HR Communication & Media Management

Transkript

1 13. Mai 2014 HR Communication & Media Management Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Sommersemester 2014

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4 In der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät im Bereich Betriebswirtschaft, Lehrstuhl für Organisation, Personal- und Informationsmanagement der Universität des Saarlandes sind zwei Arbeitsplätze zu besetzen: 2 Wissenschaftliche Mitarbeiterinnen/ Wissenschaftliche Mitarbeiter Nähere Informationen in Kürze unter: News

5 HR Communication & Media Management 5

6 HR Communication & Media Management 6

7 MCM Grundlagen Medientheorien Medienwahl Medienplanung Human Capital Reporting HR Communication & Media Management MCM Anwendung Mediencharakteristika Medientheoretiker Medienwirkung Personalmarketing Herausforderungen Virtualisierung (incl.p-orga.) Personalführung Personalfreisetzung Social Media Policy GenZ HR Communication & Media Management 7

8 1. Grundstruktur und Herausforderung HR Communication & Media Management 8

9 Personalabteilung als Sorgenkind HR Communication & Media Management 9

10 Personalabteilung als Sorgenkind HR Communication & Media Management 10

11 Personalabteilung als Sorgenkind HR Communication & Media Management 11

12 Personalabteilung als Sorgenkind HR Communication & Media Management 12

13 Personalabteilung als Sorgenkind HR Communication & Media Management 13

14 Entwicklung Personalabteilung Virtualisierungsgrad der Personalabteilung niedrig hoch intentional emergent (6) Traditionelle Personalabteilung (3) Dienstleistende Personalabteilung (7) (1) Entkernte (2) Personalabteilung Kompetenzgeführte ( virtuelle ) Personalabteilung (8) (5) (4) Business Process Outsourcing Abschaffung Quelle: Scholz, Christian, Die kompetenzgeführte Personalabteilung, (Im Druck) niedrig Ausgliederungsgrad der Personalarbeit hoch HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 14

15 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich HR Communication & Media Management 15

16 Das Modell von Dave Ulrich Quelle: Ulrich, Dave, Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results, Boston (Harvard Business School Press) 1996 HR Communication & Media Management 16

17 Das Modell von Dave Ulrich Quelle: Ulrich, Dave, Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results, Boston (Harvard Business School Press) 1996 HR Communication & Media Management 17

18 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich 2.2 Der Ansatz von Kates HR Communication & Media Management 18

19 Ansatz von Kates HR Communication & Media Management 19

20 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich 2.2 Der Ansatz von Kates 2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank HR Communication & Media Management 20

21 Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank HR Communication & Media Management 21

22 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich 2.2 Der Ansatz von Kates 2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank 2.4 Der Ansatz Kompetenz4HR HR Communication & Media Management 22

23 Kompetenzbasierte Personalabteilung Die Kompetenz4HR-Matrix Kompetenz als Befugnis niedrig hoch niedrig hoch Kompetenz als Befähigung HR Communication & Media Management 23

24 Kompetenzbasierte Personalabteilung Die Kompetenz4HR-Matrix Quelle: Scholz, Christian/Müller, Stefanie, Vom Business Partner zu Kompetenz4HR: Rollenfindung der Personalabteilung, in: Arbeit und Arbeitsrecht (4/2011), Kompetenzbasierte Personalabteilung niedrig hoch Kompetenz als Befugnis niedrig hoch Kompetenz als Befähigung HR Communication & Media Management 24

25 Entwicklung Personalabteilung HR Communication & Media Management 25

26 Kompetenzbasierte Personalabteilung Die Kompetenz4HR-Matrix Quelle: Scholz, Christian/Müller, Stefanie, Vom Business Partner zu Kompetenz4HR: Rollenfindung der Personalabteilung, in: Arbeit und Arbeitsrecht (4/2011), Kompetenzbasierte Personalabteilung (4) Gestaltungs- / Governance- Funktion (3) Machtpromoter (2) Lösungslieferant (1) Mediatorfunktion niedrig hoch Kompetenz als Befugnis niedrig hoch Kompetenz als Befähigung HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 26

27 finales Veto-Recht Rechtskompetenz Richtlinienkompetenz Budgetverantwortung Selbstvertretungsrecht Prozesseigner Kompetenz als Befugnis Verhaltenskompetenz Kompetenzbasierte Personalabteilung niedrig hoch (1) Mediatorfunktion niedrig (3) Machtpromoter (4) Gestaltungs- / Governance- Funktion (2) Lösungslieferant hoch Kompetenz als Befähigung Kompetenzbasierte Personalabteilung Die Kompetenz4HR-Matrix Methoden-/ Systemkompetenz Zahlenkompetenz Strategiekompetenz Quelle: Scholz, Christian/Müller, Stefanie, Vom Business Partner zu Kompetenz4HR: Rollenfindung der Personalabteilung, in: Arbeit und Arbeitsrecht (4/2011), HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 27

28 Kompetenzbasierte Personalabteilung Die Kompetenz4HR-Matrix Kompetenz als Befugnis niedrig hoch 1 HR-Organisation/ Kommunikation Human Capital Management 4 2 Personal-/Teamentwicklung niedrig Führung/ Unternehmenskultur 4 hoch Ist Soll Kompetenz als Befähigung HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 28

29 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich 2.2 Der Ansatz von Kates 2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank 2.4 Der Ansatz Kompetenz4HR 3. Der Autonomieaspekt HR Communication & Media Management 29

30 Cost-Center Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Cost-Center Kostentransparenz und Kostenminimierung zentralistisch transparente Vergleichsmaßstäbe durch übergeordnetes Controlling Kostenkalkulierbarkeit, Übersichtlichkeit Reduktion auf Kostengesichtspunkte kleinere und mittlere Unternehmen HR Communication & Media Management 30

31 Profit-Center Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Profit-Center monetäre Steuerung nach den Gesetzen des Marktes Profit-Center = Lieferant Linieninstanz = potenzieller Kunde Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse, Vermeidung einer kurzfristigen Gewinnmaximierungsmentalität ausschließlich durch Linieninstanz äußerst effiziente Lösung ist an das konsequente Einhalten der Grundprinzipien vom Profit-Center gebunden eher größere Unternehmen HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 31

32 Wertschöpfungs-Center Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Wertschöpfungs-Center Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten Wertschöpfungs-Center = Lieferant Linieninstanz = Kunde dritte Institution = Schiedsrichter Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse, Bestimmung der gesamten Wertschöpfungskette explizit durch Wertschöpfungskette umfassende Lösung gerät ohne monetäre Humankapitalbewertung leicht in die Nähe einer vagen Absichtserklärung marktnahe Unternehmen mit unmittelbarer Wertschöpfungsdefinition durch Kunden HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 32

33 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich 2.2 Der Ansatz von Kates 2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank 2.4 Der Ansatz Kompetenz4HR 3. Der Autonomieaspekt 4. Der Leistungsaspekt HR Communication & Media Management 33

34 Strategie-Center Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Strategie-Center strategische Richtung von oben, ansonsten Arbeit immer vor Ort Strategie-Center = Rahmenlieferant Linieninstanz = Entscheidungsträger motivierte Mitarbeiter, Realitätsnähe der Vorgaben durch Strategie-Center Personal lokale Autonomie plus globale Perspektive bei stark unterschiedlichen Einheiten wird eine einheitliche Strategie schwierig dynamische Umwelt sowie für größere Unternehmen HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 34

35 Intelligenz-Center Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Intelligenz-Center Koordination, Information, Innovation und Wissensgenerierung Personalabteilung = Informations- und Wissensmanager Linieninstanz/Mitarbeiter = Inputlieferanten Transparenz der Informationskanäle und der betrieblichen Leistungssysteme durch Information Aufbau und Strukturierung einer erfolgssichernden Wissensbasis hohe Komplexität, hohe Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter im Personalbereich alle Unternehmen, Unternehmen in Veränderungsprozessen HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 35

36 Kultur-Center Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Kultur-Center Kulturmanagement, Sinnvermittlung Personalabteilung = Kulturpfleger und Konfliktbewältiger Linieninstanz und Mitarbeiter = Geführte evt. dritte Institution = Mediatoren, Moderatoren oder Supervisor hohe Kultursensibilität der Mitarbeiter in der Personalabteilung durch Kulturmanagement weiches Personalmanagement Tendenz zur unprofessionellen Trivialisierung Unternehmen in Veränderungsprozessen HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 36

37 Service-Center Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Service-Center Erbringen einer klar definierten Dienstleistung Personalabteilung = Dienstleister Linie = Kunde klare Leistungsdefinition und Rollenzuweisung durch strategische Planung hohe Kundenorientierung zu geringe Hardfact-Orientierung alle Unternehmen HR Communication & Media Management Scholz@orga.uni-sb.de 37

38 Beratungs-Center (Referentenmodell) Merkmal Hauptziel Rollenverteilung Voraussetzungen Strategiebezug Vorteil Nachteil Eignung für... Referentenmodell (spezialisierte) Personalexperten als Kompetenzverstärker drei Aktivitätszentren: Personalleitung, Personalreferent und Linieninstanz sinnvolle fachliche Unterstützung in der Linie, ausreichend große Einheiten, vernetzte IT durch Personalabteilung und Linieninstanz engmaschiges Aktivitätsnetz hoher Aufwand, Kompetenzüberschneidungen eher für größere Unternehmen HR Communication & Media Management 38

39 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich 2.2 Der Ansatz von Kates 2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank 2.4 Der Ansatz Kompetenz4HR 3. Der Autonomieaspekt 4. Der Leistungsaspekt 5. Der Virtualisierungsaspekt 5.1 Die vier Merkmale der Virtualisierung HR Communication & Media Management 39

40 Vier Merkmale der Virtualisierung konstituierende Charakteristika Leitungsebene zur Überwachung und Koordinierung der Arbeitsleistung langfristige Konstanz der Besetzung physikalische Attribute keine exklusive Zuordnung der Mitarbeiter keine räumliche Verbundenheit der Mitarbeiter spezielle Zusatzspezifikationen auf Kernkompetenzen basierendes Unternehmensleitungsnetz breite Vertrauenskultur auch an Schnittstellen zur übrigen Organisation eigene Ressourcen multimediale Informations- und Kommunikationstechnologie Nutzeneffekte Reduktion typischer Intra-/Inter- Abteilungsprobleme Vergrößerung des Leistungspotenzials durch Kernkompetenzeffizienz HR Communication & Media Management 40

41 1. Grundstruktur und Herausforderung 2. Rollenaspekt 2.1 Der Ansatz von Ulrich 2.2 Der Ansatz von Kates 2.3 Der Ansatz von Ulrich, Younger und Brockbank 2.4 Der Ansatz Kompetenz4HR 3. Der Autonomieaspekt 4. Der Leistungsaspekt 5. Der Virtualisierungsaspekt 5.1 Die vier Merkmale der Virtualisierung 5.2 Die drei Dimensionen der Virtualisierung HR Communication & Media Management 41

42 Virt.Cube als Analysemodell Kernkompetenzdifferenzierung weiche Integration HR Communication & Media Management 42