Organisation und Personalmanagement

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1 Organisation und Personalmanagement 3. LV Liniensysteme, Projektorganisation, Ablauforganisation Schultz-Zehden Folie 1

2 Leitungsspanne Wovon ist die optimale Leitungsspanne abhängig? Von der Art der Tätigkeit: Je einfacher eine Aufgabenstellung ist, desto größer kann die Leitungsspanne sein. Von der Qualifikation der Mitarbeiter: Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter ist, desto größer kann die Leitungsspanne sein. Vom Führungsstil: Bei kooperativem Führungsstil und hoher Motivation der Mitarbeiter, kann die Leitungsspanne größer sein. In der Praxis liegt die Leitungsspanne im Durchschnitt zwischen 4 bis 10 Mitarbeitern Schultz-Zehden Folie 2

3 Liniensysteme Das Einliniensystem ist ein Leitungssystem, in dem jede nachgeordnete Stelle nur von einer vorgesetzten Stelle Weisungen erhält. Das Mehrliniensystem ist ein Leistungssystem, bei dem einige oder alle nachgeordnete Stellen von mehreren vorgesetzten Stellen Weisungen erhalten können. Das Stab-Liniensystem ist ein Einliniensystem, bei dem ergänzend zu der bestehenden Hierarchie Stabsstellen zugeordnet werden Schultz-Zehden Folie 3

4 Einliniensystem Ausgangsbasis für die Entwicklung dieses Systems war der von dem französischen Ingenieur Henry Fayol geprägte Grundsatz der einheitlichen Auftragserteilung. Das Einliniensystem findet man lediglich bei Kleinbetrieben vor, da man nur dort auf Stabsstellen verzichtet. Ausgangsbasis für die Entwicklung dieses Systems war der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung. Jeder Untergebene hat nur einen direkten Vorgesetzten und erhält nur von diesem Weisung. Ebenso kann er Meldungen und Vorschläge nur bei ihm vorbringen (Instanzenweg, Dienstweg) Schultz-Zehden Folie 4

5 bbw Einliniensystem Hochschule Schultz-Zehden Folie 5

6 Einliniensysteme Eigenschaften: die Linie ist der einzig zulässige Kommunikationsweg zwischen den Instanzen und Stellen das hierarchische Prinzip steht im Vordergrund es gibt keine Spezialisierung der Leitungsfunktion Schultz-Zehden Folie 6

7 Mehrliniensysteme Fundiert auf die Erkenntnisse das amerikanischen Ingenieurs Frederick Taylor, die ihn das "Funktionssystem" schaffen ließen. Das heißt jeder Arbeiter ist jeweils jedem Funktionsmeister direkt unterstellt. Im Gegensatz zum Einliniensystem kann jede Stelle von mehreren Instanzen Anweisungen erhalten. Dabei wird unterschieden in persönliche (=disziplinäre) und fachliche Unterstellung, wobei letztere von mehreren spezialisierte Vorgesetzte aufgeteilt ist. Hieraus geht hervor, dass mehrere Vorgesetzte anordnungsbefugt sind. Der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung wird aufgegeben Schultz-Zehden Folie 7

8 Mehrliniensysteme Jede Stelle hat hier mehrere Vorgesetzte. Eine Stelle ist also mehreren Instanzen unterstellt und empfängt von ihnen Weisungen (Mehrfachunterstellung). Eigenschaften: Die Leiter sind fachlich spezialisiert. Im Vordergrund steht die Fachkompetenz und nicht das hierarchische Denken. Aus der Mehrfachunterstellung ergeben sich möglicherweise Konflikte (widersprechende Anweisungen) Kürzere Kommunikationswege Schultz-Zehden Folie 8

9 Mehrliniensysteme Schultz-Zehden Folie 9

10 Stab-Linien-Systeme Das Stab-Linien-System stellt den Versuch dar, die Vorteile des Einlinien- und des Mehrliniensystems zu verbinden, deren Nachteile jedoch zu vermeiden. Entsprechend dem Mehrlinien-System soll die Qualität von Entscheidung und Ausführung durch Spezialisierung gehoben werden. Das heißt den reinen Linienstellen werden beratende Stellen (=Stabsstellen) angegliedert. Eine Stabsstelle ist eine Stelle, die ihre Aufgabe von der ihr zugeordneten und sie unterstützenden Linienstelle ableitet. Sie ist also eine Leitungshilfsstelle Schultz-Zehden Folie 10

11 Stab-Linien-Systeme Hauptaufgabe eines Stabs ist die Beratung und die Entscheidungsvorbereitung. Der Stab hat keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Anweisungen werden durch die Führungsspitze erteilt. Stabsstellen können auf allen Ebenen auftreten, besonders wichtig sind sie aber auf den obersten Ebenen Schultz-Zehden Folie 11

12 Stab-Linien-Systeme Schultz-Zehden Folie 12

13 VHS bbw Hochschule mit Stabsstellen Schultz-Zehden Folie 13

14 Mehrdimensionale Matrixorganisation Die Matrixorganisation ist eine Mehrlinienorganisation. Sie entsteht durch die Überlagerung von funktionsorientierten und objektorientierten Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleicht. Man überträgt den Stabsstellen nun Kompetenzen, sodass in der Organisation zwei Arten von Stellen mit unterschiedlichen Aufgaben entstehen. Die objektorientierte Spartenorganisation (vertikal) wird von der verrichtungsorientierten nach Funktionen (horizontal) gegliederten Organisation überlagert Schultz-Zehden Folie 14

15 Matrixorganisation Schultz-Zehden Folie 15

16 Mehrdimensionale Tensor-Organisation Bei großen, weltweit operierenden Unternehmen ("multinationale Unternehmen") kann es erforderlich werden, dass sowohl objekt- und verrichtungsorientierte als auch regionale Gliederungsgesichtspunkte bei der Konzeption der Organisationsstruktur berücksichtigt werden. Dies bedeutet, dass eine Sparten- oder Matrixorganisation um eine weitere Dimension erweitert wird, sodass dann eine dreidimensionale Organisationsstruktur vorliegt Schultz-Zehden Folie 16

17 Das mögliche Organigramm bbw Hochschule einer Tensororganisation Schultz-Zehden Folie 17

18 Mehrdimensionale Matrixorganisation Die Matrixorganisation ist eine Mehrlinienorganisation. Sie entsteht durch die Überlagerung von funktionsorientierten und objektorientierten Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleicht. Man überträgt den Stabsstellen nun Kompetenzen, sodass in der Organisation zwei Arten von Stellen mit unterschiedlichen Aufgaben entstehen. Die objektorientierte Spartenorganisation (vertikal) wird von der verrichtungsorientierten nach Funktionen (horizontal) gegliederten Organisation überlagert Schultz-Zehden Folie 18

19 Systematik der Organisationsstrukturen Eindimensionale -, mehrdimensionale -, teamorientierte Strukturen Schultz-Zehden Folie 19

20 Was ist eine Projektorganisation? Schultz-Zehden Folie 20

21 Was ist Projektorganisation? Definition: Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes Die Projektorganisation beinhaltet: Organisationseinheiten (Teilprojekte) und die Arbeitsteilung im Projekt Aufbau- und Ablauflauforganisatorische Regelungen Rollen und Schnittstellen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten Kompetenzen und Weisungsbefugnisse Schultz-Zehden Folie 21

22 Was ist Projektorganisation? Projektaufbauorganisation. Gestaltung der Organisationseinheit Projektteam (intern) und deren Verknüpfung mit anderen organisatorischen Einheiten im Unternehmen (extern). Projektablauforganisation. Sie beschäftigt sich mit den Regelungen der Projektabläufe und ihrer zeitlich effizienten Gestaltung (Projektplanung und steuerung) Schultz-Zehden Folie 22

23 Projektorganisation Projekte sind Unternehmen auf Zeit. Daraus leiten sich die Hauptaufgaben der Projektorganisation ab: die Bewältigung von Singularität (Einzigartigkeit) Komplexität und relativer Neuartigkeit zeitliche Befristung sowie ein funktionsübergreifender Aufgabenumfang Schultz-Zehden Folie 23

24 Vor- und Nachteil der Projektorganisation Vorteil Projektorganisationen bieten ein hohes Mass an Flexibilität und sind damit besonders für die Bearbeitung von innovativen Aufgaben geeignet. Nachteil Projektaufgaben bringen ein instabiles Element in ein auf Dauer angelegtes organisatorisches System. Je höher dabei der Anteil an mitwirkenden Unternehmensbereichen ist, desto aufwendiger wird die Koordination Schultz-Zehden Folie 24

25 Gruppenarbeit Checkliste: Projektorganisation bbw Hochschule Sie sind als Manager in einer großen Firma mit der Projektorganisation im Bereich Forschung & Entwicklung betreut worden. Überlegen Sie sich dazu ein Beispiel! Gruppenarbeit: Checkliste zur Projektorganisation durcharbeiten Jeweils eine Gruppe präsentiert anschließend die unterschiedlichen Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten - Gr. 1: Ihres Auftraggebers - Gr. 2: Ihres Lenkungsausschusses - Gr. 3: Ihrer Projektleitung - Gr. 4: Ihrer Teilprojektleitungen - Gr. 5: Ihres Projektteams Schultz-Zehden Folie 25

26 Projektinterne Struktur Die innere Struktur von Projekten wird häufig auf folgende Weise gestaltet. Der Lenkungsausschuss ist üblicherweise für die Erteilung des Projektauftrages sowie die Freigabe der Projektziele und -planung zuständig. Die Projektleitung berichtet dem Lenkungsausschuss und ist für das Projektmanagement (insb. die Projektplanung) zuständig. Im Falle von großen Projekten werden Teilprojekte mit Teilprojektleitern gebildet Schultz-Zehden Folie 26

27 Grundformen der Projektorganisation Die drei bekanntesten Varianten als Beispiele für unterschiedliche Leitungsbeziehungen sind die 1.Reine (= autonome) Projektorganisation Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig) 2.Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte 3.Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte mit geringer Komplexität und geringem Risiko Schultz-Zehden Folie 27

28 1. Reine Projektorganisation Schultz-Zehden Folie 28

29 1. Die reine Projektorganisation Der Projektleiter und die Projektmitarbeiter sind von ihren Linienaufgaben befreit und arbeiten ausschließlich für das Projekt. Vorteile Es gibt eine klare Führungsrolle des Projektleiters Projektleiter hat Entscheidungskompetenz und Verantwortung eigene Ressourcen / Budget Keine Störung durch andere Aufgaben Hohe Identifikation mit Projektauftrag Nachteile Gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter während der Laufzeit oft schwierig Koordination mit den Fachbereichen oft schwierig Aus- und Wiedereingliederung der Mitarbeiter oft schwierig Schultz-Zehden Folie 29

30 2. Die Matrix-Projektorganisation Der Projektleiter wird für die Dauer des Projektes aus der Linie herausgelöst, während die Projektmitarbeiter disziplinarisch ihrem Linienvorgesetzten unterstellt bleiben. Die Mitarbeiter sind gleichzeitig zwei Führungskräften unterstellt (Projekt- und Abteilungsleiter). Vorteile Die Mitarbeiter flexibel im Projekt und Linie einsetzbar kein Wiedereingliederungsproblem Spezialistenwissen kann für die Projekte flexibel genutzt werden. fördert die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Nachteile Konfliktpotential: MA sind Diener zweier Herren Die Projektarbeit wird häufig durch Linienaufgaben gestört Hoher Abstimmungsbedarf zwischen Projekt und Fachabteilung Projektleiter hohe Verantwortung, nicht immer die entsprechenden Befugnisse Schultz-Zehden Folie 30

31 2. Die Matrix-Projektorganisation Schultz-Zehden Folie 31

32 3. Die Stab-Projektorganisation Der Projektleiter nimmt eine Stabsfunktion wahr und koordiniert den Projektverlauf. Die Stab-Projektorganisation wird häufig auch als Projektkoordination bezeichnet. Er hat jedoch keine Entscheidungsund Weisungsbefugnis. Die Projektaufgaben werden wie Stabsaufgaben von einem Projektteam wahrgenommen. Vorteile personell leicht und rasch zu verwirklichen, flexibel Keine oder geringe Reintegrationsprobleme Abteilungsübergreifende Sicht Nachteile Position der Projektleitung ist schwach Entscheidungen oft umständlich, da sie die übergeordnete Instanz treffen muss Verantwortung bleibt oft unklar Schultz-Zehden Folie 32

33 Die Stab-Projektorganisation Schultz-Zehden Folie 33

34 2. Thema: ABLAUFORGANISATION Schultz-Zehden Folie 34

35 Was ist Ablauforganisation? Unter Ablauforganisation versteht man das zeitliche und örtliche Hinter- und Nebeneinander der zur Erreichung eines bestimmten Arbeitsergebnisses auszuführenden Arbeiten. Heute wird der Begriff der Ablauforganisation zunehmend abgelöst durch die modernen Begriffe Prozessmanagement oder Work-flow- Management. Doch im Kern geht es um das Gleiche Schultz-Zehden Folie 35

36 Was ist Ablauforganisation? Schultz-Zehden Folie 36

37 Ziele der Ablauforganisation bbw Hochschule die vorhandenen Kapazitäten optimal zu nutzen die Bearbeitungszeiten und Leerlaufzeiten zu minimieren die Bearbeitungs- und Durchlaufkosten zu minimieren, und die Arbeitsplätze human zu gestalten Die Ziele "kurze Durchlaufzeiten" und "wirtschaftlicher Auslastung der eingesetzten Ressourcen" stehen in der Praxis oft in Konkurrenz zueinander; Gutenberg (1957) spricht in diesem Zusammenhang vom Dilemma der Ablauforganisation Schultz-Zehden Folie 37

38 Die 4 Kriterien der Zuordnung Bei der Ablauforganisation geht es darum, die zu ermitteln, welche Verrichtungen zur Erfüllung der Aufgabe durchzuführen sind und diese in eine optimale raumzeitliche Abfolge zu bringen. Nach der auf Erich Kosiol zurückgehenden Darstellung wird der Arbeitsablauf nach diesen vier Kriterien geordnet: 1) Arbeitsinhalt 2) Arbeitszeit 3) Arbeitsraum 4) Arbeitszuordnung Schultz-Zehden Folie 38

39 Beispiel: Röntgengeräte auslasten Beispielsweise soll die Ablauforganisation dafür Sorge tragen, dass die Geräte / Maschinen gleichmäßig ausgelastet werden Schultz-Zehden Folie 39

40 1. bbwdie Hochschule Ordnung des Arbeitsinhalts Arbeitsinhalte können nach zwei Merkmalen geordnet werden: Zum einen 1.hinsichtlich der Arbeitsobjekte (was wird bearbeitet), zum andern 2.hinsichtlich der Verrichtung (an welcher Maschine, an welchem Arbeitsplatz wird es bearbeitet) Schultz-Zehden Folie 40

41 Arbeitsanalyse: Von der Teilaufgabe zum Arbeitsgang bbw Hochschule Arbeitsgang = Teilaufgaben niedrigster Ordnung Die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben niedrigster Ordnung bilden den Ausgangspunkt für die Arbeitsanalyse. Der Übergang von der Aufgaben- zur Arbeitsanalyse ist dort, wo die Frage nach dem Was" (Was ist der Inhalt der Aufgabe?) in die Frage des Wie" (Wie ist die Aufgabe im Einzelnen zu erfüllen?) übergeht. Beispiel: Sie erhalten eine Kundenbestellung. Benennen Sie einzelne Arbeitsgangelemente! (Whiteboard) Schultz-Zehden Folie 41

42 2. bbwdie Hochschule Ordnung der Arbeitszeit Sie erfolgt in drei Schritten: 1.Es wird die Zeitfolge der einzelnen Teilaufgaben wird bestimmt. Hier werden die Ergeb nisse der Aufgabenanalyse verfeinert, indem noch einmal im Detail die Reihenfolge für die Erledigung der Teilaufgaben festgelegt wird. 2.Die Zeitdauer der einzelnen Teilaufgaben wird festgelegt. 3.Mit der Festlegung des Anfangs- und Endzeitpunkts einer Arbeit wird sie fest im Kalender fixiert. Diese Daten werden von der Terminplanung vorgegeben, also bis zu welchem Termin muss eine Kundenarbeit erledigt sein Schultz-Zehden Folie 42

43 Beispiel bbw Hochschule für eine Maschinenbelegung nach Zeiteinheiten (Tage, Kalenderwochen, Monate etc.) Schultz-Zehden Folie 43

44 3. Die Ordnung des Arbeitsraums bbw Hochschule Die Ablauforganisation muss die einzelnen Stellen räumlich so anordnen, dass eine größtmögliche Wirtschaftlichkeit erreicht wird. Die Anordnung der Arbeitsplätze soll insbesondere dem Arbeitsablauf entsprechen und zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurze Transportwege führen Schultz-Zehden Folie 44

45 Die Raumdiagramm-Darstellung bbw Hochschule Nachfolgende Raumdiagramm-Darstellung zeigt beispielhaft, wie sich der Arbeitsablauf in einem Fertigungsbereich durch eine Umstellung der Arbeitsplätze in ihrer Reihenfolge optimieren und sich so die Wege verkürzen lassen. Wie ließe sich eine Optimierung (Nachher) gestalten? (Whiteboard) Vorher Arbeitsplatz 1 Arbeitsplatz 5 Arbeitsplatz 3 Arbeitsplatz 2 Arbeitsplatz Schultz-Zehden Folie 45

46 4. Arbeitszuordnung bbw Hochschule Bei der Zuordnung lassen sich unterscheiden: Einzelzuordnung. Dies ist die Regel bei ausführenden Arbeiten. Eine bestimmte Verrichtung wird einer bestimmten Stelle oder Person übertragen. Beispiel: Alle anfallenden Bohrarbeiten werden von Facharbeiter X erledigt. Gruppenzuordnung. Eine Aufgabe wird einer Gruppe übertragen und im Rahmen der Gruppe wird dann entschieden, wer die Aufgabe auszuführen hat. Dies ist insbesondere bei leitenden Aufgaben üblich Schultz-Zehden Folie 46

47 Aufgaben- bbw Hochschule und arbeitsplatzbezogene Abläufe Der aufgabenbezogene Arbeitsablauf (zeitliche und räumliche Reihenfolge der Verrichtungen). Faktoren: Die Objekte, bearbeitet werden Die Bearbeiter, die Verrichtungen an den Objekten vornehmen Die Verrichtungen Arbeitsmittel, die dafür benötigt werden Arbeitsunterlagen, z.b. Handbücher, QM-Anweisungen zeitliche Reihenfolge der Verrichtungen Verknüpfungen (Schnittstellen) mit anderen Arbeitsabläufen. Beim arbeitsplatzbezogenen Arbeitsablauf geht es um die Art des Arbeitsgeschehens bei der Ausführung der einzelnen Arbeitsgänge (Verrichtungen) an einem Arbeitsplatz Schultz-Zehden Folie 47

48 Das bbwflussdiagramm Hochschule als Hilfsmittel der Ablauforganisation Das Flussdiagramm ist ein geeignetes Instrument, um Arbeits- und Geschäftsabläufe darzustellen, zu analysieren und zu optimieren. Dabei werden die einzelnen Arbeitsschritten im Rahmen eines oft mehrere Organisationseinheiten umfassenden Prozesses betrachtet. Üblicherweise werden die folgenden Symbole verwendet Schultz-Zehden Folie 48

49 Das bbw Hochschule Flussdiagramm als Hilfsmittel der Ablauforganisation Schultz-Zehden Folie 49

50 Flussdiagramm bbw Hochschule erstellen Übungsaufgabe zu Zweit: Beispiel Telefongespräch Ein Telefongespräch führen wir meist ohne uns die einzelnen Schritte zu überlegen. Tatsächlich besteht diese Aufgabe aus einer ganzen Reihe von Tätigkeiten und Entscheidungen. Um sich das bewusst zu machen, sollten Sie versuchen, einmal ein Ablaufdiagramm für das Führen eines Telefongesprächs zu erstellen Schultz-Zehden Folie 50

51 Arbeitsanalyse: Von der Teilaufgabe zum Arbeitsgang bbw Hochschule Arbeitsgang = Teilaufgaben niedrigster Ordnung Die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben niedrigster Ordnung bilden den Ausgangspunkt für die Arbeitsanalyse. Der Übergang von der Aufgaben- zur Arbeitsanalyse ist dort, wo die Frage nach dem Was" (Was ist der Inhalt der Aufgabe?) in die Frage des Wie" (Wie ist die Aufgabe im Einzelnen zu erfüllen?) übergeht. Beispiel: Sie erhalten eine Kundenbestellung. Benennen Sie einzelne Arbeitsgangelemente! (Whiteboard) Schultz-Zehden Folie 51

52 Flussdiagramm erstellen Übungsaufgabe zu Zweit: Beispiel Telefongespräch bbw Hochschule Es gibt die folgenden Tätigkeiten und Abfragen: 1. Start 2. Hörer abnehmen 3. Wählen 4. Meldet sich der Teilnehmer? - Wenn ja, weiter mit (5) Gespräch führen - Wenn nein, weiter mit (6) "Hörer auflegen" 9. prüfen, ob Gespräch aufschiebbar - Wenn ja, Arbeitsablauf beenden (7) - Wenn nein, Rücksprung zu Start (1) 5. Gespräch führen 6. Hörer auflegen 7. Ende Schultz-Zehden Folie 52

53 Lösung Schultz-Zehden Folie 53

54 Flussdiagramm erstellen 1. Sortieren der eingegangenen Post 2. Weiterleitung zur Geschäftsführung 3. Prüfung durch Geschäftsführer 4. Weiterleitung zur Konstruktionsabteilung 5. Prüfung der Anfrage hinsichtlich Machbarkeit und Kapazitäten 6. Entscheidung ja/ nein 7. Bei ja: Anfordern genauerer Informationen / Vereinbarung eines Gesprächs 8. Bei Nein: Absagebrief formulieren 9. Weiterleitung des Vorgangs zu Geschäftsführung 10. Prüfung und Unterschrift der Geschäftsführung 11. Brief frankieren und abschicken Schultz-Zehden Folie 54

55 Lösung Schultz-Zehden Folie 55