Steuerungslogiken von Organisationen aus systemtheoretischer Sicht Michael Zirkler

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1 Steuerungslogiken von Organisationen aus systemtheoretischer Sicht Michael Zirkler

2 Organisation Begriff Organisation ist Vieles zugleich und lässt sich kaum auf einzelne Aspekte reduzieren oder nur um einen entsprechenden Preis Organisation ist (als Substantiv) eine Momentaufnahme von Prozessen des Organisierens (Karl Weick) Wenn man Organisation richtig verstehen und steuern möchte, muss man sich auf mehreren Ebenen und unter diversen Perspektiven mit ihr befassen Der Zugriff auf Organisation folgt (analog) dem Unschärfeprinzip: in dem Moment, in dem man auf einen Aspekt fokussiert, werden alle anderen unscharf gestellt Organisationen weisen als soziale Systeme grundsätzlich und notwendig einen hohen Grad an Komplexität und Emergenz auf Sie stellen eine Mischung aus Selbstorganisation und (versuchter) Fremdorganisation dar Herausforderung für Steuerleute (Management): Steuerung der Steuerungslogiken Michael Zirkler slide 2

3 Navigation Navigation als (1) Ortsbestimmung, (2) Kursbestimmung und (3) Steuerung des Fahrzeugs Ein solcher Begriff von Navigation setzt bestimmte Umwelten voraus Navigation braucht Instrumente und Karten, die nicht etwa Realität abbilden, sondern sie herstellen Karten, Instrumente und weitere Kenntnisse (Strömung, Wetter usw.) müssen dabei passend angelegt sein (z.b. Auflösungsgrad) Sonst kann man nur auf Sicht fahren oder kommt wo anders an als man denkt (Columbus) Organisationen sind heute nur noch teilweise in bestimmten Umwelten unterwegs, sie bewegen sich mehrheitlich in unbestimmten Umwelten Michael Zirkler slide 3

4 Komplexität und Management Claus Otto Scharmer Drei Formen von Komplexität Dynamische Komplexität: Ursache und Wirkung fallen in Raum und Zeit auseinander Soziale Komplexität: Verschiedene Interessen, kulturelle Hintergründe und Weltperspektiven kommen zusammen Generative Komplexität: beschreibt Herausforderungen von diskontinuierlichen Veränderungen mit folgenden Eigenschaften: Die Lösung für das Problem ist nicht bekannt Das Problem ist nicht eindeutig definierbar und verändert sich Laufe der Zeit Es ist nicht klar, wer für eine Lösung mit einbezogen werden muss Oft werden Lösungen also solche nicht erkannt (M.Z.) Michael Zirkler slide 4

5 Steuerung 1.0 Steuerungstheorie (Kybernetik 1. Ordnung) Michael Zirkler slide 5

6 Steuerung 1.0 Merkmale Linearität Zweiwertige (aristotelische) Logik: tertium non datur Modus: Rationalität Operation: Unterscheidung, Kognition, Information Komplexitätsreduktion: Hierarchie, Struktur, Trivialisierung, (digitale) Kommunikation Entscheidung: innerhalb eines gegebenen Kontextes, binär Risiko: Die Welt wird flach Michael Zirkler slide 6

7 Zweiwertigkeit Michael Zirkler slide 7

8 Steuerung 2.0 Beobachtungstheorie (Kybernetik 2. Ordnung) Michael Zirkler slide 8

9 Steuerung 2.0 Merkmale Zirkularität, Steuerung der Steuerung Mehrwertige Logik: z.b. Tetralemma Modus: Reflexion Operation: Unterscheidung der Unterscheidung(en, Emotion, Bewertung Komplexitätsreduktion: Beobachtung, (analoge) Kommunikation, Nicht- Wissen, Vertrauen Entscheidung: über den Kontext bzw. die Kontextannahmen; zwei- und mehrwertig, kontextuell Risiko: Zielverluste (klassisch), unscharfe Verhaltensräume Michael Zirkler slide 9

10 Steuerung 3.0 Komplexitätstheorie Michael Zirkler slide 10

11 Steuerung 3.0 Merkmale Komplexität, Steuerung der [Steuerung -Steuerung] Vernetzungs-Logik: Universum (Oneness) Modus: presencing Operation: Unterscheidung der [Unterscheidung-Unterscheidung], Spiritu-alität, awareness Komplexitätsreduktion: Attraktoren, Ästhetik, Knowing of the third kind (John Shotter) Entscheidung: emergent, energetisch Risiko: Verlust der Produktivität (im klassischen Sinne), eigene Sinnproduk-tionen Michael Zirkler slide 11

12 Steuerungslogiken Übersicht Systemtheorie 1. Ordnung Theory U (Scharmer) downloading Beratungstheorie Fachberatung 2. Ordnung reflecting Prozessberatung 3. Ordnung presencing Eigentliches Thema Michael Zirkler michael@zirkler.ch slide 12

13 Steuerungslogiken integrativer Ansatz Alle drei logischen Formen laufen gleichzeitig aber in unterschiedlichen Mischungen ab Integrativer Ansatz analog zu den Ideen von Sandra Mitchell Zwischenformen sind möglich: z.b. 1.5 oder 2.7 (fuzzy set) Steuern lässt sich die Intensität und Dauer der jeweiligen Fokussierung Dazu müssen oszillierende Figuren eingerichtet werden (die jedoch einer Eigendynamik unterliegen, die sich nicht steuern lässt) Ebene 1: Doing Ebene 2: Reflexivität Ebene 3: Reflexion der Reflexivität (Reflexivitätsmanagement) Michael Zirkler slide 13

14 Phronetic Leadership Nonaka/Takeuchi Orientierung an verschiedenen Formen des Handelns nach Aristoteles poíesis als Herstellungsprozess, der vor allem das Endprodukt im Auge hat prâxis als Handeln, das am guten Prozess interessiert ist phrónesis als Handeln, bei dem man den richtigen Weg einschlägt und (auch gegen Widerstände) dabei bleibt Sechs Handlungsleitlinien für phronetic leaders, u.a.: wise leaders can judge goodness, wise leaders can grasp the essence, wise leaders forster practical wisdom in others (Nonaka/Takeuchi 2011) Michael Zirkler slide 14

15 Schluss Viele Organisation haben chronifizierte Muster ausgebildet und verbleiben in Bezug auf ihre sozialen Systeme mehrheitlich auf der Ebene 1.x Reproduktion des (erfolgreichen) Produktionsprozesses Durch Reflexion und Beobachtungsmanagement können höhere Ebenen (zwischen 2.x bis 2.y) erreicht werden Innovation (Varianzbildung) des Produktionsprozesses Spirituelle Führung kann die Ebene 3.0 erreichen Erweiterung der Innovationsfähigkeit Auf jeder Ebene sind andere Interventionen möglich Es braucht die jeweils höhere logische Ebene, um Veränderung auf der Ebene darunter zu organisieren Lernbedarf besteht vor allem in den Bereichen 2.x und 3.x Michael Zirkler slide 15

16 Literatur Baecker, Dirk (1999): Organisation als System. Suhrkamp Verlag. Frankfurt am Main. Baecker, Dirk (2003): Organisation und Management. Suhrkamp Verlag. Frankfurt am Main. Backhausen, Wilhelm J./Thommen, Jean-Paul (2007): Irrgarten des Managements. Ein systemischer Reisebegleiter zu einem Management 2. Ordnung. Versus Verlag. Zürich. Esposito, Elena (2007): Die Fiktion der wahrscheinlichen Realität. Suhrkamp Verlag. Frankfurt am Main. Käufer, Katrin/Scharmer, Claus Otto (2007): Der blinde Fleck in der Führung. In: Harbig, Andreas J./Klug, Thomas/Bröcker, Monika (Hrsg.) (2007): Führung neu verorten. Gabler Verlag. Wiesbaden: Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka (2011): The wise leader. In: Harvard Business Review, 89; 5 (May 2011): Ortmann, Günther (2004): Als ob. Fiktionen und Organisationen. VS Verlag für Sozialwissenschaften. Hamburg. Mitchell, Sandra (2008): Komplexitäten. Suhrkamp Verlag. Frankfurt am Main. Shotter, John (1994): Conversational Realities. Sage Publications. London. Weick, Karl (1995): Der Prozess des Organisierens. Suhrkamp Verlag. Frankfurt am Main. Zirkler, Michael (2009): Change zwischen Komplexität, linearer Steuerungslogik und Hilflosigkeit. In: Kägi, Urs; Müller, Silke; (Hrsg.) (2009): Change auf Teamebene. NZZ Libro Verlag. Zürich. S Zirkler, Michael/Raschèr, Andrea F.G. (2011): Zur Ordnungsstruktur von Moderationsprozessen: Funktionen, Rollen und Konfliktpotentiale. In: Freimuth, Jochachim/Barth, Thomas (Hrsg.) (2011): Handbuch Moderation. Hogrefe Verlag. Göttingen. In Druckvorbereitung. Michael Zirkler michael@zirkler.ch slide 16