunden, Arbeitnehmer, Kreditgeber, Lieferanten Produzenten-Kooperative Mitglieder beliefern die Kooperative ( das Unternehmen ) zu fixem (geringem) Preis mit einem Input und erhalten nach Verkauf des Output Gewinnanteil anteilig nach ihrer Belieferung Beispiel: Molkereigenossenschaft Konsumenten-Kooperative Mitglieder nehmen der Kooperative Güter ab und erhalten Gewinnanteil in Höhe ihrer Käufe Professor Dr. M. Adams 5 Grundlegende Begriffe und Konzepte (4) Kapitalgeberkooperative = klassische Kapitalgesellschaft Kapitalgeber liefern einen Inputfaktor (Geld oder geldwerte Güter) ohne fest vereinbarte Gegenleistung und Rückgabevereinbarung und erhalten einen Gewinnanteil in anteiliger Höhe ihrer Leistung Klassische Kapitalgesellschaft hat die Struktur einer Kapitalgeberkooperative Non-Profits Wesensmerkmal: Non-Distribution Constraint Gewinne dürfen zwar erwirtschaftet, jedoch nicht an diejenigen ausgeschüttet werden, die die Gesellschaft kontrollieren Folge: Non-Profit-Organisation hat keine(n) Eigentümer Professor Dr. M. Adams 6 3

4 Die grundlegenden Fragen Warum sind die Eigentümer eines Unternehmens in der Regel Patrons des Unternehmens? Welche Faktoren bestimmen, welche Patron-Gruppe der Eigentümer eines bestimmten Unternehmens ist? Professor Dr. M. Adams 7 Unternehmenstheorie (1) Was sind Unternehmen? Ein Unternehmen ist das koordinierende Zentrum eines Netzes von Verträgen. Unvollständige Verträge Die Unternehmensverträge legen die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien fest, lassen jedoch unvermeidlicherweise für später viel Handlungsspielraum (ex post). Marktverträge Verträge zwischen Unternehmen und Patron (Kunden, Lieferanten), der kein Eigentum an der Firma hält Professor Dr. M. Adams 8 4

5 Unternehmenstheorie (2) Transaktionskosten Marktverträge beinhalten Transaktionskosten = Costs of Contracting (Marktvertragskosten) Besonders hohe Kosten treten auf, wenn Marktversagen vorliegt - Beispiele o Opportunistisches Verhalten bei Sunk Costs o Informations- und Verhandlungsprobleme Die Coase sche Frage - Why firms? Costs of Contracts! Professor Dr. M. Adams 9 Unternehmenstheorie (3) Eigentumskosten Nicht nur Marktverträge, auch die Eigentumsposition an einem Unternehmen führt zu Kosten = Costs of Ownership (Unternehmensorganisationskosten) Je nach Eigentümergruppe unterschiedlich hoch Wettbewerb muss entdecken, wann welche Gruppe welche Eigentumskosten verursacht und wie diese sich zu den Marktvertragskosten verhalten Arten: - Managementkontrollkosten / Agency Costs (z.b. Monitoring -Kosten = Governance -Kosten) - Kosten der kollektiven Entscheidungsbildung bei den Eigentümern o Wie deckt der Medianwähler die Präferenzen der Beteiligten Eigentümer ab? - Risikokosten Professor Dr. M. Adams 10 5

6 Unternehmenstheorie (4) Effiziente Eigentümerstruktur Eigentumsstruktur eines Unternehmens ist effizient, wenn sie die Summe aus - den Kosten von Marktverträgen ( Costs of Contracting ) und - den Eigentumskosten ( Costs of Ownership ), die den jeweiligen Eigentümern entstehen, minimiert Minimum der Kosten aus der Marktnutzung und den Kosten aus der Eigentums-Organisationsnutzung - Warum sollte jemand Eigentümer sein, wenn andere Gruppen als Eigentümer insgesamt höhere Kosten ersparen können? - Durch Umorganisation könnte der Gewinn für alle gesteigert werden - Kosten der Marktverträge hängen aber für jede Patrongruppe auch davon ab, wer Eigentümer ist, d.h. Lösung erst nach Untersuchung der Permutationen Professor Dr. M. Adams 11 Unternehmenstheorie (5) Lösungsweg Übernahme des Eigentums am Unternehmen durch eine Gruppe von benötigten Patrons mit vergleichsweise besonders hohen Marktvertragskosten Eigentum bei Kooperationsverweigerung Häufig hält diejenige Gruppe von benötigten Patrons das Eigentum an einer Unternehmung, deren Marktvertragskosten ceteris paribus mit der Firma am größten sind Durch das Eigentum dieser Gruppe wird die kostenminimierende Eigentumsregelung für das Unternehmen sichergestellt (Minimierung der Marktvertragskosten) Ohne die Eigentümerstellung käme es zu einer Verweigerung der Kooperation seitens dieser Patrons Dies gilt nicht, wenn für diese Gruppe zugleich auch kompensierend hohe Kosten der Eigentümerstellung vorliegen Professor Dr. M. Adams 12 6

7 Unternehmenstheorie (6) Wettbewerb der Rechts- und Organisationsformen Führt zur Kostenminimierung Erwartet wird das Überleben von Unternehmensformen, die die Summe der Organisations- und Marktvertragskosten minimieren Auf Dauer unwirtschaftliche Eigentümerformen wurden historisch stets staatlich erzwungen ( Volkseigentum, Mitbestimmung) Kostenminimierende Unternehmensform ist abhängig von den jeweiligen Märkten. Dies erklärt das Nebeneinander und den Untergang der verschiedenen Unternehmensorganisationsformen im Zeitablauf. Professor Dr. M. Adams 13 Kosten der Marktverträge (1) Bei einfacher Marktmacht Monopole und Kartelle verfügen über Macht im Hinblick auf mindestens eine Gruppe von Patrons und nutzen diese Macht zu ihren Gunsten aus, z.b. überhöhte Flug- oder Strompreise Lösung: Übernahme der Firma durch betroffene Patrons senkt Ausbeutung und Unterkonsum, z.b. - Konsumentenkooperative im Monopolfall - Produzentenkooperative im Monopsonfall Professor Dr. M. Adams 14 7

8 Kosten der Marktverträge (2) Bei Ex-Post Marktmacht trotz Wettbewerb ex ante ( Lock-In ) Entstehungsmöglichkeiten - Patron muss spezifische Investitionen tätigen ( Sunk Costs ) - Langfristige, komplexe Verträge, deren Aspekte sich erst im Verlauf der Zeit offenbaren Folge: Gefangener Markt ( Lock-In ) - Die den Patron schützende Möglichkeit des Ausstiegs aus dem Vertrag entfällt, da mit hohen (Marktaustritts-)Kosten verbunden - Beispiele: o Arbeitsverträge mit der Enteignung der beruflichen und persönlichen unternehmensspezifischen Investitionen o Aldilieferverträge mit Kapazitätsausbau o Kohlekraftwerk neben Kohlegrube Lösung: Vertikale Integration als typische Industrielösung, d.h. Eigentum statt Marktverträge Professor Dr. M. Adams 15 Kosten der Marktverträge (3) Bei langfristigen Verträgen Notwendig wegen Sunk Costs, opportunistischem Verhalten, Gegenwahl (= adverse Selektion) und Risikoverteilung Problem: Unerwartete Preisänderungen (z.b.: Inflation) bevorzugen unerwartet eine Vertragsseite Lösung: Integration der Beteiligten führt für beide Seiten zur Beseitigung des Risikos, im Laufe der Zeit zufällig benachteiligt zu werden Professor Dr. M. Adams 16 8

9 Kosten der Marktverträge (4) Bei asymmetrischer Information Wenn eine Vertragsseite wesentlich besser als die andere Seite über vertragsbedeutsame Umstände informiert ist, z.b. - Unternehmen hat Wissensvorteil über die Produktqualität - Persönliche Präferenzen - Allgemeine Geschäftsbedingungen Problem - vor Vertragsschluss: Adverse Selektion Beispiel: Akerlof s Market for Lemons (Race to the Bottom, Vertragsverweigerung) - nach Vertragsschluss: Moral Hazard, wenn Kunden Wissensvorteil haben - Lösung: Kunden werden Eigentümer (z.b. Bauern von Düngerproduzenten) Professor Dr. M. Adams 17 Kosten der Marktverträge (5) Strategische Verhandlungen - Asymmetrische oder private Information kann zu kostspieligen strategischen Verhandlungen führen (z.b. Manager gegen Eigentümer) - Lösung: Integration Offenbarung verdeckter Informationen oder Präferenzen - Kann sehr kostspielig oder nachteilig sein - Nutzung von Offenbarungsmechanismen führt zu Kosten (Self- Selection-Mechanismen bei Kasko; Anreizlöhne v. Equal Compensation; Mix von Lohn und Arbeitsplatzkonsum) Professor Dr. M. Adams 18 9

10 Eigentumskosten (1) Arten Eigentumskosten sind: Managementkontrollkosten / Agency Costs Willensbildungskosten Kosten der Risikoübernahme Managementkontrollkosten / Agency Costs Geschäftsführungsdelegation unvermeidbar, damit auch die Principal-Agent-Problem-Kosten ( Agency Costs ) der Managementkontrolle Arten - Überwachungskosten, da bei Informationsasymmetrien die Manager ihre eigenen Ziele verfolgen wollen ( Monitoring Costs ) - Kosten des opportunistischen Managementverhaltens aufgrund der nur unvollständig möglichen Überwachung Professor Dr. M. Adams 19 Eigentumskosten (2) Monitoring Costs - Kosten der Informationen über Handlungen des Managements - Kosten der Kommunikation zwischen den Eigentümern (Handlungs- und Koordinationskosten) - Kosten der Durchsetzung der Entscheidung - Unterschiedlich für die jeweiligen Eigentümer - Abhängig von Häufigkeit der Aktionen mit dem Unternehmen und dem Management, der Nähe und Anzahl der Eigentümer Kosten aufgrund opportunistischen Managementverhaltens - Bei fehlender Kontrolle durch Eigentümer Selbstbedienung (Gehälter, Konsum am Arbeitsplatz) und unwirtschaftliche Selbstverwirklichung (Imperienbau) durch das Management (z.b. Free-Cash-Flow-Problem) - Anreizmechanismen für Manager (z.b. variable Entlohnung, Optionen) nur unvollkommen wirksam Professor Dr. M. Adams 20 10

11 Eigentumskosten (3) Willensbildungskosten Politische Kosten des Eigentums aufgrund Heterogenität der Eigentümer - Bei vielen Eigentümern entstehen Meinungsunterschiede über Handlungen und Ziele des Unternehmens - Interessengegensätze entstehen wegen der Art der Transaktion mit dem Unternehmen (z.b. Lift in einem Haus, Entlassungen, Lohn) oder wegen besonderer persönlicher Umstände der Eigentümer (Steuerstatus, Alter) Folge heterogener Präferenzen und Interessen der Eigentümer über die Art der Leitung des Unternehmens: Hohe Willenbildungskosten Dies erfordert Verfahren der kollektiven Entscheidungsbildung - Notwendig eine Form des Collective Choice Mechanism - Abstimmung z.b. nach Mehrheit der Köpfe oder nach dem Volumen der Patronage, wie Kapital oder Umsatz mit dem Unternehmen Professor Dr. M. Adams 21 Eigentumskosten (4) Jedes Abstimmungsverfahren hat Vor- und Nachteile für die Betroffenen (z.b. Konfliktlösung über einen gleichen Lohn hat Nachteil für gute AN) Kosten durch ineffiziente Abstimmungsergebnisse - Wenn Abstimmung nach dem Mehrheitsprinzip o Begünstigung der Präferenzen des Medianwählers, nicht des Durchschnittswählers o Keine Berücksichtigung der Intensitäten (z.b. Lifteinbau: wenn untere Bewohner zahlreicher als obere, für letztere aber sehr wichtig) - Wenn eine Eigentümergruppe geringere Teilnahmerechte oder höhere Teilnahmekosten an einer Abstimmung hat als eine andere Gruppe Verzerrung zu Gunsten letzterer o Beispiele: Rentner/HV, Stimmrechte bei Banken, Insider Know-how des Mehrheitsaktionärs, Zeitkosten der 68er Professor Dr. M. Adams 22 11

12 Eigentumskosten (5) Kosten des Entscheidungsverfahrens - Hoher Zeit- und Arbeitseinsatz (Folge: rationale Apathie ) - Kosten höher als Freude an Teilnahme und Mitbestimmung - Große Beeinflussungsmöglichkeiten durch Agenda-Setting - Kosten aus strategischem Verhalten (Verbergen von Informationen) Professor Dr. M. Adams 23 Eigentumskosten (6) Kosten der Risikoübernahme Neben Kontroll- und Willensbildungskosten auch Kosten des Rechts auf den Gewinn Eigentümerstatus wird durch Aneignung des Residuums (Gewinn) des Unternehmens entgolten Gewinn unterliegt dem Risiko von starken, extern hervorgerufenen Schwankungen und auch von Verlusten Diversifikation verringert das Risiko - Aber nur für den, der diversifizieren kann (z.b.: Investoren, nicht aber Arbeitnehmer des Unternehmens) - Investoren daher häufig Eigentümer - Diversifikation aber auch bei Kunden möglich Professor Dr. M. Adams 24 12

13 Eigentumskosten (7) Entrepreneurtum und Umwandlung der Struktur Gründung eines Unternehmens benötigt einen Entrepreneur, der die Organisation bestimmt und (um)ordnet Spätere Eigentümer des Unternehmens bezahlen beim Anteilskauf den Entrepreneur für den Aufbau von Chancen auf zukünftige Gewinne Management kann häufig wichtige Umwandlungen verhindern Nötig auch M&A-Dienstleistungen Professor Dr. M. Adams 25 Kapitalgesellschaften (1) Kapitalgeberkooperative / Investor-Owned Firms Marktvertragskosten externer Kapitalgeber Asymmetrische Information - Informationsvorteile der Eigentümer führen zu opportunistischem Verhalten der Eigentümer gegenüber externen Kapitalgebern - Folgen: zu hohe Ausschüttungen, hohe Kosten, riskante Projekte, Selbstbedienung in jeder Form Haftungsbeschränkungen - Ungesicherte Kapitalgeber tragen das Risiko einseitig - Schützende Verträge nötig o Bürgschaften der Eigentümer, Haftungsübernahmeerklärungen o Aufsichtsratmandate o Investitionsvereinbarungen Professor Dr. M. Adams 26 13

14 Kapitalgesellschaften (2) Lock-In - Kreditverträge für unternehmensspezifische Investitionen sind notwendigerweise langfristig - Kurzfristige Finanzierung erzeugt ineffiziente Instabilität wegen Race on the Assets -Gefahr (Multiperson Prisoner s Dilemma) - Nachverhandlungen über Risiken und Kosten unpraktikabel und beiderseits opportunismusgefährdet Lösung: Kapitalgeber werden Eigentümer Professor Dr. M. Adams 27 Kapitalgesellschaften (3) Kosten des Eigentums Eigentümer (Investoren) können übernommene unternehmensspezifische Risiken durch Portfoliobildung besser minimieren als jede andere Patron-Gruppe (wie z.b. Arbeitnehmer) Kontrolle des Management - Monitoring erschwert bei breit gestreuten Anteilen - Kontrollverlust an Banken und Manager ( Deutschland AG, Bankenmachtproblematik, Haftung der Manager praktisch unbedeutend, wechselseitige Beteiligungen) - Kontrolle über den Markt für Unternehmenskontrolle o Feindliche Übernahmen jedoch erst wirtschaftlich ab Schwellenwerten (20-30% Wertsteigerung) o Nötig: Neutralitätspflicht des Managements o Ohne feindliche Übernahmemöglichkeit mutiert Kapitalgesellschaft in Richtung Non-Profit-Unternehmen Professor Dr. M. Adams 28 14

15 Kapitalgesellschaften (4) - Weitere Einrichtungen zur Senkung der Eigentumskosten von Kapitalgebern o Corperate Governance -Regelungssystem o Buchhaltungsregeln o Wirtschaftsprüfer o Unabhängiger Aufsichtsrat o Wertpapieraufsichtsamt o Kritische Öffentlichkeit / Finanzpresse Kontrolle der Mehrheit - Hohe Konzentration in der Eigentümerstruktur beinhaltet Kosten der Gefahr der Ausnutzung der Minderheit Professor Dr. M. Adams 29 Kapitalgesellschaften (5) Vorteile Kapitalgeberkooperative Gute Lösung der Zielkonflikte aufgrund gleicher Präferenzen der Investoren: Gewinnmaximierung (= Maximum des Gegenwartswertes des Kapitalstroms des Unternehmens) - Bei unterschiedlichen Interessen: anderes Unternehmen mit persönlich passenderem Zahlungsstrom suchen Folge: Geringe Kosten der Willensbildung - Interessenkonflikte entstehen, wenn die Investoren noch einer anderen Gruppe von Patrons angehören (Konzern, Arbeitnehmer, Manager, Kreditgeber) Keine Vermengung von Patrongruppen - Zumeist hat nur eine Klasse von Investoren Kontrollrechte, z.b. Aktionäre, nicht jedoch Anleiheinhaber oder Arbeitnehmer - Zweck: Minimierung der politischen Kosten, ansonsten entgegengesetzte Interessen (z.b. Girmes-Fall, Deutsche Mitbestimmung) Professor Dr. M. Adams 30 15

16 Arbeitnehmereigentum (1) Formen Arbeitnehmerkooperative - AN als Eigentümer - Häufig anzutreffen nur im Servicebereich - z.b. Partnergesellschaften wie Anwaltskanzleien, Arztpraxen, Unternehmensberater, Investmentbanken, Transport- und Taxiunternehmen, Werbung Teilweise Teilhabe an der Unternehmenskontrolle - Deutsche Mitbestimmung o 50% des Aufsichtsrates o Kontrolle ohne eigenes Geld und ohne Gewinnbeteiligung Partielle Aneignung des Residuums - Aktienpläne für Angestellte und Vorstände Professor Dr. M. Adams 31 Arbeitnehmereigentum (2) Vorteile Anreiz zur Beseitigung von Moral Hazard (Faulheit), Entfremdung, Interessenkonflikten und Informationsproblemen seitens der Angestellten - Folge: Steigende Produktivität des Unternehmens (Empirisch irrelevant) Kosten der Marktverträge - Lock-In : Langfristige Anstellungsverhältnisse in Verbindung mit unternehmensspezifischen Investitionen (Humankapital, soziale Bindungen) erhöhen die Ausstiegskosten für die Arbeitnehmer und ermöglichen opportunistisches Verhalten des Unternehmens Professor Dr. M. Adams 32 16

17 Arbeitnehmereigentum (3) - Kapitalbeschaffung o Auch in kapitalintensiven Industrien möglich, wenn Investitionen nicht unternehmensspezifisch sind o Kein Argument gegen Arbeitnehmereigentum - Empirisch sind die Vorteile irrelevant Folgerung: Kosten der Marktverträge sind nicht entscheidend Probleme des Arbeitnehmereigentums Doppelte Patronschaft (Arbeit und Kapital) bedeutet schlechte Diversifikation von Humankapital und Kapital Doppeltes Risiko führt zu Risikoscheu in der Unternehmenspolitik (Empirisch irrelevant, z.b. Goldman-Sachs-Bank) Professor Dr. M. Adams 33 Arbeitnehmereigentum (4) Kosten des Eigentums Geringe Agency-Costs - Angestellte sind häufig besser über das Unternehmen und das Management informiert als Investoren (empirisch irrelevant) Quelle der Ineffizienz des Arbeitnehmereigentums: Hohe Willensbildungskosten - Empirisch entscheidend für geringe Überlebensfähigkeit der AN-Kooperativen sind die unterschiedlichen Präferenzen der heterogenen Arbeitnehmer über die Firmenpolitik - z.b. Gehälter für verschiedene Positionen, Entscheidungen zu Teileinheiten des Unternehmens, Investitionsverhalten, Pensionsfonds - Interessengegensätze durch verschiedene Rollen - Willensbildungskosten steigen, je mehr unterschiedliche Jobs es in einer Firma gibt Professor Dr. M. Adams 34 17

18 Arbeitnehmereigentum (5) - Kein einheitlich zufrieden stellendes Maß zur Beurteilung der Präferenzen vorhanden, wie z.b. der Zahlungsbarwert (Unternehmenswert) bei Investoren - Institutionen (Aufsichtsräte) zur Bewertung und zum Ausgleich der Interessen daher unmöglich Arbeitnehmereigentum an einem Unternehmen ist aufgrund der hohen Willensbildungskosten nur möglich in Unternehmen - mit gleichartigen Angestellten (Taxifahrer, Investmentbanker, Ärzte, Anwälte, Steuerberater) und - kleinen Unternehmen. - Dort relativ gleiche Präferenzen, geringere Konflikte, einfache Abstimmungen - Aber: Große Exit- und Abfindungsprobleme Professor Dr. M. Adams 35 Arbeitnehmereigentum (6) Gleichmacherei zur Konfliktsenkung - Versuch zur Konfliktsenkung führt zur Tendenz zu gleichen Arbeitsregelungen (Bezahlung, Arbeitseinsatz) - Keine Flexibilität möglich, da diese unterschiedliche Präferenzen erzeugt Bei Wachstum zunehmende Heterogenität - Folge: Flucht in den Verkauf des Unternehmens an Investoren (Kapitalgeberkooperative) Umwandlung in Kapitalgeberkooperativen oder Non-Profits - Ineffizienzen bewirken in der Realität Tendenz zur Übertragung des Eigentums an Investoren im Zeitverlauf - Viele angebliche Arbeitnehmerfirmen sind wirtschaftlich gesehen Non-Profits, da praktisch eine Non-Distribution- Constraint gilt Professor Dr. M. Adams 36 18

19 Arbeitnehmereigentum (7) Ergebnis Die als größter Vorteil gelobte Demokratisierung durch breite Beteiligung der Arbeitnehmer an den Unternehmensentscheidungen ist in Wirklichkeit die entscheidende Schwäche dieser Organisationsform Vgl. hierzu als Ergänzungen United Airlines Fall und Ende der Mitbestimmung im Rahmen der freiwilligen Lektüre Professor Dr. M. Adams 37 Arbeitnehmerbeteiligungen (1) Beispiel: Deutsche Mitbestimmung Nur (partielle) Kontrollrechte Kein Recht auf Aneignung des Residuums (50% der AR-Sitze in Unternehmen > 2000 AN; in der Kohle- und Stahlindustrie) Heterogenität der Arbeitnehmervertreter rechtlich vorgeschrieben Einmaliges Zwangssystem, da System nicht lebensfähig auf freiwilliger Grundlage Unbrauchbar für Konfliktbewältigung zwischen AN oder Arbeit und Kapital Delegation auf andere Systeme - Tiefer durch BetrVG - Höher durch Tarifsystem Professor Dr. M. Adams 38 19

20 Arbeitnehmerbeteiligungen (2) Folgen: - Entscheidungen des Aufsichtsrates werden entleert und Informationen gekappt, Schwächung des Aufsichtsrates - Kompetenzverlagerung auf Vorstand und AR-Vorsitzenden, der von Kapitalgeberseite bestimmt wird - Verfilzung / Networking - Investitionshindernis - Ineffiziente Rechtsformwahl Deutsche Mitbestimmung langfristig in Europa nicht überlebensfähig Abwanderung der Unternehmensleitung in das mitbestimmungsfreie Ausland Professor Dr. M. Adams 39 Non-Profit-Organisationen (1) Begriffsbestimmung Non-Profits sind gekennzeichnet durch eine Non-Distribution- Constraint, die satzungsmäßig oder praktisch den Gewinnbezug der Kontrollinhaber ausschließt Erwirtschaftung und Anhäufung von Gewinnen in der Organisation sind erlaubt, aber keine Gewinnausschüttung an diejenigen, die die Organisation kontrollieren. Der Name Non-Profit irreführend. Non-Profits sind sehr profitabel. Gewinne müssen für den Zweck der Organisation, wie er in den Statuten festgelegt ist, verwendet werden. Es gibt keine vollen Eigentümer, nur Kontrollinhaber (Teilrechtsabspaltung) Professor Dr. M. Adams 40 20

21 Non-Profit-Organisationen (2) Beispiele: Vereine, Stiftungen Oftmals rechtliche Besserstellung Steuern Geringe Vorstandskontrolle und Buchprüfung Subventionen Entstehungsvoraussetzungen Non-Profits treten auf, wenn zumindest für eine Klasse von Patrons sowohl die Kosten von Marktverträgen mit der Organisation als auch die Eigentumskosten sehr hoch sind, so dass keiner Patrongruppe Eigentum zugeordnet werden kann Non-Profits verzichten im Kern auf das volle Eigentum zugunsten eines stärkeren Treuhandverhaltens des Managements gegenüber den organisierenden Patrons Professor Dr. M. Adams 41 Non-Profit-Organisationen (3) Non-Profits als Kundenschutz Marktverträge bestimmter Kunden unterliegen hohen Kosten asymmetrischer Information, d.h. Kunden können Produkt in Qualität oder Menge nicht bewerten und unterliegen der Gefahr der Ausnutzung, wenn Eigentum in der Hand einer anderen Gruppe ist Gruppe ist jedoch so heterogen, dass bei Eigentum auch die Kontrollkosten relativ zur Größe der individuell mit der Organisation getätigten Transaktionen zu hoch sind Deshalb auch keine Kundenkooperative Professor Dr. M. Adams 42 21

22 Non-Profit-Organisationen (4) Non-Profits bei asymmetrischer Information Leistung wird an Dritte erbracht, die mit den Kunden, z.b. den Spendern, keinen Kontakt haben (Hilfsorganisationen als Intermediäre der Spendenzahler) Überprüfung der Leistung weder durch die Kunden noch die Begünstigten möglich (z.b. Care, Rotes Kreuz, Tierschutz, Caritas) Extremer Fall asymmetrischer Information Non-Profits dienen dann als Treuhandorganisation für die Spender zur Qualitätssicherung Professor Dr. M. Adams 43 Non-Profit-Organisationen (5) Kommerzielle Non-Profits Verkauf komplexer Güter an Kunden mit Informationsdefiziten z.b. Krankenhäuser, Kindergärten, Schulen Entstanden aus historischen Gründen Langsamer Exit Bei Wettbewerb mit For-Profits kein erkennbaren Vorteil für Non- Profits (Beispiel: Krankenhäuser) Professor Dr. M. Adams 44 22

23 Non-Profit-Organisationen (6) Kosten und Ineffizienzen Häufig Auftauchen von Non-Profits, wenn Kosten der Managementkontrolle zu hoch für die einzig effiziente Patrongruppe Erzeugung von Treuhandverhalten Häufig Management von Non-Profits ohne Kontrolle durch Patrons und kooptierend Auch z.b. Ärzte indirekt Eigentümer von Non-Profits Eigentum vieler For-Profits so aufgeweicht, dass Manageranreize dort nahe an denen von Non-Profits Kooperativen versus Non-Profits - Kooperativen tauchen auf, wenn nicht niedrige Qualität sondern hohe Preise gefürchtet werden - Non-Profits tauchen auf bei Qualitätsproblemen Professor Dr. M. Adams 45 Non-Profit-Organisationen (7) Keine kostengünstige Überprüfung des Erfolges des Managements anhand der Organisationsziele möglich - Kapitalgesellschaften = Return on Investment - Non-Profits = Gemeinnützige, oftmals schwer objektivierbare Ziele - Folge: Ineffizienzen des Managements und Selbstbedienung (z.b. Kap Anamur, Caritas, Tierhilfswerk) - Ausnahme: Wenn die Güter der Non-Profits auch auf Wettbewerbsmärkten gehandelt werden Kein Anreiz zur Kontrollausübung, da kein Residualaneignungsrecht - Somit kein effektives Monitoring - Raum für opportunistisches Management-Verhalten Professor Dr. M. Adams 46 23

24 Non-Profit-Organisationen (8) Kapitalimmobilität = Probleme bei der Anpassung der nötigen optimalen Menge an Kapital bei Nachfrageschwankungen - Non-Profits können ihr Eigenkapital nur durch Spenden, Verschuldung und Gewinne generieren - Keine Aufnahme von Kapital auf dem Markt möglich - Keine Anpassung des Kapitals nach unten, wenn die Gewinne zurückgehen (Non-Distribution-Constraint!) - Folge: Non-Profits bleiben wegen Thesaurierung länger am Markt als Kapitalgesellschaften. Dies entspricht auch den Managerinteressen. Ergebnis: Non-Profits sind eine Kapitalfalle - Keine schnelle Anpassung an veränderten Kapitalbedarf möglich Professor Dr. M. Adams 47 24