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1 Systementwicklung und Softwareengineering Michael H. Breitner Hans-Jörg von Mettenheim 20. Mai 2010, 12:30 Uhr # 1 Themen Se & Se des SS 2010 Überblick bli über die Wirtschaftsinformatik, i f tik Überblick bli über Teilgebiete, Arten von IS, Bezüge zwischen Wirtschaftsinformatik und Unternehmensführung, z. B. Management Information Systems, Globalisierung, Outsourcing und Offshoring, betriebswirtschaftliche Grundlagen, z. B. Produktion und Logistik (einschl. Produktionsplanung und -steuerung), Personal und Organisation (einschließlich Systemtheorie, Aufbau-, Ablauf-, Projekt- und Prozessorganisation), Institutionen und Branchen, Geschäftsprozesse, Begriffe Systementwicklung und Softwareengineering Produktionsfaktor Information und (Geschäfts)Prozesse, Informationsbedarfsanalyse, Kosten-Nutzen/ Wirtschaftlichkeits-Betrachtungen, Informationsversorgung als Dienstleistung und Service, IT Service Management (ITSM) und IT Infrastructure Library (ITIL), Software as a Service (SaaS), Qualitäts- und Risikomanagement für IT-Services, z. B. EFQM, Sicherheit in der Informationsverarbeitung, Reifegradmodelle, z. B. CMMI, Grundlagen des Prozessmanagements und der systematischen Prozessverbesserung, Geschäftsprozessmanagement, Six Sigma (6σ)-Methode für fehlerfreie Geschäftsprozesse Hardware- und Software sowie Applikationen, Middleware, z. B. Plattformarchitekturen, Windows, Linux, Solaris, Java,.NET, Websphere, Enterprise Architecture Management, Informationssystem-Architektur als Generalbebauungsplan des Unternehmens, Service Oriented Architecture t (SOA) einschließlich h Web Services und denterprise Services, Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Elektronische Marktplätze und Auktionssysteme, Electronic Shops, Systeme zum Verkauf und Tausch digitaler Produkte, Web-Portale, Führungsinformationssysteme (FIS) Rechnernetze und Netzwerktechnologien, z. B., lokale Netze, Weitverkehrsnetze, Internet, Intranet, kabelgebundene und drahtlose Netze, Datenkommunikation, Dienste (z. B. WWW, , SMS) und Protokolle (z. B. TCP/IP, HTTP, SMTP, FTP), Vernetzung von Dingen, Diensten und Menschen, Technik, Anwendungen und Implikationen von Ubiquitous Computing und Ambient Intelligence Management des Lebenszyklus von Informationssystemen und des organisatorischen Wandels,, Total Cost of Ownership (TCO), technisches und organisatorisches Change Management, Vorgehensmodelle für die IS-Entwicklung, z. B. Sequentielle Modelle, evolutionäre Modelle, Prototyping, Rational Unified Process (RUP), Agile Development und Extreme Programming, Softwareentwicklungsumgebungen (CASE-Tools), Machbarkeitsanalysen, IT-Projektmanagement, auch von Offshoring-Projekten, Modellierungswerkzeuge und sprachen, z. B. UML und ARIS, Auswahl, Anpassung und Einführung von Standardanwendungssoftware, d d z. B. SAP ERP 6.0 oder Dynamics AX ERP, IS-Integration I ti und -Migration # 2

2 IT Infrastructure Library (ITIL) Die IT Infrastructure t Library (ITIL) ist eine Sammlung von Publikationen, die eine mögliche Umsetzung eines IT-Service- Managements beschreiben In Version 3 (ITIL V3) orientieren sich die Inhalte am Lebenszyklus der IT-Services: Strategie (Strategy), Entwurf (Design), Betriebsüber- leitung (Transition), Betrieb (Operation) und Verbesserung (Continual Improvement) Beschrieben werden die notwendigen IT-Prozesse, IT-Aufbau- organisation und teils auch Werkzeuge (Tools) Im Mittelpunkt steht der wirtschaftlichen Mehrwert für Kunden und Planung, Erbringung, Unterstützung und Effizienz-Optimierung von IT-Serviceleistungen im Hinblick auf ihren Nutzen als relevante Faktoren zur Erreichung der Geschäftsziele werden betrachtet In Deutschland werden die Inhalte vom itsmf Deutschland e.v. weiterentwickelt und verbessert, der eine Plattform zum Wissens- und Erfahrungsaustausch darstellt und die IT-Industrialisierung vorantreibt # 3 ITIL V3 Service Life Cycle Modell Service Design Service Catalogue Mgmt. Service Level Mgmt. Capacity Mgmt. Availability Mgmt. Service Continuity Mgmt. Information Security Mgmt. Supplier Mgmt. Continual Service Improvement The 7 Step Improvement Process Service Strategy Service Portfolio Mgmt. Demand Management Financial Management Service Operation Event Mgmt. Incident Mgmt. Problem Mgmt. Request Fulfillment Access Mgmt. Service Transition Transition Planning & Support Change Management Release & Deployment Mgmt. Service Validation & Testing Knowledge Mgmt. Service Asset & Config. Mgmt # 4

3 ITIL V3 - Prozesszuordnung Continual Service Improvement [7-Step-Improvement Process] Service Strategyt Portfolio Mgmt. Demand Mgmt. Finance Mgmt. Service Design Service Level & S. Capacity Mgmt. Availibility Mgmt. Information Catalogue Mgmt. &ITSCM Security Mgmt. Supplier Mgmt. Service Transition Transition i Planning Change & Release Service Validation ld Knowledge Mgmt. Service Asset & & Support Deployment Mgmt. & Testing Config. Mgmt. Service Operation Event Mgmt. Incident Mgmt. Problem Mgmt. Request Fulfillment Access Mgmt # 5 ITIL V3-Glossare zum Download # 6

4 ITIL V3 Glossar (Download im WWW) Qualität [Quality] Die Fähigkeit eines Produkts, Service oder Prozesses, die gewünschte Wertschöpfung zu generieren. Eine Hardwarekomponente oder Software kann beispielsweise von hoher Qualität sein, wenn sie wie erwartet funktioniert und die erforderliche Zuverlässigkeit bietet. Zur Sicherung der Qualität eines Prozesses müssen dessen Effektivität und Effizienz überwacht und ggf. verbessert werden können. Siehe Quality Management System. Quality Management System (QMS) [Quality Management System (QMS)] (Continual Service Improvement) Eine Reihe von Prozessen, mit denen sichergestellt wird, dass die Qualität aller von einer Organisation ausgeführten Aufgaben für das Erreichen von Business-Zielen oder die Einhaltung von Service Levels ausreichend ist. Siehe z. B. ISO Total Quality Management (TQM) [Total Quality Management (TQM)] (Continual Service Improvement) Eine Methodik für das Management kontinuierlicher Verbesserungen mithilfe eines Quality Management Systems. TQM etabliert eine Kultur, bei der alle Personen innerhalb einer Organisation in den Prozess kontinuierlicher Monitoring- und Verbesserungsaktivitäten eingebunden sind # 7 ITIL V3 Glossar (Download im WWW) Effektivität [Effectiveness] (Continual Service Improvement) Ein Maß dafür, ob die Ziele eines Prozesses, eines Service oder einer Aktivität erreicht wurden. Bei einem effektiven Prozess oder einer effektiven Aktivität werden die zugehörigen vereinbarten Ziele erreicht. Siehe KPI. Effizienz [Efficiency] (Continual Service Improvement) Ein Maß dafür, ob die richtige Menge an Ressourcen eingesetzt wurde, um einen Prozess, einen Service oder eine Aktivität bereitzustellen. Ein effizienter Prozess erreicht seine Ziele innerhalb der kürzest möglichen Zeit bei einem minimalen Einsatz von Geldmitteln, Mitarbeitern oder anderen Ressourcen. Siehe KPI. Reife [Maturity] (Continual Service Improvement) Ein Maß für die Zuverlässigkeit, Effizienz und Effektivität eines Prozesses, einer Funktion, einer Organisation etc. Die ausgereiftesten Prozesse und Funktionen sind förmlich mit den Business-Zielen und Strategien abgestimmt und von einem Framework für kontinuierliche Verbesserungen unterstützt. Reifegrad [Maturity Level] Eine bestimmte Ebene im Reife-Modell, wie die Capability Maturity Model Integration (CMMI) von der Carnegie Mellon University in den USA # 8

5 10 Gründe für CIOs ITIL für wirtschaftliche und robuste IT-Services zu nutzen 1) Inakzeptable Verfügbarkeit der IT-Services 2) Unfähigkeit schnell und effektiv auf Notfälle zu reagieren 3) Intransparente und unkontrollierte Kosten der IT-Services 4) Permanent schlechte IT-Servicequalität und inkonsistente, nicht standardisierte Bereitstellung der IT-Services 5) Unfähigkeit sich den immer schneller ändernden IT-Service Anforderungen der (Kern)Geschäftsprozesse anzupassen 6) Unfähigkeit gesetzliche Vorgaben strikt einzuhalten, z. B. SOX 7) Ineffektive Optimierungsbemühungen für die IT-Services 8) Einhaltung von Software Lizenzvereinbarungen nicht sicher prüfbar 9) Inkonsistente Darstellung der Performance der IT-Services 10) (Sehr) Komplexe IT-Infrastruktur und nicht ausreichend definierte und nicht ihtausreichend spezifizierte ifii IT-Services von Kunde zu Kunde # 9 Geschäftsprozesse im Detail Die zur graphischen Darstellung wichtigen Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKn) enthalten nur Ereignisse (niemals vor oder nach anderen Ereignissen, jeweils genau ein Input und genau ein Output (Ausnahme: Start/Ende)): Sind Vorbedingung von Funktionen und können das Resultat von Funktionen sein (z. B. Auftrag ist angenommen ); Bauunterlagen vollständig ARIS: Funktionen (niemals vor oder nach anderen Funktionen, jeweils genau ein Input und genau ein Output): Stellen Aktivitäten dar (z. B. Auftrag annehmen ), werden nur durch Ereignisse ausgelöst und resultieren in Ereignissen; ARIS: # 10 Weitere Unterlagen beschaffen ARIS:

6 Geschäftsprozesse im Detail Die zur graphischen Darstellung wichtigen Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKn) enthalten nur Ereignisse und Funktionen, siehe oben, und Verknüpfungsoperatoren (i. d. R. nicht vor oder nach anderen Operatoren, können verzweigen, ggf. mit if/then/else Abfrage, und Sub-/Teilprozesse zusammenführen): Antivalenz (XOR) (entweder, oder = nur genau ein Fall darf eintreten), Disjunktion (OR) (oder = ein oder mehrere Fälle sind denkbar) ) und Konjunktion (AND) (und = alle Fälle müssen eintreten). AND OR XOR ARIS: Jede EPK beginnt mit mindestens, i.d.r. genau einem Ereignis (Startereignis) g und wird mit mindestens, i.d.r. genau einem Ereignis (Endereignis) abgeschlossen. Antrag auf Hypothek liegt vor: Start Antrag vollständig bearbeitet: Ende # 11 GP Hypothekendarlehen (EPK-Darstellung) Antrag auf Hypothek liegt vor: Start (Start)Ereignis XOR AND Prüfung Bauunterlagen in Ordnung? Funktion Prüfung Sicherheiten vorhanden? Funktion XOR XOR Bauunterlagen unvollständig Bauunterlagen vollständig Sicherheiten vorhanden Sicherheiten nicht vorhanden Ereignis Weitere Unterlagen beschaffen Funktion Weitere Unterlagen liegen vor Ereignis Ereignis AND Hypothek bewilligen Ereignis Funktion Ereignis Hypothek nicht bewilligen XOR Funktion # 12 (End)Ereignis Antrag vollständig bearbeitet: b t Ende

7 ARIS Geschäftsprozessmodellierung Anwendungssoftware unterstützt konkrete betriebliche Anwendungen und grenzt sich dadurch von Systemsoftware (Betriebssysteme t für Rechner und Netzwerke usw.) und systemnaher Software (Datenbanksysteme usw.) ab. Anwendungssoftware ist i. d. R. Bestandteil umfassender IS, die man heute meist nach dem Konzept ARIS (Architek- tur integrierter IS nach A. W. Scheer) aus der Funktionssicht (unterstützte Funktionen), Datensicht (verwendete und generierte Daten), Organisationssicht (beteiligte Organisationseinheiten bzw. Arbeitsplätze) und Prozesssicht (zugrunde liegende Geschäftsprozesse bzw. Arbeitsabläufe) betrachtet # 13 ARIS Geschäftsprozessmodellierung Hinzu kommt die Ressourcensicht, die die aus Rechnern und anderer Hardware, Systemsoftware und Kommunikationseinrichtungen (Netze, Übertragungsverfahren, Endgeräte usw.) bestehende Systemplattform beschreibt. Weil der der Prozesssicht zugrunde liegende Geschäftsprozess stets erstens einen Auslöser und zweitens ein Ergebnis in Form eines materiellen oder immateriellen Produkts (Ware bzw. Dienstleistung) besitzt, wird als weitere Sicht manchmal noch die Produktsicht (auch: Leistungssicht) hinzugezogen, die sich durch Informa- tionsverarbeitungskriterien wie Bearbeitungszeit, Kundenzufriedenheit, Qualität u. a. beschreiben lässt # 14

8 Einige ARIS Beispiele: EPK CRM mit bis zu drei Rückrufen (fast optimal ) # 15 Einige ARIS Beispiele: EPK CRM mit bis zu drei Rückrufen (fast optimal ) # 16

9 Einige ARIS Beispiele: EPK CRM mit bis zu drei Rückrufen (fast optimal ) # 17 Einige ARIS Beispiele: EPK CRM mit bis zu drei Rückrufen (fast optimal ) # 18

10 Einige ARIS Beispiele: EPK CRM mit bis zu drei Rückrufen (fast optimal ) # 19 Einige ARIS Beispiele: EPK CRM mit bis zu drei Rückrufen (fast optimal ) # 20

11 Einige ARIS Beispiele: Schadensregulierung einer Versicherung # 21 Einige ARIS Beispiele: Schadensregulierung einer Versicherung # 22

12 Einige ARIS Beispiele: Schadensregulierung einer Versicherung # 23 Ein weiteres ARIS Beispiel (fast optimal ) # 24

13 ARIS Tutorium immer im Sommersemester # 25 ARIS Tutorium immer im Sommersemester # 26

14 Häufige Fehler bei der EPK-Modellierung Kein sinnvolles, eindeutiges Startereignis Mehrere Endereignisse oder lose Enden an Subprozessen Kein klares Verzweigen oder Zusammenführen Unklare zeitliche Abfolge von Funktionen und Subprozessen (parallel, sequentiell, Warten, usw.) Fehlende Pfeile (ohne Pfeile i.d.r. von links oben nach rechts unten, zur Sicherheit aber i.d.r. Pfeile verwenden) Unklare if/then/else Bedingungen/Verzweigungen Unzulässige Aufeinanderfolge von Ereignissen, Funktionen oder Operatoren Unklare Zuständigkeit von Personen oder IT Unzulässige, mögliche Endlosschleifen # 27 Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement = Business Process Management (BPM) steht für die permanente Abfolge (vgl. plan-do-check-act cycle ) der Planung von GP, u.a. nach Kundenanforderungen, der Durchführung der GP in der Praxis und der Kontrolle der Effektivität und Effizienz der GP, u.a. durch Messung der Kundenzufriedenheit. In der Geschäftsprozessoptimierung =BusinessProcess Optimization/Engineering (BPO) findet eine GP-Model- lierung, z.b. mit EPKs, EEPKs und ARIS, statt in den Phasen Ist-Analyse und Soll-Konzeptentwurf # 28

15 Geschäftsprozessoptimierung In der Geschäftsprozessoptimierung = Business Process Optimization/Engineering (BPO) findet eine GP-Model- lierung, z.b. mit EPKs, EEPKs und ARIS, in den Phasen Ist-Analyse und Soll-Konzeptentwurf t statt. Sinnvoll ist i.d.r. nur eine integrierte Modellierung, die Hardware, Software, Netzwerke und Nutzer von IT- Services gemeinsam betrachtet, wie z.b. in ARIS möglich. Ziele der Geschäftsprozessoptimierung sind u.a. die Entdeckung und Nutzung möglicher Synergien, Parallelisierung von GP (auch kritische Pfade), Entdeckung erfolgskritischer Nutzer/Hardware oder Integration von IT-InfrastrukturInfrastruktur und/oder IT-Services Services # 29 Das EFQM-Modell Beispiel: EFQM-Modell ist ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality- Management, das 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt wurde und von über Unternehmen verwendet wird, es ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen, vgl. Malcolm Baldrige National Quality Award (USA) und den Deming-Preis (Japan) und es umfasst die drei Säulen: Menschen, Prozesse und Ergebnisse. Menschen arbeiten in Prozessen/Abläufen und erwirtschaften Ergebnisse, die wiederum Menschen zugute kommen. Durch die permanente Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends abgelesen bzw. erarbeitet # 30

16 Beispiel: EFQM-Modell Das EFQM-Modell M ist ein Werkzeug, das Hilfestellung ll für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken,, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten. Das EFQM-Modell basiert auf acht Grundprinzipien: Kundenorientierung, Partnerschaft mit Lieferanten, Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung, Prozesse und Fakten, ständige Verbesserung und Innovationen, Führen und Zielkonsequenz, gesellschaftliche Verantwortung und Ergebnisorientierung # 31 Beispiel: Six-Sigma-Modell Six Sigma (6σ)ist ein statistisches ti ti Qualitätsziel i l und dname einer Qualitätsmanagement-Methodik zur Durchführung von datenbasierten Verbesserungsprojekten durch geschultes Personal, unter Anwendung bewährter Qualitätsmanagementtechniken. Prozessverbesserung, Streuungsverringerung (σ!) und die Erzielung von Kostenersparnissen sind Hauptziele. Six-Sigma-Verbesserungsprojekte werden von speziell ausgebildeten Mitarbeitern durchgeführt. Das führungspsychologische Konzept beruht auf Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren: Der Deployment Champion ist Mitglied der Unternehmensleitung und Motor und Fürsprecher für Six Sigma. Der Master Black Belt ist Vollzeitverbesserungsexperte und wirkt als Coach, Trainer und Ausbilder. Der Projekt-Champion (= Projekt-Sponsor) ist in der Regel Mitglied des mittleren Managements und Auftraggeber für Six-Sigma- Projekte # 32

17 Beispiel: Six-Sigma-Modell Diese Manager sind dhäufig auch hdie Prozesseigner (Process Owner) für den zu verbessernden Prozess: Der Black Belt ist Vollzeit als Verbesserungsexperte tätig und übernimmt Projektmanagementaufgaben und hat eingehende Kenntnisse in der Anwendung verschiedener Six-Sigma-Methoden. Sigma Der Green Belt ist im mittleren Management angesiedelt, z. B. Ingenieure, Einkäufer, Planer oder Meister, die als Teammitglieder an Projekten teilnehmen oder auch selbst, unter Berichterstattung an einen Black Belt, kleinere Projekte leiten. Einer Richtlinie zufolge sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein Black Belt aktiv sein (1%-BB-Regel). Ein Master Black Belt soll etwa 20 (erfahrene) Black Belts betreuen. Auf jeden Black Belt kommen etwa 20 Green Belts # 33 Leitfaden Informationssicherheit zum Download # 34

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