PA.PMG.PM.VO. Projektmanagement

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1 PA.PMG.PM.VO Fakultät für Informatik Projektmanagement Methoden und Techniken des Projektmanagements

2 Methodeneinsatz zur (Neu)Planung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 2

3 Abgrenzung und Kontextanalyse - Übersicht Abgrenzung & Kontext Definieren der Projektgrenzen Nur was abgrenzbar ist, ist auch planbar! Abgrenzung und Kontextanalyse erfolgt im Team Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 3

4 Abgrenzung und Kontextanalyse - Ziele Erzeugen einer gemeinsamen Projektsicht ( Big Project Picture ) Start und Ende (Termin und Ereignis) Ziele / Nicht-Ziele Hauptaufgaben Budget Projektorganisation/Rollen Vor- und Nachprojektphase und andere Projekte Projektumwelten Projektabgrenzung ist Basis für den Projektauftrag Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 4

5 Zeitliche Projektabgrenzung Projektstarttermin / Projektendtermin (Zeitpunkt) Projektstartereignis / Projektendereignis Inhaltliches und formales Projektendereignis Beispiele Projektauftrag von PAG unterzeichnet Projekt durch PAG abgenommen (formales Ende) Mitarbeiterschulung durchgeführt (inhaltliches Ende) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 5

6 Sachliche Projektabgrenzung Definition der Projektziele Projektziele sollen den Sinn eines Projekts erklären und den angestrebten Sollzustand zum Projektende definieren (Projektzieleplan) Ziele sind keine Ergebnisse oder Aufgaben SMART Spezifisch - Ziele müssen eindeutig definiert sein. Messbar - Ziele müssen messbar sein Angemessen - Ziele müssen erreichbar sein (Ressourcen) Relevant - Ziele müssen bedeutsam sein (Mehrwert) Terminiert - zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 6

7 Sachliche Projektabgrenzung Definition von Nichtzielen Festlegung der Nicht-Ziele (schärft die Abgrenzung) Projektgrenzen werden klarer Projektzieleplan enthält keine Ziele der Nachprojektphase Festhalten von Hauptaufgaben Hauptaufgaben beschreiben den Weg zur Zielerreichung (Phasen den PSP) Budget Erste grobe Schätzung Kann auch Ressourcen enthalten Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 7

8 Ihr seid dran. Definition von Zielen Definition von Nichtzielen Festhalten von Hauptaufgaben Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 8

9 Soziale Projektabgrenzung Verpflichtende Projektrollen PAG: Projektauftraggeber (strategische Verantwortung) Vertritt die Unternehmensinteressen im Projekt PL: Projektleiter (operative Gesamtverantwortung) Highlander-Prinzip Es kann nur einen geben! PTM: Projektteammitglied (operative Verantwortung für ein Expertengebiet) Arbeitspaketverantwortlichkeit PMA: Projektmitarbeiter Mitarbeiter außerhalb des Projektkernteams Werden von PL oder PTM gesteuert Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 9

10 Zeitlicher Projektkontext Ziel ist es, Handlungen und Entscheidungen der Vorprojektphase sowie Erwartungen an die Nachprojektphase transparent zu machen, um eine adäquate Steuerung des Projektes zu ermöglichen Vorprojektphase Beschreibt die Geschichte des Projekts Was ist vor dem Projektstart passiert (Aktivitäten, Recherchen, )? Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen (durch wen, warum, )? Wie ist es zu dem Projekt gekommen (Ausgangssituation, Leidensdruck, Anlass, )? Welche Dokumente wurden bereits erstellt (Auftrag, Untersuchungen, Business-Case, )? Wer hat die Durchführung des Projekts unterstützt, wer gehemmt? Welche ähnlichen Projekte wurden schon im Unternehmen durchgeführt? Nachprojektphase Beschreibt die Konsequenzen des Projekts Welche Handlungen und Entscheidungen sind nach Projektende zu setzen (Übergaben, Wissenssicherung, Dokumentation, )? Welche Folgeprojekte bzw. Aktivitäten sind anzudenken? Welche Aktivitäten zur Organisation der Nachprojektphase sind bereits im Projekt notwendig? Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 10

11 Sachlicher Projektkontext Aufzeigen von Projekten zu denen ein Zusammenhang besteht Synergetische Beziehungen Konfliktäre Beziehungen Ergebnismäßige Abhängigkeiten zwischen Projekten können sich auf das Endergebnis auswirken (Lieferung von Zwischenergebnissen). Maßnahmen Welche evtl. Maßnahmen müssen geplant und umgesetzt werden? Aufzeigen des Zusammenhang zur Unternehmensstrategie Welche Strategien werden durch das Projekt umgesetzt? Wie beeinflusst das Projekt die (Weiter-) Entwicklung der Unternehmensstrategien? Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 11

12 Sozialer Projektkontext Darstellung der relevanten Umwelten (Stakeholder) Personen und Institutionen (mit Einfluss auf das Projekt) synergetische bzw. konfliktäre Beziehungen Durchführung einer Projektumweltanalyse (PUA) zur Festlegung von Strategien und Maßnahmen Andere Projekte sind keine Umwelten (siehe sachlicher Projektkontext) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 12

13 Projektumweltanalyse (PUA) Ziele der PUA Betrachtung der Beziehungen eines Projekts zu seinen relevanten Umwelten Soziale Einbettung des Projekts wird umfassend dargestellt Eingehen auf spezifische Bedürfnisse relevanter Umwelten (Maßnahmen) Kernaussagen Erstansatz durch PL (evtl. mit PAG) Fertigstellung im Team Basis für das (soziale) Controlling und Projektmarketing PUA wird zyklisch überarbeitet Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 13

14 Projektumweltanalyse (PUA) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 14

15 Projektumweltanalyse (PUA) Vorgehensweise 1. Sammlung relevanter Umwelten 2. Gruppierung von Umwelten und Darstellung in Form der Projektumweltgrafik 3. Konzentration auf wesentliche Umwelten, Identifikation von Umwelten mit Handlungsbedarf (kritisch u. synergetisch) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 15

16 Projektumweltanalyse (PUA) Vorgehensweise 4. Beschreibung der Beziehungen zwischen Projekt und ausgewählten Umwelten (wechselseitige Erwartungen, Potenziale, Konflikte) 5. Entwicklung von Maßnahmen zur Gestaltung von Beziehungen in Form der Projektumwelttabelle 6. Definition von Zuständigkeiten und Terminen je definierter Maßnahme Umwelt Beziehung (Potential/Konflikt) Maßnahmen Zuständigkeit Termin Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 16

17 Projektumweltanalyse (PUA) Empfehlungen Sammlung von möglichst vielen Umwelten für ein vollständiges Bild Konzentration auf wesentliche Umwelten zur Definition von Maßnahmen Definition präziser Maßnahmen Es muss nachvollziehbar sein, im welchen Arbeitspaket eine Maßnahme umgesetzt wird Identifikation von Zielgruppen für Projektmarketing-Maßnahmen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 17

18 Ihr seid dran. Projektumweltanalyse Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 18

19 Projektauftrag Ziele Formale Beauftragung des PAG an das Projektteam Zusammenfassung der Zielvereinbarungen zwischen dem PAG und dem Projektteam Abgrenzung des Projekts im Rahmen des Projektauftrags dokumentiert Inhalte des Projektauftrags passen zu den Inhalten der Detailplanung Projektauftrag ist für alle Ebenen der Projektorganisation nachvollziehbar Kernaussagen Projektauftrag ist das formale Startereignis eines Projekts Basis: Projektabgrenzung (zeitlich, sachlich, sozial) Entwicklung des Projektauftrags in Zyklen während des Projektstartprozesses vorläufiger vs. endgültiger Projektauftrag Nachvollziehbare Zielvereinbarung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 19

20 Projektauftrag Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 20

21 Projektauftrag Empfehlungen Sicherstellung der gemeinsamen Entwicklung des Projektauftrags im Spannungsdreieck PAG/PL/PTM Kommunikation des Projektauftrags innerhalb der Projektorganisation und an ausgewählte Projektumwelten Unterschriebener Projektauftrag ist Teil des Projekthandbuchs (PHB) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 21

22 Projektleistungsplanung Ziele Darstellung der im Projekt zu erbringenden Leistungen Methoden, die der Art und Komplexität des Projekts entsprechen, werden zur Leistungsplanung eingesetzt Ergebnisplan, Projektstrukturplan, Arbeitspaketspezifikation Der Detaillierungsgrad der Instrumente zur Leistungsplanung entspricht der Art und Komplexität des Projekts Verständnis und Akzeptanz der Leistungspläne sind auf allen Ebenen sichergestellt Kernaussagen Sachliche Abgrenzung als Basis für die Leistungsplanung (magische Dreieck) Der Projektstrukturplan (PSP) ist Basis für die Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung kein Projekt ohne PSP Erstellung Erstansatz durch PL (und evtl. PAG) Detaillierung im Projektteam Detaillierungsgrad soll dem des Controllings entsprechen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 22

23 Projektleistungsplanung magische Dreieck Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 23

24 Ergebnisplanung Ergebnis, Lieferobjekt, Betrachtungsobjekt, Deliverable, Was muss am Ende des Projekts da sein? (anfassbar, sichtbar) Erzeugen einer gemeinsamen Sichtweise bzw. Sprache beim Projektteam und bei den Projektumwelten Grundlage für Planung der Projektziele und der Projektleistungen (PSP) Entwicklung der Projektorganisation (Welche Mitarbeiter sind erforderlich?) Betrachtungsobjekteplan kann gemeinsam mit dem Kunden erstellt werden und für Besprechungen herangezogen werden Gliederung des Gesamtergebnisses in Teilergebnisse Darstellung: Objektstrukturplans, Mindmap, Ergebnisliste, Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 24

25 Ergebnisplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 25

26 Projektstrukturplan (PSP) Strukturierte Darstellung der Projektaufgaben Grafische Darstellung aller zur Erreichung der Projektziele erforderlichen Leistungen Gliederung der in einem Projekt zu erfüllenden Aufgaben in planund kontrollierbare Arbeitspakete (ablauforientierte Strukturierung) Trägt zur Vereinheitlichung des Projektverständnisses bei Grundlage für Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung, Funktionendiagramm Zentrales Planungs- und Kommunikationsinstrument Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 26

27 Projektstrukturplan (PSP) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 27

28 Projektstrukturplan (PSP) Vorgehensweise Top-Down vs. Bottom-up Erstansatz durch PL Detaillierung im Projektteam Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 28

29 Projektstrukturplan (PSP) Empfehlungen 5-7 Phasen 5-9 AP je Phase PM-Phase als elementarer Bestandteil des PSP Prüfung der Vollständigkeit auf Basis des Projektergebnisplans Arbeitspaketbezeichnung bestehend aus Hauptwort und Zeitwort Verwendung gleicher Begriffe für gleiche Ergebnisse / Aufgaben Arbeitspaketgröße 1 Verantwortlicher pro Arbeitspaket (AP) Durchlaufzeit pro AP ~ 1 Controlling-Zyklus (4-6 Wochen) Aufwand >= 10 PT Sehr große AP können zu einer Black Box werden Aufwandsschätzung ist für kleinere AP leichter schneller nachvollziehbar ob Schätzung korrekt ist Größe der AP sollte ungefähr gleich sein, ansonsten ist eine verlässliche Aussage über den Fortschritt nur erschwert möglich Überarbeitung im Rahmen des Projektcontrollings Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 29

30 Projektstrukturplan (PSP) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 30

31 Arbeitspaketspezifikation Ziele Klärung und Abgrenzung der Ziele, Ergebnisse und Inhalte der AP Gleiches Verständnis bzgl. der AP Vor allem zwischen PL und AP-Verantwortlichen Wer macht was damit niemand sagen kann aber das ist doch in einem anderen AP umzusetzen! Erkennung von Schnittstellen/Abhängigkeiten zwischen AP Festlegung der Beurteilung und Messung des Leistungsfortschritts von AP (in Verbindung mit den Ergebnissen) Orientierung für die Arbeit der PTM und die Herstellung von Verbindlichkeit Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 31

32 Arbeitspaketspezifikation Kernaussagen Spezifikation ausgewählter AP Inhalte und Ergebnisse sind unklar Hohe Durchlaufzeit (Risikominimierung von schwarzen Löchern) AP mit mehreren PTM und PM (gemeinsame Sichtweise) AP mit mehreren Ergebnissen (klare Definition der Ergebnisse für den AP- Verantwortlichen) AP liegt auf dem kritischen Weg bzw. hat Auswirkung auf diesen Basis für Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung Erstellung der AP-Spezifikation durch den jeweiligen AP- Verantwortlichen Abstimmung der AP-Spezifikationen im Projektteam Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 32

33 Arbeitspaketspezifikation Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 33

34 Projektstrukturplan (PSP) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 34

35 Ihr seid dran. Projektergebnisse Phase/Hauptaufgabe Arbeitspakete Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 35

36 Aufgabenverteilung Ziele Aufgaben sind innerhalb der Projektorganisation nachvollziehbar verteilt Verantwortung aller Projektbeteiligten ist geklärt Darstellungsmöglichkeiten Liste mit AP-Verantwortlichen PSP oder Balkenplan (Ressource) Funktionendiagramm Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 36

37 Funktionendiagramm Ziele Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden AP an Projektrollen und umwelten (inkl. deren Funktion E, V, M, I) Zielvereinbarungen können auf Basis der Aufgabenverteilung getroffen werden Darstellung der Zusammenarbeit der Mitglieder bei der Erfüllung der einzelnen AP Kernaussagen Basis: PSP, Projektorganisation und Projektumweltanalyse Funktionen Verantwortung (Pflicht!), Mitarbeit (Pflicht!), Information (Optional) und Entscheidung (Optional) Dient als Orientierung/Hilfestellung zur Personalressourcenplanung Spaltenanalyse ermöglicht die projektbezogene Arbeitsbelastung einzelner Projektrollen zu erkennen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 37

38 Funktionendiagramm Identifikation/Prüfung Identifikation zusätzlich benötigter Know-how Träger Verantwortungsverteilung nur ein V pro Zeile (Arbeitspaket) Unterscheidung Projektteammitglied ( V ) vs. Projektmitarbeiter ( M ) Prüfung der Anzahl von involvierten Projektmitglieder je AP Anzahl AP je Projektmitglied (Ressourcenüberlastung) Optional Sinnvolle Zusammenstellung von Subteams Einbindung von Gremien Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 38

39 Projektterminplanung Ziele Realistische Terminplanung für das Projekt Für Teile des Projekts kann der Terminplan detaillierter dargestellt werden Projektterminplan kann für unterschiedliche Zielgruppen (grob / fein) dargestellt werden Meilensteinplan vs. Balkenplan vs. Netzplan Detaillierungsgrad der Terminplanung entspricht Art und Komplexität des Projekts Verständnis und Akzeptanz des Terminplans auf allen Ebenen des Projekts und bei relevanten Umwelten Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 39

40 Projektterminplanung Kernaussagen Zeitlicher Abgrenzung als Basis für Terminplanung Ableitung des Projektterminplans vom PSP Auswahl Terminplanungsinstrument für Art und Komplexität des Projekts Entscheidung über Planungstiefe (Phase / Arbeitspaket) Vorgehen Grobterminplanung durch PL Abstimmung des Detailterminplans im Projektteam Detaillierungsgrad soll dem des Controlling entsprechen Abstimmung mit Ressourcenplanung erforderlich Minimum: Meilensteinplan Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 40

41 Projektterminplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 41

42 Meilensteinplan Grobe Terminplanung für das Gesamtprojekt Meilenstein = zentrales terminkritisches Ereignis im Projektablauf Dient dazu, die Energie des Projektteams auf wichtige, terminkritische Ereignisse zu fokussieren Unterscheidung zwischen: Obligatorischer (vertragsbedingt, standardisiert) Meilenstein Optionaler (zusätzlich eingeplanter) Meilenstein Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 42

43 Meilensteinplan Vorgehensweise 1. Identifizierung terminkritischer Ereignisse und Platzierung der MS am PSP 2. Übertragung der MS in die MS-Tabelle 3. Planung von realistischen Terminen je MS 4. Einfrieren der Basistermine 5. Ergänzung der Spalten Aktuelle Plantermine und Ist Termine für Projektcontrolling Empfehlungen ca MS je Projekt Dauer = 0 Verknüpfung mit AP Start oder Ende eines AP oder einer Phase Ereignisbezogene Formulierung... gestartet/ begonnen... abgeschlossen/ beendet Zuordnung von Terminen (Basis/Aktuell/Ist) Je Controllingzyklus ein Meilenstein (Zeitabstand beachten!) MS für Projektbeginn und Projektende sind obligatorisch Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 43

44 Balkenplan Ziele Detaillierte Terminplanung für das Gesamtprojekt und Teile des Projekts Grafischer Überblick über Dauer und terminliche Lage von AP Je Phase / AP ein Balken für den Basistermin und einen für Projektcontrolling Vorgehensweise 1. Übernahme der Phasen und AP aus dem PSP 2. Abschätzung der Dauer und zeitlichen Lage von AP/ Phasen 3. Starttermin und Endtermin je AP ermitteln 4. Darstellung als zeitproportionale Balken 5. Integration von Meilensteinen 6. Identifikation der Abhängigkeiten zwischen den AP 7. Abgleich mit Ressourcenplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 44

45 AP-Dauern: Schätzung Detaillierungsgrad: auf AP-Ebene Dauer: Durchlaufzeiten (keine Arbeitszeiten) Annahme: üblicher Ressourceneinsatz Schätz-Basis intuitiv (Expertenschätzung) analog (basierend auf Erfahrungen ähnlicher Tätigkeiten) analytisch (Arbeit x Produktivitätsrate) Schätz-Ansatz Realistische Schätzung Schätzung in Szenarien (optimistisch realistisch pessimistisch) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 45

46 Netzplan Darstellung des Projektablaufes Darstellung von Abhängigkeiten zwischen Vorgängen Aufzeigen des kritischen Pfades/Weges und von Pufferzeiten Der Kritische Weg ist nach DIN der Weg von Anfang bis zum Ende des Netzplanes, auf dem die Summe aller Pufferzeiten minimal wird. Ereignisse oder Vorgänge, die auf dem Kritischen Weg liegen, erhalten ebenfalls die Bezeichnung "kritisch". Die DIN unterscheidet den Kritischen Weg vom Bestimmenden Weg, während der PMBOK(R) "Critical Path" für beides verwendet. Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 46

47 Anordnungsbeziehungen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 47

48 Terminplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 48

49 Ressourcen- und Kostenplanung Ziele Realistische Planung des Mitarbeiterbedarfs und der Projektkosten Planung sollte für alle Ebenen des Projekts nachvollziehbar sein Struktur/Detaillierungsgrad der Mitarbeiterbedarfs-/Kostenplanung entsprechen Art und Komplexität des Projekts Verfügbarkeit der Mitarbeiter in Kombination mit Terminplan ist geklärt Grundlage für Mitarbeitereinsatz-/Kostencontrolling Projekterfolgsermittlung, Wirtschaftlichkeitskontrolle auf Basis der Mitarbeiterbedarfs-/Kostenplanung ist möglich Engpass-Ressourcen sind identifiziert Engpassressourcen auf dem kritischen Pfad müssen gesichert werden Geringe Verfügbarkeit und/oder hohe Kosten Fokus liegt oft ausschließlich auf der Planung der Engpassressourcen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 49

50 Ressourcen- und Kostenplanung Kernaussagen Ableitung des Mitarbeiterbedarfs-/Kostenplans vom PSP Entscheidung über Planungstiefe (Phase / AP) und Personalressourcen- bzw. Kostenarten Schätzung des Mitarbeiterbedarfs / der Kosten durch Experten Abstimmung der Planwerte im Projektteam Detaillierungsgrad soll dem des Controllings entsprechen Abstimmung / Integration mit Projektterminplanung erforderlich Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 50

51 Ressourcen- und Kostenplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 51

52 Ressourcen- und Kostenplanung Personal-/Kostenarten Personal Funktionale Organisationseinheit: SWE, RZ, Marketing, Vertrieb,... Personalkategorie: Entwickler, Architekt, Trainer,... Personen Fremdleistungen Material Sonstiges (Reisekosten, etc.) Beispiel Mitarbeiterkosten 1 Mitarbeiter kostet ,-/Jahr 1 Mitarbeiter ist ca. 200 Tage/Jahr produktiv 1 Personentag kostet daher 500,- zu berücksichtigende Fehlzeiten: Weiterbildung, Schulung Urlaub, Krankheit Verwaltung, Administration Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 52

53 Ressourcen- und Kostenplanung Vorgehensweise 1. Auswahl der passenden Personal-/Kostenarten z.b.: Personal, Material, Fremdleistungen, Sonstige Kosten 2. Definition Planungstiefe (auf Phasen- oder AP-Ebene) 3. Erstellung Mengengerüste je Personalressourcenart und Planung der Projektkosten je Phase bzw. Arbeitspaket 4. Klärung der Verfügbarkeit von Personal bzw. von Finanzmittel Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 53

54 Ressourcen- und Kostenplanung Empfehlungen Basis für die Ressourcen- und Kostenplanung PSP AP-Spezifikation Funktionendiagramm Sicherstellung der Voraussetzungen zur Erhebung der Ist-Werte z.b. Zeitaufzeichnung auf AP- bzw. Phasen-Ebene Zusammenarbeit mit dem Unternehmenscontrolling Kostenstellen, Kostenarten, Kostenträger, Sammlung der Ist- und Restwerte vor Controllingsitzungen Klärung der Verfügbarkeit der Finanzmittel und Ressourcen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 54

55 Ressourcenplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 55

56 Kostenplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 56

57 Projektorganisation Ziele Etablierung einer Projektorganisation unter Berücksichtigung der Art und Komplexität des Projekts Einbinden der relevanten Know-how Träger in das Projekt Projektbeteiligte agieren gemäß ihrer Rollen (Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten) Festlegen der Zuständigkeiten innerhalb des Projekts Definition und Kommunikation der Informations- und Entscheidungsstrukturen Auswahl der Kommunikationsstrukturen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 57

58 Projektorganisation Kernaussagen Ableitung der Projektorganisation von der soziale Abgrenzung Aufbau der Projektorganisation im Projektteam Elemente der Projektorganisation Projektorganigramm Projektrollen (Individualrollen und Gruppenrollen) Kommunikationsstrukturen Rollen sind personenunabhängig Rollenkonflikte Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 58

59 Projektrollenbeschreibungen Eine Rolle ist definiert als die Menge von Erwartungen an den entsprechenden Rollenträger Kann auch die Rolle in der Linienorganisation beschreiben um die fachliche Zusammensetzung des Projektteams darzustellen Definition von Rollen über wechselseitige Erwartungen Erwartungen, die für alle Projektbeteiligten zutreffen, werden in den Spielregeln dokumentiert Beschreibung je Projektrolle (personenunabhängig) mittels Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen und Befugnisse Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 59

60 Projektrollenbeschreibungen Projektauftraggeber (PAG) Organisatorische Stellung Ist vom Projektsteuerkreis eingesetzt und aus Management-Sicht für den Projekterfolg dem Unternehmen gegenüber verantwortlich Vertritt die Unternehmensinteressen und Strategien im Projekt Aufgaben Trifft alle wesentlichen Entscheidungen im Projekt Sorgt für die Bereitstellung von Ressourcen im Unternehmen Unterstützt das Projekt bei Bedarf (Projektmarketing) Sichert den Projekterfolg durch strategisches Projektcontrolling Befugnisse Veränderung der Projektziele Auswahl Projektleiter Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 60

61 Projektrollenbeschreibungen Projektleiter (PL) Organisatorische Stellung Berichtet dem PAG und ist verantwortlich für den Projekterfolg Vertreter gegenüber projektspezifischen Umwelten Koordination der Projektteammitglieder (Führung meist ohne umfangreiche formale Kompetenzen) Aufgaben Aufbau der Projektorganisation, Teambuilding, Entwicklung von Projektkultur, Auflösung des Projektteams Zyklische Feststellung des Projektstatus und Vereinbarung bzw. Vornahme steuernder Maßnahmen gemeinsam mit den Projektteammitgliedern (Wo stehen wir? Wo werden wir landen? Steuerungsmaßnahmen?) Befugnisse: Ressourcen- und Kostenverschiebungen innerhalb des Projekts Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 61

62 Projektorganigramm Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 62

63 Projektkommunikationsstrukturen Festlegung eindeutiger Informations- und Entscheidungswege Planung der Projektkommunikationsstrukturen Regelung von periodischem Kommunikationsbedarf im Projekt Differenzierung von inhaltlichen und PM-Sitzungen Mögliche Kommunikationsstrukturen Einzelgespräche Sitzungen Workshops Präsentationen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 63

64 Projektkommunikationsstrukturen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 64

65 Projektorganisation Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 65

66 Risikomanagement Definitionen Ein Risiko ist ein Ereignis (Abweichung), das auf das Projekt negative oder positive (Chance) Auswirkungen bzgl. Qualität, Leistungen, Termine, Ressourcen und Kosten haben kann Risikomanagement (Prozesse) Identifizierung Analyse Maßnahmenplanung Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 66

67 Risikomanagement Ziele Identifizieren aller relevanten Risiken Planung von Maßnahmen für den Umgang mit den Risiken Detaillierungsgrad der Risikoplanung entspricht Art und Komplexität des Projekts Risikosituation ist transparent und die Risiken sind damit beherrschbarer Kernaussagen Risikomanagement ist ein elementarer Bestandteil des PM Risikoplanung baut auf der PUA, Leistungs- und Terminplanung auf Risikoplanung erfolgt im Projektteam Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 67

68 Risikomanagement Vorgehensweise Risiken identifizieren Risiken bewerten Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeit ergeben die Priorität Präventive und korrektive Maßnahmen planen Vermeiden: Risiko wird eliminiert Fakultät für Informatik Reduzieren: Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkung werden reduziert Übertragen: Verantwortung für Risiko an jemand dritten übertragen Selbst tragen: Keine unmittelbare Maßnahme (Notfallplanung) Präventive Maßnahmen umsetzen Risikomanagement ist AP-bezogen durchzuführen Laufende Kontrolle der identifizierten Risiken Verifizierung der Risikobewertung Ausführung von Präventionsmaßnahmen Identifizierung, Bewertung und Maßnahmenplanung für neue Risiken Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 68

69 Risikomanagement Empfehlungen Möglichst viele Personen in die Risikoplanung einbeziehen Reduktion auf eine überschaubare Menge kritischer Risiken Konzentration auf wesentliche und beeinflussbare Risiken Genehmigung eines Risikobudgets bzw. Zeitreserven durch den PAG Risikobudget ist in der Kostenplanung zu berücksichtigen Kosten der präventiven Maßnahmen im Verhältnis zum Risikobudget betrachten Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 69

70 Risikomanagement Risikokosten Kosten zur Schadensbehebung Risikobudget Risikokosten * Eintrittswahrscheinlichkeit Risikobudget ist Teil des Projektbudgets Präventiv oder Korrektiv? ([Risikokosten(alt)-EW(alt)] [Risikokosten(neu)*EW(neu)]) / Kosten für präventive Maßnahmen Wirtschaftlichkeit > 2 oder 3 Entscheidung für präventive Maßnahmen Wirtschaftlichkeit = 1 Keine Verbesserung der Situation durch präventive Maßnahmen Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 70

71 Risikomanagement Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 71

72 Projektdokumentation Ziele Information über aktuellen Projektstatus steht jederzeit zur Verfügung Projekthistorie ist bei Personalwechsel nachvollziehbar Organisatorisches Lernen im Projekt und im projektorientierten Unternehmen wird unterstützt Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 72

73 Projektdokumentation Gliederung entsprechend dem Projektstrukturplan Projekthandbuch (Phase Projektmanagement) PM-Dokumente Start, Controlling und Abschluss eines Projekts PM-Pläne Projektauftrag, Leistungsplanung, Terminplanung, Ressourcen- und Kostenplanung, Projektergebnis-Dokumentation (Inhaltliche Phasen) Dokumentation der projektspezifischen, inhaltlichen Zwischen- und Endergebnisse zu den einzelnen Leistungen der AP z.b. Pflichtenheft, Ist-Analyse, Soll-Konzept, technische Pläne, Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 73

74 Quellenverweis Christian Sterrer, Gernot Winkler. Let your Projects fly Projektmanagement, Methoden, Prozesse, Hilfsmittel; Goldegg Verlag; Auflage: 1 (November 2006) Schulungsunterlagen Next Level Consulting, Projektmanagement Methoden & Instrumente, 2008 PMA Austria, Vorlage Projekthandbuch, 2008 Roland Gareis. Happy Projects!; Manz'Sche Verlags- U. Universitätsbuchhandlung; Auflage: 3., Aufl. (September 2006) Projektmanagement K. Spiegl 1. PA.PMG.PM. 74