CMC-Lehrgang. Dr. Thomas Würzburger & Partner

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1 CMC-Lehrgang Dr. Thomas Würzburger & Partner

2 Überblick Projektbegriff und PM-Ansatz Projektabgrenzung- und Projektkontextanalyse Projektauftrag Stakeholderanalyse Projektleistungsplan 6 Projektterminplanung 7 Projektorganisation & Projektkultur 8 Personal- & Kostenplanung 9 Projektrisikoanalyse

3 Überblick Projektdokumentation und IT-gestütztes Projektmanagement Projektstartprozess Projektcontrollingprozess Zusammenhang von Einzel- u. Multiprojektmanagement PM Richtlinie

4 1. Projektbegriff und PM-Ansatz

5 Projektverständnis Aufgabe mit besonderen Merkmalen Temporäre Organisation zieldeterminiert abgrenzbar Projekt dynamisch risikobehaftet einzigartig komplex Soziales System

6 Aufgabe mit besonderen Merkmalen Projektverständnis zieldeterminiert abgrenzbar dynamisch Projekt risikobehaftet einzigartig komplex > Projektdefinition > Projektwürdigkeitsanalyse

7 Projektverständnis Aufgabe mit besonderen Merkmalen Temporäre Aufgabe Linientätigkeit Kleinprojekt Projekt Programm Aufgabe hat keine hohe Komplexität Aufgabe hat mittlere Komplexität Aufgabe hat hohe Komplexität mehrere Projekte und Kleinprojekte mit gemeinsamer Zielsetzung

8 Aufgabe mit besonderen Merkmalen Kriterien Kleinprojekt Projekt Organisatorische Komplexität (Anzahl Abteilungen) Projektverständnis 2-3 Abteilungen > 3 Abteilungen Inhaltliche Komplexität keine Auswirkungen auf org. Strukturen und Prozesse neue org. Strukturen und/oder Prozesse als Ergebnis des Projekts Personaleinsatz 80PT - 200PT > 200PT Kosten EUR > EUR Dauer min. 2 Monate mind. 6 Monate Risiko Aufgabe ohne Wirkung außerhalb des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Presse) Aufgabe mit Wirkung außerhalb des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Presse)

9 Kontext Projektmanagement Betrachtungsobjekte Kontext Ziele Leistungen Organisation Kontext Kosten Termine Ressourcen Kontext

10 Projektverständnis Temporäre Organisation > Spezifische Aufbauorganisation (Organigramm) > Spezifische Kommunikationsstrukturen > Spezifische Rollen (Verantwortung, Kompetenz) > Spezifische Kultur / Spielregeln

11 Projektmanagementverständnis Zyklische Vorgehensweise Betrachtungsobjekte Steuerung (Neu-) Planung Kontrolle Durchführung Ziele Leistungen Termine Ressourcen Kosten Projektorganisation & Projektkultur Projektkontext

12 Projektabschlussbericht Vorläufiger Projektauftrag PROJEKT- BEAUFTRAGUN G PROJEKT- EVALUIERUNG INITIIERUNG PLANUNG BEAUFTRAGUNG/ BESCHAFFUNG DURCHFÜHRUN G ABNAHME NACHBEREITUN G Erste Inhaltliche Besprechung Inhaltliche Abnahme Finaler Projektauftrag PROJEKTMARKETING PROJEKTKOORDINATION VORPROJEKTPHAS E NACHPROJEKTPHAS E PROJEKTMANAGEMENTPROZESS PROJEKTMANAGEMENT EREIGNISSE(formale Ereignisse) INHALTLICHE EREIGNISSE(zeitliche Ereignisse) PROJEKT- START PROJEKT- CONTROLLING PROJEKT- KRISE PROJEKT- ABSCHLUSS Projektmanagement Projektmanagement als Prozess

13 2. Projektabgrenzung- und Projektkontextanalyse

14 KONTEXT ABGRENZUNG Projektabgrenzung & Kontextanalyse PM Steps ZEITLICH SACHLICH SOZIAL Festlegung Projektstart und -ende Festlegung Ziele, Nicht-Ziele, Projektphasen, Budget Festlegung Projektorganisation (PAG, PL, PTM) Startereignis Starttermin Endergebnis Endtermin Ziele Nicht- Ziele PAG Projektdauer PROJEKT PL PTM 1 PROJEKT Projektphasen Budget PTM 2 PTM 3 Beschreibung Vor- und Nachprojektphase Analyse Zusammenhänge zu anderen Projekten, Aufgaben, Unternehmensstrategien Listung Projektstakeholder

15 3. Projektauftrag

16 Ausgangssituation > Unterschiedliche Erwartungen an Projekt und Projektziele > Häufig rascher inhaltlicher Einstieg in das Projekt, ohne Projektvereinbarung und PM-Planung > Ziel ist es eine professionelle Vereinbarung über die wichtigsten Eckpfeiler des Projektes zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter zu treffen.

17 Beschreibung > Erstellen des Projektauftrages basierend auf den Informationen der Projektabgrenzung (allenfalls der Kontextanalyse) > Berücksichtigen unternehmensspezifischer Erfordernisse integrieren zusätzlicher Informationen > Unterschreiben des Projektauftrages durch Projektauftraggeber und Projektleiter nachvollziehbare Zielvereinbarung

18 Vorlage Projektauftrag

19 Beispiel Finaler Projektauftrag

20 Kernaussagen > Basis: Projektabgrenzung (eventuell Projektkontextanalyse) > Entwicklung des Projektauftrags in Zyklen während des Projektstartprozesses (vorläufiger versus definitiver Projektauftrag) > Nachvollziehbare Zielvereinbarung > Formale Beauftragung während des Starts eines Projekts (Unterschriften Projektleiter und Projektauftraggeber) > Unternehmensspezifische Ausgestaltung des Projektauftrages (Minimum Projektabgrenzung) > Projektauftrag als Kulturelement

21 4. Stakeholderanalyse

22 Vorgehensweise 1 Gruppierung von Stakeholdern und Darstellung in Form der Stakeholdergrafik (Basis sozialer Kontext aus Projektabgrenzung und -kontextanalyse) 2 Sammlung relevanter Stakeholder und Differenzierung nach Stakeholder Gruppierung 3 Konzentration auf wesentliche Stakeholder, Identifikation von Stakeholder mit Handlungsbedarf (Durch Zuordnung von Symbolen - Bewertung kritisch oder synergetisch bzw. neutral) 4 Ableitung von konkreten Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung und Definition von Zuständigkeiten und Terminen je definierter Maßnahme

23 Grafik und Analyse Beispiel

24 PM Steps Projektstakeholderanalyse 1 Clusterung der 2 Stakeholder Sammlung relevanter Stakeholder Interne Abt. Lieferanten Interne Abt. Projekt Konkurrenz Lieferanten Lief. A Lief. B Lief. C Abt. B Abt. A Projekt Konk. A Konkurrenz Konk. B Konk. C Sonstige Stakeholder Kunde Behörde Sonstige Projektumwelten Koop. Kunde A Kunde B Kunde 3 Identifikation Stakeholder 4 mit Handlungsbedarf Ableitung steuernde Maßnahmen Lieferanten Lief. A Lief. B Lief. C Interne Abt. Abt. B Abt. A Projekt Konk. A Konkurrenz Konk. B Konk. C Konk. A Lieferant B PROJEKT- STAKEHOLDER (mit Handlungsbedarf) MASS- NAHME MASSNAHME 1 MASSNAHME 2 VERANTW. PL PTM 1 TERMIN Termin 1 Termin 2 Behörde Sonstige Projektumwelten Koop. Kunde A Kunde B Kunde Koop. MASSNAHME 3 PTM 3 Termin 3

25 5. Projektleistungsplan

26 Instrumente und Methoden Das magische Dreieck Ergebnisplan Leistungen Projektstrukturplan Arbeitspaket- Spezifikation Kosten Termine Ressourcen

27 Beschreibung & Vorgehensweise Ergebnisplan > Ergebnis = Lieferobjekt (deliverable) > Kernfrage: Aus welchen Teilergebnissen besteht das gewünschte Endergebnis = Projekt? > Was muss im Projekt alles betrachtet werden? > Gliederung des Gesamtergebnisses in Teilergebnisse bis zu 3 Ebenen > Basis für Projektstrukturplan > Abgrenzung zu Phasen und AP (PSP) und Stakeholder

28 Ergebnisplan Beispiel Sofwareentwicklung Anleitung Beschreibung Seminarräume Schulungsplan Trainer Schulungsunterlagen Schulungsunterlagen Dokumentation Protokolle Schulung Schulungskonzept Lastenheft Pflichtenheft Anforderungen Pilotversion Testversion Betaversion Software Sekundärprozesse Anforderungen Spezifikation SOFTWARE Hardware Prozesse Aufbauorganisation Tertiärprozesse Primärprozesse Prozesslandkarte Server PCs Drucker

29 Beschreibung Projektstrukturplan > Strukturierte Darstellung sämtlicher Aufgaben & Tätigkeiten > Prozessorientierte Gliederung > Gliederung des Projekts bis auf plan- und kontrollierbare Einheiten (Projektziele, Phasen, Arbeitspakete) > Zentrales Kommunikationsinstrument > Gemeinsame Basis für weitere Projektplanung > Basis für das Leistungscontrolling

30 Vorgehensweise Projektstrukturplan Projekt-Ebene (oberste Ebene, 1 Element) Projekt 1 Projektleiter Phasen-Ebene (2. Ebene, 5-8 Elemente) Phase A 1.1 Phase B 1.2 Phase C 1.3 Phase D 1.4 Phase E 1.5 AP 1 AP 4 AP 7 AP 10 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. AP 2 AP 5 AP 8 AP 11 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. AP 3 AP 6 AP 9 AP 12 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. Arbeitspaket-Ebene (3.Ebene, 3-9 Elemente, weitere Untergliederung möglich )

31 Vorgehensweise Projektstrukturplan > 5-10 Phasen > Maximal 10 Arbeitspakte je Phase > Projektmanagement-Phase als wesentlicher Bestandteil des Projektstrukturplans > Arbeitspaketbezeichnung = Tätigkeitsorientiert > Arbeitspaketgröße: > 1 Verantwortlicher pro Arbeitspaket > Bestimmt Controllingtiefe > Optional: Verwendung von Standard-Projektstrukturplänen > Zyklische Überarbeitung im Rahmen des Projektcontrollings

32 Projektverständnis

33 Projektstrukturplan Zusammenhang Ergebnisplan - Projektstrukturplan Jedes (Teil)-Objekt oder (Teil)-Ergebnis sollte (zumindest) in einem Arbeitspaket bearbeitet werden oder aus einem Arbeitspaket heraus entstehen.

34 Beschreibung > Qualitative und quantitative Beschreibung aller oder ausgewählter Arbeitspakete (in Abhängigkeit des Umfangs der AP) > Inhalte und Ergebnisse der spezifizierten Arbeitspakete werden voneinander abgegrenzt (Vermeidung von inhaltlichen und planerischen Doppelarbeiten bzw. Planungslücken). > Erstellung der Arbeitspaketspezifikation durch den jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen > Abstimmung der AP-Spezifikationen im Projektteam > Orientierung für alle Ausführenden Arbeitspaketspezifikation > Optional: Die Leistungsfortschrittsmessung von AP beruht auf der (vorab festgelegten) Zuordnung von Prozentsätzen zu den geplanten Teilergebnissen. > Basis für fundierte Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung

35 Vorgehensweise Projekt 1 Projektleiter Arbeitspaketspezifikation Phase A Phase B Phase C Phase D Phase E AP 1 AP 4 AP 7 AP 10 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. AP 2 AP 5 AP 8 AP 11 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. AP 3 AP 6 AP 9 AP 12 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. Mindestanforderung: PSP-Code Inhalte (Was soll getan werden?) >... >... >... AP-Bezeichnung Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des AP vor?) >... >... >...

36 Beispiel Arbeitspaketspezifikation mögliche Veranstaltungsorte definieren Inhalte (Was soll getan werden?) - Anforderungsprofil erstellen - in Frage kommende Orte/Regionen erfassen - Vergleichsmatrix aufbauen - Ranking vornehmen Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung des AP vor?) - definiertes Anforderungsprofil - Liste in Frage kommender Veranstaltungsorte - Vergleichsmatrix - gerankte Liste

37 Vorlage-Beispiele Arbeitspaketspezifikation

38 6. Projektterminplanung

39 Instrumente und Methoden Leistungen Das magische Dreieck Terminliste Kosten Ressourcen Termine Meilensteinplan Balkenplan Vernetzter Balkenplan Netzplan

40 Beschreibung Meilensteinplan > Meilenstein = zentrales terminkritisches Ereignis im Projektverlauf > Grobe Terminplanung für das Gesamtprojekt > Dient der inhaltlichen Energiesteuerung > Abhängig von der Projektart können unternehmensspezifische Standards definiert werden PSP- Code Meilenstein PROJEKTMEILENSTEINPLAN Aktualisierte Termine Basistermine Ist- Termine

41 Vorgehensweise 1 Meilensteinplan Identifikation der Meilensteine auf Basis des Projektstrukturplans 2 Übertragen der Meilensteine in den Meilensteinplan 3 Zuordnen von realistischen Terminen je Meilenstein 4 Einfrieren der Basistermine 5 Befüllen der Spalten Aktualisierter Termin und Ist Termin im Zuge des Projektcontrollings

42 Beispiel Konzeptionsprojekt Meilensteinplan PROJEKTMEILENSTEINPLAN PSP- Code Meilenstein Basistermin Aktuelle Termine Ist- Termine Projekt gestartet Projekt abgeschlossen Beteiligungsstruktur erstellt u. abgeklärt Vorvertrag verlängert Business-Plan erstellt Interne Abstimmung durchgeführt MSt. eingefügt Vorstandspräsentation durchgeführt Vorstandsentscheidung getroffen Verträge unterzeichnet

43 Meilensteinplan Vorgehensweise > Ca Meilensteine je Projekt > Durchlaufzeit = 0 > Start oder Ende eines Arbeitspakets / einer Phase > Ereignisbezogene Formulierung >... gestartet / begonnen >... abgeschlossen / beendet > Zuordnung von Terminen (Basis / Aktuell / Ist)

44 Balkenplan Vorgehensweise 1Übernahme der Phasen und Arbeitspakete aus dem PSP 2Abschätzung der Durchlaufzeit ( Arbeitszeit) je Arbeitspaket 3Festlegen von Starttermin und /oder Endtermin je Arbeitspaket 4Darstellung als zeitproportionale Balken und Integration der Meilensteine 5Abgleich mit Ressourcenplanung 6Optional: Vernetzter Balkenplan > Darstellung von Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen > Automatische Verschiebung von verknüpften Arbeitspaketen bei Terminänderungen

45 Beispiel Vernetzter Balkenplan Balkenplan

46 7. Projektorganisation & Projektkultur

47 Projektorganisation > Die Projektorganisation wird für jedes Projekt neu gebildet, sie ist temporär und löst sich mit Ende des Projekts wieder auf. > Sie besteht aus definierten Rollen, die für die Dauer des Projekts mit konkreten Personen besetzt werden. > Grundsätzlich wird zwischen Individual- und Gruppenrollen unterschieden.

48 austrocel - Projektverständnis PLA PROJEKTTEAM SUBTEAM Projektmitarbeiter Projektleiter Projektteammitglied Projektteammitglied Projektteammitglied Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Projektmitarbeiter Projektauftraggeber

49 austrocel - Projektrollenverständnis

50 Projektverständnis

51 Auszug Projektverständnis

52 Kommunikationsstruktur Beispiel Auszug Kommunikationsstruktur PROJEKTKOMMUNIKATION (Periodische Kommunikationsstrukturen) Bezeichnung Ziele, Inhalte Teilnehmer Termine Ort Projektcontrolling- Sitzung >Feststellen des Projektstatus >Controlling von Zielen, Leistungen, Terminen sowie Ressourcen und Kosten >Controlling der Stakeholderbeziehungen >Soziales Projektcontrolling >Diskussion übergeordneter Problemstellungen >Entscheidungsaufbereitung für Projektauftraggeber-Sitzung >Planung WVW Projektleiter, Projektteam Monatlich Projektauftraggeber- Sitzungen >Diskussion Projektstatus, Abweichungen im Projekt >Treffen ausstehender Entscheidungen >Abnahme des P- Fortschrittberichtes Projektauftraggeber, Projektleiter Nach Projektcontrollingsitzung

53 Arbeitspaketverantwortung Aufgabenverteilung in Projekten Projekt 1 Projektleiter Phase A 1.1 Phase B 1.2 Phase C 1.3 Phase D 1.4 Phase E 1.5 AP 1 AP 4 AP 7 AP10 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. AP 2 AP 5 AP 8 AP11 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw. AP 3 AP 6 AP 9 AP12 AP AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw AP-Verantw.

54 Vorgehensweise Funktionsdiagramm

55 Projektkultur > Ausdruck von Normen im Projekt sind die Projektspielregeln > Durch die gemeinsame Vereinbarung von verbindlichen Spielregeln von Beginn an wird die effiziente Zusammenarbeit im Projektteam gefördert. > Projektspielregeln enthalten neben allgemeinen Verhaltensgrundsätzen für die Arbeit im Team Regeln, die für das jeweils spezielle Projekt gelten sollen. > Beispiele für projektspezifische Spielregeln: > Agenda und Ziele für Projektsitzungen mindestens 1 Tag vorab > Anwesende sind entscheidungsbefugt > Keine Vertreter in Projektsitzungen (Ausnahme: Krankheit, Urlaub) > Entscheidungen sind bindend > Unterschiedliche Arbeitsstile werden respektiert > Killerphrasen sind verboten > Vereinbarte Termine werden eingehalten > Alle bereiten sich auf Projektsitzungen vor > Stellvertreterregelung >. Spielregeln > Agenda und Ziele für Projektsitzungen mindestens 1 Tag vorab > Anwesende sind entscheidungsbefugt > Keine Vertreter in Projektsitzungen (Ausnahme: Krankheit, Urlaub) > Entscheidungen sind bindend > Unterschiedliche Arbeitsstile werden respektiert > Killerphrasen sind verboten > Vereinbarte Termine werden eingehalten > Alle bereiten sich auf Projektsitzungen vor >

56 8. Personal- & Kostenplanung

57 Magisches Dreieck Leistungen Ressourcenplanung Kostenplanung Kosten Ressourcen Termine

58 Zusammenhänge in der Ressourcen- und Kostenplanung Leistungen Personalarten Kostenarten Gliederung nach: > Abteilungen > Kompetenzen > Mitarbeiter > Personal > Material > Fremdleistungen > Sonstige IT Darstellung Summierung Material Personal Sonstige P1 P2 P3 Gesamtpersonalbedarf Gesamtkosten > Nach Kostenarten > Nach Phasen > Nach Objekten > Nach Personalarten >

59 Beschreibung Ressourcenplanung > Unter Ressourcen versteht man im weiteren Sinne Räumlichkeiten, Maschinen, Finanzmittel etc. im engeren Sinne Personal (dadurch wird Ressourcenmanagement oftmals mit Personaleinsatzplanung gleichgesetzt). > Im Ressourcenmanagement geht es primär um die Identifikation und optimale Nutzung vorhandener Ressourcen. > Je knapper und teurer Ressourcen sind, desto mehr rechtfertigt sich der Aufwand für professionelles Ressourcenmanagement (Fokus auf Engpassressourcen). > Die Projektleiter, AP-Verantwortlichen müssen definieren, welche Ressourcen mit welcher Qualifikation sie in welcher Zeit, in welchem Umfang benötigen. Ressourcenmanagement ist aber nicht ausschließlich Aufgabe des Projektmanagements, hier muss es ein sinnvolles Zusammenspiel zwischen Projektorganisation und Linienorganisation geben.

60 Ressourcenplanung Vorgehensweise Auswahl der passenden Personalarten (z.b. Einkauf, Produktion, Vertrieb, ) Definition Planungstiefe (auf Phasen- oder AP-Ebene) Erstellung Mengengerüste je Personalressourcenart und Planung der Projektkosten je Phase bzw. Arbeitspaket Zusammenführung in Personalbedarfstabelle Klärung der Verfügbarkeit von Personalmittel in Kombination mit Balkenplan Optional: Ermittlung zeitbezogener Personalbedarf Optional: Grafische Darstellung des zeitbezogenen Personalbedarfs in Form von Histogrammen

61 Beschreibung Kostenplanung > Mit der offiziellen Erteilung eines Projektauftrags ist auch die Freigabe eines bestimmten Projektbudgets verbunden. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, im Rahmen dieses Projektbudgets das vereinbarte Projektziel zu erreichen. > Um die Höhe dieses Projektbudgets zu eruieren ist eine Abschätzung der voraussichtlichen Projekt- Kosten notwendig > Die Projekt-Kostenplanung beschäftigt sich ausschließlich mit den für die Abwicklung des Projekts anfallenden Kosten > Zur Planung der Arbeitspaket-Kosten wird in erster Linie die Kostenartenrechnung angewandt. Dazu kann auf die Kostenarten des betrieblichen Rechnungswesens zurückgegriffen werden, falls dies zu detailliert ist oder aus anderen Gründen ungeeignet ist, kann in den Projektmanagementrichtlinien eine andere Struktur vorgegeben werden > Typische Kosten sind: Personal, Material, Fremdleistungen, sonstige

62 Vorgehensweise Kostenplanung 1 Auswahl der passenden Kostenarten (z.b.: Personal, Material, Fremdleistungen, sonstige Kosten) 2 Definition Planungstiefe (auf Phasen- oder AP-Ebene) 3 Planung der Projektkosten je Arbeitspaket (Phase) Zusammenführung in Projektkostentabelle Optional: Ermittlung zeitbezogener Kostenanfall Optional: Grafische Darstellung des zeitbezogenen Kostenanfalls in Form von Histogrammen und kumulierten Kostenkurven

63 Kostencontrolling Budget (Basis) Rest- Kosten (cost to complete) Aktuelle Kosten (Hochrechnung) Kostenabweichung Istkosten

64 9. Projektrisikoanalyse

65 Ausgangssituation > Die Projektzielerreichung soll nicht aufgrund (unliebsamer) Überraschungen gefährdet werden. > Die Haltung es wird schon gut gehen muss von einem professionellen Umgang mit Risiken abgelöst werden. > Bezüglich potenzieller Gefahren und Probleme soll innerhalb der Projektorganisation eine einheitliche Sichtweise herrschen.

66 Beschreibung > Ein Risiko ist eine Gefahrenpotential, das in der Zukunft liegt und eintreten kann oder auch nicht. > Risikoanalyse ist ein Prozess, der sich mit der Identifikation, der Bewertung der Risiken und somit der Ableitung von Maßnahmen und der Verfolgung dieser Maßnahmen beschäftigt. > Projektrisikomanagement ist Projektmanagement-Aufgabe.

67 Risikopotential Ein Risikopotential liegt allgemein nur dann vor, wenn folgende drei Faktoren gemeinsam zutreffen: > Es besteht eine konkrete begründbare Bedrohung und > es besteht eine entsprechende Schwachstelle und > der mögliche Schaden hat einen bedeutenden Wert oder Tragweite

68 Vorgehensweise 1 Risiken identifizieren 2 Risiken analysieren & bewerten 3 4 Risikomaßnahmen planen Risikomaßnahmen umsetzen und controllen Risiken identifizieren Risiken analysieren & bewerten Risikomaßnahmen planen Risikomaßnahmen umsetzen & controllen

69 Vorgehensweise Risiken identifizieren Risiken analysieren & bewerten Risikomaßnahmen planen Risikomaßnahmen umsetzen & controllen zu jedem Controllingzyklus PROJEKT- PROJEKT- BEAUFTRAGUNG START CONTROLLING KRISE PROJEKT- PROJEKT- PROJEKT- PROJEKT- ABSCHLUSS EVALUIERUNG

70 Risikomaßnahmen umsetzen und controllen Restrisiko Risiken analysieren und bewerten Risikostrategien Vorgehensweise Risiken identifizieren vermeiden vermindern verlagern selbst tragen NICHT IDENTIFIZIERTES RISIKO Risikomaßnahmen planen

71 Vorlagen Beispiele

72 10. Projektdokumentation und IT-gestütztes Projektmanagement

73 Ausgangssituation > Das Vorgehen im Projekt und die Projektpläne sollten im angemessenen Umfang dokumentiert werden. > Eine strukturierte Dokumentation dient zur Nachvollziehbarkeit und Transparenz im Projektteam. > Eine funktionale Projektmanagement IT-Lösung trägt zum professionellen und effizienten PM einen wesentlichen Beitrag bei.

74 Beschreibung > Projektdokumentation ist gem. DIN die Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projekts. > Zu unterscheiden ist grundsätzlich zwischen der Dokumentation des Projektverlaufs (Prozessdokumentation) und der Dokumentation des Inhalts (Ergebnisdokumentation). > Das Projekthandbuch beinhaltet alle aktuelle Projektpläne (Basispläne und die jeweils aktualisierten Pläne, optional: > Fortschrittsberichte und Projektabschlussbericht). > Die Gliederung der inhaltlichen Dokumentation kann sich am Strukturplan orientieren.

75 Projektdokumentation Projektablage > Zentral/ dezentral > Einheitliche Ablagestruktur nach PSP Gliederung > Zugriffsberechtigung > Lese/ Schreibschutz > Namenskonvention > Versionenmanagement Gliederung nach Projektstrukturplan 1. PROJEKT XY 1.1 PROJEKTMANAGEMENT Projektstart Projektcontrolling Projektkoordination Projektabschluss 1.2 PHASE Arbeitspaket I Arbeitspaket II Arbeitspaket III

76 Projekthandbuch

77 11. Projektstartprozess u. Beauftragung

78 Ausgangssituation > Der Projektstartprozess dient der Erstellung adäquater Projektpläne. > Die Projektbeteiligten haben teilweise eine sehr unterschiedliche Sichtweise zum Projekt. > Der Druck von Seiten des Projektauftraggebers auf das Projektteam die Pläne möglichst rasch und ohne großen Aufwand zu erstellen ist groß. > Die Projektplanung ist die Basis für ein professionelles Projektcontrolling.

79 Ausgangssituation Projektmanagement Methoden Projektleistungsplanung Projektterminplanung Projektorganisation Projektabgrenzung und Kontextanalyse Projektressourcenund Projektkostenplanung Projektabgrenzung und Kontextanalyse Ergebnisplan Balkenplan Projektorganisation Ressourcenplan Kostenplan Projektstrukturplan Aufgabenverteilung Spielregeln Stakeholderanalyse Meilensteinplan Kommunikationsstrukturen AP- Spezifikation Projektdokumentation > Projektauftrag > Projektzieleplan > Vor- und Nachprojektphase > Stakeholderanalyse > Beziehungen zu anderen Projekten > Ergebnisplan > Projektstrukturplan >To-Do Liste > AP- Spezifikationen > Terminliste > Meilensteinplan > Balkenplan > Vernetzter Balkenplan > Netzplan > Projektorganigramm > Projektrollenbeschreibungen > Funktionendiagramm > Projektkommunikations strukturen > Spielregeln > AP- Verantwortliche > Ressourcenplan > Kostenplan > Risikoanalyse

80 PROJEKTMANAGEMENT Projektmanagement als Prozess Ausgangssituation VORPROJEKTPHASE PROJEKTMANAGEMENTPROZESS NACHPROJEKTPHASE INHALTLICHE EREIGNISSE(zeitliche Ereignisse) Vorläufiger Projekt- Projektabschlussbe- auftrag erarbeitet richt abgenommen Definierter Projekt- EREIGNISSE(formale Ereignisse) START auftrag unterzeichnet PROJEKTKOORDINATION PROJEKTMARKETING PROJEKT- PROJEKT- PROJEKT- CONTROLLING KRISE PROJEKT- ABSCHLUSS PROJEKT- BEAUFTRAGUNG PROJEKT- EVALUIERUNG INITIIERUNG PLANUNG BEAUFTRAGUNG/ BESCHAFFUNG DURCHFÜHRUNG ABNAHME NACHBEREITUNG Erste Inhaltliche Besprechung erfolgt Inhaltliche Abnahme erfolgt

81 Beschreibung > Die Erstellung der Pläne erfolgt in iterativen Planungsschleifen. > Ein ausbalanciertes Verhältnis zwischen Planungsqualität und Dauer bzw. Aufwand für den Projektstartprozess ist sicherzustellen. > Die adäquate Projektorganisation ist aufzubauen und Teambuilding-maßnahmen sind durchzuführen. > Die Projektdokumentation für den Projektstartprozess ist zu erstellen.

82 12. Projektcontrolling

83 Beschreibung Zyklische Vorgehensweise Grundsätze Steuerung (Neu-)Planung Durchführung > Eine soziale Konstruktion > Controlling erfolgt im Projektteam > Grob statt fein > Hard Facts und Soft Facts Kontrolle 09 Projektcontrolling

84 Vorgehensweise Projektcontrollingprozess Projektcontrolling Projektcontrolling vorbereiten Projektcontrolling- Sitzung durchführen PM-Planung aktualisieren PAG-Sitzung durchführen Projektcontrolling abschließen 09 Vor- bzw. Nachbereitung Kommunikationsform Projektcontrolling

85 Projektfortschrittsbericht 09 Projektcontrolling

86 13. Zusammenhang Einzelprojektmanagement und Multiprojektmanagement

87 Ebenen des Projektorientierten Unternehmen UNM Unternehmensmanagement Strategisches Management, Finanzen, Organisation, Personal, Infrastruktur, Produkte und Dienstleistungen MPM Multiprojektmanagement Projektbeauftragung, Priorisierung, Projektabnahme, Ressourcensteuerung, Portfoliosteuerung EPM PM-Planung, Projektkoordination, Projektcontrolling, Projektabschluss, Einzelprojektmanagement Ziele, Leistungen, Termine, Ressourcen, 10 Kosten, Organisation, Kontext Zusammenhang EPM & MPM, Ressourcenmanagement

88 MPM-Organisation Multiprojektorganisation Permanente Rollen im PM PMO PSK PMCC MPM > Projektesteuerkreis (PSK) > Project Management Office (PMO) > Projektmanagement Competence Center (PMCC) PAG EPM Temporäre Rollen im PM PLAM PLAM > Projektauftraggeber (PAG) PLA > Projektleiter (PL) PMA PMA PTM PMA PL PTM PMA Projektteam PTM PMA Subteam PMA PMA > Projektteammitglied (PTM) > Projektmitarbeiter (PMA) > Projektassistent > Projektlenkungsausschuss (PLA), Projektteam, Subteam > Projektlenkungsausschussmitglied (PLAM) 10 Zusammenhang EPM & MPM, Ressourcenmanagement Projektorganisation

89 PM Prozesse im projektorientierten Unternehmen Unternehmensmanagement (z. B. Strategieentwicklung, Budgetierung) Begleitenden MPM-Prozesse (z. B. Qualifizierung) Projektbeauftragung Multiprojektcontrolling Projektabnahme und - evaluierung PROJEKTKOORDINATION PROJEKTMARKETING PROJEKT- START PROJEKT- CONTROLLING PROJEKT- KRISE PROJEKT- ABSCHLUSS 10 Leistungserbringung Zusammenhang EPM & MPM, Ressourcenmanagement

90 Daten des Projektportfolios Projekte-Nummer Projektname Produkthauptgruppe (PHG) Projekte, Großprojekte, Aktivitäten Projektart (Innovation,...) Reifegrad (Konzeption, Realisierung) Priorität (Hoch, Mittel, Niedrig) PAG, PL, PTM (Check Anzahl, ansonsten Abteilungen) Projekteampel Termine: Start, Ende, geplanter Start, Ende Meilensteine (Standard-Meilensteine) Projektphasen (Standardphasen) Ressourcen: Plan- und Ist-Ressourcen, Abweichung Ev. Personalzuordnung/Zuordnung der Abteilung (welcher Mitarbeiter arbeitet wo mit, oder welcher Bereich ist wo involviert?) Kosten: Plan- und Ist-Kosten, Abweichung Risiko Zusammenhang zu anderen Projekten (Check Umsetzung) Projektfortschritt (in 25 % Schritten) Letztmalig aktualisiert 10 Zusammenhang EPM & MPM, Ressourcenmanagement

91 Ansichten des Projektportfolios Idee erfasst beauftragt gestartet >25 % >50 % >75 % abgeschlossen unterbrochen abgebrochen Projekt Madrid Projekt Paris Projekt Saturn Projekt London Projekt Wien Projekt Rom Projekt Prag Projekt Sydney Projekt Boston Projekt Turin Projekt Mars Projekt New York Projekt Erde Projekt Mailand Projekt Tokio Projekt Moskau Projekt Uranus Projekt Oslo Projekt Venus Projekt Köln Projekt Riga Projekt Pluto Projekt Monaco Projekt Sevilla Projekt Merkur Projekt Lyon Projekt Jupiter Projekt Berlin Projekt Bonn Projekt Neptun 10 Zusammenhang EPM & MPM, Ressourcenmanagement

92 Projektebalkenplan... Balkenplan Kundenportfolio Anfang Ende Aktualisieren Alle Monate PSP Name Fortschritt Anfang Ende 1 Kundenportfolio 29% Dez Jän Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 1.1 Projekt 1 100% Projekt 2 100% Projekt 3 25% Projekt 4 25% Projekt 5 25% Projekt 6 50% Projekt 7 25% Projekt 8 0% Projekt 9 0% Projekt 10 0% 1.11 Projekt 11 0% 1.12 Projekt 12 0% Zusammenhang EPM & MPM, Ressourcenmanagement

93 Auswertungen des Projektportfolios Fortschritt Status Komplexität Projektart 10 Zusammenhang EPM & MPM, Ressourcenmanagement

94 14. PM-Richtlinien, Standards, PM-Hilfsmittel

95 PM Struktur PM-Richtlinien, PM-Hilfsmittel und PM- Standards 11 PM-Richtlinien, PM-Prozesse, Standards, PM-Hilfsmittel

96 Dr. Thomas Würzburger & Partner Tel.: Trust Worx

97 Jetzt sind Sie dran! Viel Erfolg bei der Umsetzung.