PROJEKTMANAGEMENT KOSTEN

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1 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik Dipl. Ing. Gerhard Strubbe IBM Deutschland GmbH Executive Project Manager (IBM), PMP (PMI) Tel.: Xing, LinkedIn PROJEKTMANAGEMENT KOSTEN Projektmanagement Kosten 1

2 Kostenmanagement Prozessgruppe Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluß Aktivität 1. Kostenmanagement planen 2. Kosten schätzen 3. Budget festlegen 1. Kosten steuern Zum Kostenmanagement in Projekten gehören die Prozesse zur Planung, Schätzung, Budgetierung, Finanzierung, Leitung und Kostenüberwachung und steuerung, damit das Projekt unter Einhaltung des genehmigten Budgets beendet werden kann. Projektmanagement Kosten 2

3 Kostenmanagement Unterliegt strengen Regeln Vorgaben des Controllings der Organisation Regelmäßiges Reporting an die Controlling Abteilung notwendig Orientiert sich in der Regel am Finanzjahr des Unternehmens Projektsicht versus Organisationssicht Projektmanagement Kosten 3

4 Beim Geld hört der Spaß auf Projektmanagement Kosten 4

5 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik KOSTEN SCHÄTZEN Projektmanagement Kosten 5

6 Kosten schätzen Basiert auf Aufwandsschätzung (wieviel?) Ressourceneinsatz (wie teuer?) Personalkosten (direkte / indirekte Kosten) Materialkosten RZ Kosten Lieferantenkosten (Verträge) Terminplan (wann?) Ausgewiesen in Währung (, $) Verplante Kosten Reserven Regelmäßige Überprüfung Wichtig: brutto / netto Unterscheidung!! Projektmanagement Kosten 6

7 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik BUDGET FESTLEGEN Projektmanagement Kosten 7

8 Projektbudget Summe der genehmigten Finanzmittel zur Projektdurchführung Summierung der geschätzten Kosten für einzelne Vorgänge/Arbeitspakete Ist die Basis zur Messung der Projektkostenleistung ( Sind die Projektkosten im Rahmen? ) Projektmanagement Kosten 8

9 Budget festlegen Summieren der Kostenschätzung nach Arbeitspaketen Zusammenfassen auf höheren Ebenen des PSP Summieren auf Gesamtprojektbasis Analyse der Reserven Risikoreserve: genehmigte Zuschläge für ungeplante, potentiell notwendige Änderungen Managementreserve: Budget für ungeplante Änderungen an Umfang, Inhalt und Projektkosten Ergibt die Baseline für die Kosten Projektmanagement Kosten 9

10 Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Mathematik und Informatik Lehrstuhl für Softwaretechnik KOSTEN STEUERN Projektmanagement Kosten 10

11 Kostenkontrolle Identifikation und Beeinflussung von Faktoren, die Abweichungen von der Kosten Baseline verursachen Sicherstellen, dass das genehmigte Gesamtbudget des Projekts nicht überschritten wird Kontrolle der Buchungen auf das Projekt Genaue Ist-Erfassung der geleisteten Stunden Nutzen von Werkzeugen zur Erfassung Trennung von Planungs- und Ist-Erfassungswerkzeugen empfohlen Kontrolle der eingehenden Rechnungen (inkl. z.b. Reisespesen) Überwachung der Arbeitsleistung im Vergleich zum zur Verfügung stehenden Budget Änderungsmanagement dringend einsetzen bei notwendigen Änderungen Anpassen der Kosten Baseline Projektmanagement Kosten 11

12 Earned Value Analyse (EVA) Methode zur Messung des Projektfortschritts Misst Arbeitswert oder Erzielte Wertschöpfung im Projekt Ermöglicht lange vor Projektabschluss Prognosen zum Projektverlauf Gut geeignet für Informatikprojekte Einsatz: Gut geeignet zur Kommunikation z.b. mit dem Controlling Ergänzend zur Projektsteuerung (Validierung des Projektfortschritts) Vorsicht: Genauigkeit der errechneten Zahlen auf ungenau erfasster Basis kann in die Irre führen! Anpassen an agiles Vorgehen Projektmanagement Kosten 12

13 EVA - Voraussetzungen Projektstrukturplan (PSP) Arbeitspakete (AP) mit Planwerten für Dauer, Aufwand, Ergebnisse (Leistung) und Qualität Pläne existieren Ist-Erfassung erfolgt Detaillierter Termin- und Kapazitätsplan Die beteiligten Mitarbeiter sind einem oder mehreren Arbeitspaketen zugeordnet Wenn diese Voraussetzungen nicht eingehalten werden, machen Ergebnisse von EVA keinen Sinn! Projektmanagement Kosten 13

14 Earned Value Analyse (1) Feststellen des Projektfortschritts anhand von drei Parametern: Planned Value (PV) Planwert Earned Value (EV) Fertigstellungswert Actual Cost (AC) Ist-Kosten Auf Basis z.b. eines Arbeitspakets oder Vorgangs im Projektstrukturplan (1) Da sich die englischen Bezeichnungen auch im Deutsch-sprachigen Raum durchgesetzt haben, wird hier auf eine Übersetzung verzichtet Projektmanagement Kosten 14

15 Planned Value (PV) Budget at Completion (BAC) Genehmigtes Budget der geplanten Arbeit Beinhaltet die detaillierte genehmigte Arbeit und das damit verbundene Budget Die Summe aller Planwerte (PV) entspricht den geplanten Gesamtkosten (BAC) des Projekts Projektmanagement Kosten 15

16 Beispiel: Budget at Completion Eine Wand soll gestrichen werden. Der dafür beauftragte Maler verlangt 20 die Stunde. Er schätzt, dass er für die Arbeit 5 Stunden benötigt, das heißt, die Wand wird für 100 Arbeitslohn gestrichen werden. Die Farbe kostet 100. Das geplante Gesamtbudget ist demnach BAC = = 200 Projektmanagement Kosten 16

17 Beispiel: Planned Value Es ist geplant, dass der Maler nach 2 Stunden (2/5 der Gesamtzeit) 2/5 des Gesamtbudgets (2/5 des Arbeitslohns und 2/5 der Materialkosten) verbraucht hat. Der Planwert bei t = 2h ist demnach PV = 2/5 * ( ) = 80 Projektmanagement Kosten 17

18 Earned value (EV) Genehmigtes Budget der geleisteten Arbeit Die geleistete Arbeit wird über den Fertigstellungsgrad (FG) ermittelt Fertigstellungswert (EV) eines Arbeitspakets kann nie grösser als der Planwert (PV) des Arbeitspakets sein Projektmanagement Kosten 18

19 Beispiel: Earned Value Nach zwei Stunden sind bereits 3/5 der Wand gestrichen (Fertigstellungsgrad). Der EV bei t = 2 h beträgt demnach EV = 200 * 3/5 = 120 Projektmanagement Kosten 19

20 Problematik der Bewertung des Fertigstellungsgrades Restaufwand wird erheblich unterschätzt Zukünftige Schwierigkeiten werden nicht erkannt Terminüberschreitungen werden verharmlost Drängen des Managements beeinträchtigt die "Realitätstreue" der Mitarbeiter Häufig wird für den Restaufwand von 10% über 40% der Entwicklungszeit benötigt oder Das Projekt bleibt ewig bei einem Fertigstellungsgrad von 90% Projektmanagement Kosten 20

21 Methoden zur Bewertung des Fertigstellungsgrades (FG) 50/50 Methode FG geplanter Arbeitspakete (AP) wird mit 0% bewertet FG begonnener AP werden mit 50% bewertet Abgeschlossene AP werden mit 100% bewertet 0/100 Methode FG geplanter und begonnener Arbeitspakete wird mit 0% bewertet Abgeschlossene AP werden mit 100% bewertet Relative Methode Stetige Erfassung des FG der APs Projektmanagement Kosten 21

22 Beispiel Ein Projekt besteht aus 3 Arbeitspaketen mit unterschiedlichem Aufwand (in Personentagen, PT) und Status Arbeitspakete Geplanter Aufwand Status AP1 10 PT Fertig AP2 5 PT Mehr als die Hälfte AP3 20 PT Noch nicht begonnen Projektmanagement Kosten 22

23 Beispiel: 50 / 50 Methode Arbeitspakete Geplanter Aufwand Fertigstellungsgrad Resultierender Aufwand AP 1 10 PT 100% 10 PT AP 2 5 PT 50% 2,5 PT AP 3 20 PT 0% 0 Summe 35 PT 35,7 % 12,5 PT Projektmanagement Kosten 23

24 Beispiel: 0 / 100 Methode Arbeitspakete Geplanter Aufwand Fertigstellungsgrad Resultierender Aufwand AP 1 10 PT 100% 10 PT AP 2 5 PT 0% 0 PT AP 3 20 PT 0% 0 Summe 35 PT 28,6 % 10 PT Projektmanagement Kosten 24

25 Beispiel: Relative Methode Arbeitspakete Geplanter Aufwand Fertigstellungsgrad Resultierender Aufwand AP 1 10 PT 100% 10 PT AP 2 5 PT 80% 4 PT AP 3 20 PT 0% 0 Summe 35 PT 40 % 14 PT Projektmanagement Kosten 25

26 Actual Cost (AC) Tatsächlich angefallene Kosten der geleisteten Arbeit Gemessen werden die Ausgaben zum aktuellen Fertigstellungsgrad Die Ist-Kosten sind nach oben unbegrenzt Projektmanagement Kosten 26

27 Beispiel: Actual Cost Der Maler hat 2 Stunden gearbeitet und dabei einen Auszubildenden hinzugenommen ( 5/h). Die Farbe war 30 % teurer als erwartet. Damit ergeben sich die Ist-kosten nach 2 Stunden zu: Arbeitslohn = 2* 20 (2 Stunden Maler) + 2* 5 (2 Stunden Lehrling) = 50 Materialkosten = 2/5 * (130% * 100) (Kosten für Farbe) = 52 AC = Arbeitslohn + Materialkosten = 102 Projektmanagement Kosten 27

28 Schedule Variance (SV) Definiert Terminentwicklung des Projekts Abweichung definiert als Fertigstellungswert (EV) minus Planwert (PV) SV = EV PV Ist der SV < 0, ist das Projekt zeitlich hinter Plan Bei Projektende ist SV = 0 weil alle geplanten Aktivitäten ausgeführt wurden Projektmanagement Kosten 28

29 Cost Variance (CV) Definiert Kostenentwicklung des Projekts Abweichung definiert als Fertigstellungswert (EV) minus Ist-Kosten (AC) CV = EV AC Ist der CV < 0, ist das Projekt teurer als geplant Bei Projektende ist CV die Differenz zwischen ursprünglich geplanten Gestamtkosten (BAC) und tatsächlich aufgewendetem Betrag Projektmanagement Kosten 29

30 Schedule Performance Index (SPI) Ist eine Effizienzkennzahl für den Zeitplan Ist definiert als der Quotient aus Fertigstellungswert und Planwert SPI = EV / PV SPI < 1,0 bedeutet, dass weniger Arbeit abgeschlossen wurde als geplant und das Projekt damit hinter dem Zeitplan ist Projektmanagement Kosten 30

31 Cost Performance Index (CPI) Ist eine Effizienzkennzahl für die Kosten Ist definiert als der Quotient aus Fertigstellungswert und Ist-Kosten CPI = EV / AC CPI < 1,0 bedeutet, dass die Kosten für die abgeschlossenen Arbeiten überschritten wurden Projektmanagement Kosten 31

32 Interpretation von SPI und CPI SPI = 1 und CPI =1 Projekt ist bzgl. Zeit und Kosten im Plan SPI <1 und CPI>1 Projekt ist hinter dem Zeitplan, Ausgaben liegen unter Plan SPI>1 und CPI<1 Projekt ist schneller als geplant, Ausgaben liegen über Plan SPI <1 und CPI<1 Projekt ist hinter dem Zeitplan und hat bereits höhere Kosten als geplant SPI >1 und CPI>1 Projekt ist deutlich vor Plan bzgl. Zeit und Kosten Schätzung und Fertigstellungsgrad überprüfen Projektmanagement Kosten 32

33 Estimate at Completion (EAC) Estimate to Complete (ETC) Prognose für erwartete Gesamtkosten (EAC) Sie können basierend auf der aktuellen Projektleistung von den ursprünglich geplanten Gesamtkosten (BAC) abweichen Wenn der BAC Wert nicht mehr realistisch ist, sollte EAC prognostiziert werden Damit können die Kosten für die noch abzuschließenden Arbeiten geschätzt werden (ETC = EAC AC) Projektmanagement Kosten 33

34 Prognose für erwartete Gesamtkosten Drei Ansätze zur Schätzung der erwarteten Gesamtkosten 1. Auf Basis der budgetierten Werte EAC = AC + (BAC EV) Annahme: die ursprünglich geplanten Werte pro Arbeitspaket sind weiterhin gültig 2. Auf Basis des aktuellen CPI EAC = BAC / CPI Annahme: die zukünftigen Werte pro Arbeitspaket berechnen sich entsprechend den vergangenen Erfahrungen 3. Auf Basis des aktuellen CPI und SPI EAC = AC + ((BAC-EV) / (CPI*SPI)) Annahme: sowohl terminliche als auch kostenmäßige Performance der Vergangenheit trifft auf die Zukunft zu Projektmanagement Kosten 34

35 To Complete Performance Index (TCPI) Verhältnis aus Kosten der Fertigstellung der restlichen Arbeit zum verbleibenden Budget TCPI = (BAC EV) / (BAC AC) Sobald ein neuer EAC genehmigt wurde, kann er den BAC im Nenner ersetzen Projektmanagement Kosten 35

36 Mit EVA lassen sich einige Fragen beantworten Wie liegt das Projekt im Zeitplan? Wir liegt das Projekt im Kostenplan? Wir effizient werden finanzielle Mittel genutzt? Wie effizient wird die Zeit genutzt? Wann wird das Projekt abgeschlossen sein? Was werden die Gesamtkosten des Projekts sein? Was wird die Kostenabweichung zum Projektende sein? Projektmanagement Kosten 36

37 Beispiel: EVA Ein Projekt hat ein Gesamtbudget von und läuft über 10 Monate. Nach sechs Monaten zeigt die Analyse, dass bei einem Planwert [PV] von die aufgelaufenen Kosten [AC] betragen und ein Fertigstellungswert [EV] von geschaffen wurde. Was kann man zum Projektstand sagen? Projektmanagement Kosten 37

38 Beispiel: EVA Schedule Variance: SV = EV PV = Schedule Performance Index SPI = EV / PV = Cost Variance: CV = EV AC = Cost Performance Index CPI = EV / AC = Completion EAC = BAC / CPI = Projektmanagement Kosten 38

39 Beispiel: EVA Schedule Variance: SV = EV PV = = Schedule Performance Index SPI = EV / PV = / = 0,75 => Es muss der kritische Pfad untersucht werden, ob das Enddatum noch gehalten werden kann! Cost Variance: CV = EV AC = = Cost Performance Index CPI = EV / AC = / = 1,5 Completion EAC = BAC / CPI = / 1,5 = Projektmanagement Kosten 39

40 Beispiel: EVA Zusammenfassung: Es wurde weniger erreicht als geplant Es wurde weniger ausgegeben als geplant Wenn das Projekt wie bisher weitergeführt wird, dann wird das Projekt mit geringeren Kosten aber möglicherweise später als geplant abgeschlossen werden Projektmanagement Kosten 40

41 Wann macht der Einsatz von EVA keinen Sinn? Turn-Key Projekte Unterlieferant erstellt größten Teil eines Projekts Kleine Projekte Aufwand / Nutzen nicht gerechtfertigt Wenige Arbeitspakete Bessere Prognose mit 50/50 Methode Kein messbarer Output Projekt-Output nicht unmittelbar messbar Bsp.: Image Verbesserung Keine Erlaubnis der Mitbestimmung Betriebs- oder Personalrat eines Unternehmens erlauben keine Ist-Erfassung Projektmanagement Kosten 41

42 EVA Übersicht Abk. Name Formel Interpretation PV EV AC BAC Planned Value Earned Value Actual Cost Budget at Completion CV Cost Variance CV=EV-AC Positiv = unter den geplanten Kosten; Neutral = zu den geplanten Kosten; Negativ = über den geplanten Kosten SV Schedule Variance SV=EV-PV Positiv = dem Zeitplan voraus; Neutral = nach Zeitplan; Negativ = hinter dem Zeitplan VAC Variance at Completion VAC=BAC-EAC Positiv = unter den geplanten Kosten; Neutral = zu den geplanten Kosten; Negativ = über den geplanten Kosten CPI Cost Performance Index CPI=EV/AC >1 = unter den geplanten Kosten; 1 = zu den geplanten Kosten; <1 = über den geplanten Kosten SPI Schedule Performance Index SPI=EV/PV >1 = dem Zeitplan voraus; 1 = nach Zeitplan; <1 = hinter dem Zeitplan EAC Estimate at Completion EAC=BAC/CPI EAC=AC+(BAC-EV) EAC=AC+((BAC-EV)/(CPI*SPI)) ETC Estimate to Competion ETC=EAC-AC TCPI To Compete Performance Index TCPI=(BC-EV)/(BAC-AC) >1 = schwierigere Fertigstellung; 1 = dieselbe Fertigstellung; <1 = einfachere Fertigstellung Projektmanagement Kosten 42