Gestaltungsoptionen des Human Ressource Managements in Turnaround-Konstellationen

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1 Gestaltungsoptionen des Human Ressource Managements in Turnaround-Konstellationen Modul: Change Management: Fusion, Sanierung und Development Prüferin: Prof. Dr. Braun von Reinersdorff Kerstin Dittmann (139120) Matthias Brockmann (349847) Benjamin Schäfer (353191) Hendrik Schäfers (345338) Jörg Schomaker (347276) Tobias Gödrich (348920)

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...2 Abbildungsverzeichnis Einleitung Aufbau der Arbeit Begriffliche Abgrenzungen Personalbeschaffung Personalbeschaffungsmärkte Personalbeschaffungsinstrumente Personalentwicklung Die Rolle der Personalabteilung Mitarbeiterbindung durch die Personalführung Retention-Management Einführung und Begriffsbestimmung Mitarbeiterfluktuation als Hauptproblem Ursachen für Fluktuation Folgeprobleme Instrumente des Retentionmanagements Ziele und Abfolge Analysemethoden: Identifikation der High-Potentials Analysemethoden: Identifikation der Fluktuationsursachen Gestaltungsmethoden: Setzen von materiellen Anreizen Gestaltungsmethoden: Setzen von Immaterielle Anreize Controlling-Methoden Personalerhaltung und Change-Management (Synopse) Personalfreisetzung Methoden des Personalabbaus Rechtliche Rahmenbedingungen Rolle des Betriebsrates Sachlicher Geltungsbereich: Alternative Möglichkeiten der Personalfreisetzung Personalfreisetzung durch Veränderung der Arbeitszeit Natürliche Fluktuation Lohn- und Gehaltsentwicklung Aufhebungsverträge/ Nicht Verlängerung befristeter Arbeitsverträge Kritik Anhang

3 Abbildungsverzeichnis Abb. 01: Abfolge wichtiger Funktionen im Human Ressource Management... 4 Abb. 02: Personalbedarfsberechnung... 7 Abb. 03: Vor- und Nachteile interner Personalbeschaffungsmärkte... 9 Abb. 04: Vor und Nachteile externer Personalbeschaffungsmärkte Abb. 05: Entwicklung der Auflage von Tageszeitungen ( ) Abb. 06: Recruiting: Funktions- vs. Prozessdenken Abb. 07: Einflussfaktoren auf die strategische Rolle der Personalabteilung Abb. 08: Umfrage zu Restrukturierungsprojekten Abb. 09: Arbeitgeberwechsel Abb. 10: Analyse-, Gestaltungs- und Controllingkonzepte für Retentionmanagement Abb. 11: Vorteile des Humankapitalansatzes Abb. 12: Revitalisierung als Erfolgsfaktor Abb. 13: Personalanpassungswellen Abb. 14: Entlohnungssystem Abb. 15: The Big Eight Abb. 16: Systemelemente Retention-Controlling Abb. 17: Veränderungstypen Abb. 18: Bewertung der Rententionmaßnahmen Abb. 19: Einflussgrößen der Liquidität Abb. 20: Eingesetzte Sanierungsinstrumente Abb. 21: Maßnahmen der Personalfreistellung innerhalb des Personalbereiches

4 1 Einleitung Im Jahr 2006 hat das statistische Bundesamt Unternehmensinsolvenzen verzeichnet. Das sind im Durchschnitt ca. 83 Unternehmensinsolvenzen pro Tag. Bei dieser Zahl mag es nicht verwunderlich erscheinen, dass in der Wirtschaftspresse nahezu täglich von neuen Fällen berichtet wird. Derzeit vollzieht sich beinahe in allen Wirtschaftsbereichen ein dramatischer Wandel, der bestehende Strukturen in Frage stellt. Die Globalisierung in vielen Märkten, die intensivierte Marktbearbeitung durch ehemalige Schwellenländer, der Lohnkostennachteil der Industrieländer, die Konzentrationstendenz in diversen Branchen, die Wandlung zu einem Käufermarkt infolge einer stärkeren Individualisierung der Bedürfnisse sowie einer höheren Markttransparenz sind nur einige Beispiele für erhebliche Veränderungen. Diese machen zum Teil gravierende Anpassungsmaßnahmen seitens der Unternehmen erforderlich. Hinzu treten immer stärker Bedrohungen vorrangig mittelständiger Unternehmen durch grenzübergreifend tätige Konzerne Aufbau der Arbeit Wie aus dem Titel dieser Hausarbeit ersichtlich wird, soll im Folgenden dargestellt werden, welche verschiedenen Gestaltungsoptionen das Human Ressource Management dem Change Management in unterschiedlichen Veränderungssituationen, insbesondere in Turnaround- Konstellationen bietet. Dazu wurden fünf wichtige Funktionen aus dem Personalmanagement ausgewählt, die näher erläutert werden. Dabei werden jeweils verschiedene Instrumente vorgestellt und hinsichtlich ihrer Eignung für verschiedene Changefälle bewertet. Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an der Abfolge der Personalfunktionen, die in der nachfolgenden Abbildung (Abb. 01) dargestellt ist. Personalbedarfsermittlung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalentwicklung Personalerhaltung Personalfreisetzung Abb. 01: Abfolge wichtiger Funktionen im Human Ressource Management 1 Vgl. David, S. (2001), S.1 4

5 1.2 Begriffliche Abgrenzungen Die Fülle der Beiträge zu den Themenkomplexen der Krisenbewältigung und des Sanierungsmanagements hat zu einer beinahen ebenso großen Begriffsfülle bezüglich des Oberbegriffs für die zu ergreifenden Maßnahmen geführt. Gründe hierfür liegen zum einen in der bisherigen Dominanz praktischer Diskussionsbeiträge, die der definitorischen Klarheit nicht die gleiche Bedeutung wie die Wissenschaft beimisst, zum anderen in der nur unpräzise interpretierten Übernahme dieser Begriffe aus dem angloamerikanischen Sprachgebrauch 2. Zum Teil werden diese Begriffe sogar synonym gebraucht. Insbesondere eine Klärung bzw. Abgrenzung der Begriffe Krisenmanagement, Turnaround und Restrukturierung ist deshalb notwendig. Krisenmanagement Das Krisenmanagement widmet sich der Abwendung von Gefahren für dominante Ziele. Es findet dabei jedoch keine Beschränkung auf Problemstellungen statt, da das Krisenmanagement sowohl volkswirtschaftliche als auch politisch-gesellschaftliche Inhalte umfasst. 3 Turnaround Im Allgemeinen spricht man von Turnaround Management, wenn der Geschäftserfolg unter einem minimal akzeptierbaren Niveau liegt und einschneidende Maßnahmen, die das gesamte Unternehmen betreffen, umgesetzt werden. Es muss keine Existenzbedrohung als Auslöser des Turnarounds fungieren4. Das Turnaround Management drückt eine schnell beschleunigte Umbruchphase aus, ist aber gleichzeitig auf eine nachhaltige Gesundung des Unternehmens gerichtet. Es ist also nicht die kurzfristige, insbesondere auf den finanziellen Bereich bezogene Abwehr existenzbedrohender Prozesse gemeint. Ein wichtiges Abgrenzungsmerkmal gerade gegenüber dem Krisenmanagement und der Sanierung, ist beim Turnaround Management die fehlende Existenzbedrohung des Unternehmens, da der Handlungsdruck lediglich aus der Nichterreichung eines festgelegten Minimalwertes resultiert 5. 2 Vgl. Freund, F., Knoblauch, R., Racke, G. (2003), S Vgl. Robbins, S. P. (2001), S. 3 4 Vgl. Weber./ Festing./ Dowling/ Schuler (2001), S.8 5 Vgl. David, S. 30 5

6 Restrukturierung Die Restrukturierung eines Unternehmens vollzieht sich in einer Phase des Krisenprozesses, in der Krisenanzeichen zwar wahrnehmbar sind, die Unternehmensleitung jedoch die Krise als solche noch nicht erkannt hat. Vielmehr geht das Management lediglich von Störungen aus, die durch Restrukturierung eliminiert werden. Der Handlungs- und Zeitspielraum des Management ist hierbei noch ausreichend groß und die Bewältigungsanforderungen sind noch nicht zu hoch, um die aufgetretenen Probleme aus eigener Kraft beseitigen zu können6. Die im Rahmen der Restrukturierung ergriffenen Maßnahmen zielen auf die Anpassung von Struktur und Aktivitäten des Unternehmens an die aktuellen ökonomischen Erfordernisse ab, die insbesondere aus veränderten Marktverhältnissen resultieren. Dabei werden die wirtschaftlichen Hauptaktivitäten des Unternehmens erhalten 7. Der Begriff Restrukturierung entspricht damit weitgehend dem des Turnaround Management, da beide Begriffe den Versuch der Behebung von Suboptimalitäten im finanziellen sowie nicht finanziellen Bereich unternehmen. Des Weiteren wird bei beiden Ansätzen von einer nicht existenzbedrohenden Situation ausgegangen. Der Unterschied liegt lediglich im Umfang der Ansatzpunkte, da Restrukturierungsmaßnahmen auf einzelne Bereiche des Unternehmens beschränkt bleiben. Das Turnaround Management umfasst hingegen zumeist alle Wertschöpfungsstufen. 2 Personalbeschaffung Grundlage der Personalbeschaffung ist der zu einem bestimmten Zeitpunkt vorliegende quantitative und qualitative Personalbedarf. In der Phase der Restrukturierung ist der quantitative Personalbedarf in den meisten Fällen negativ; d.h., es muss Personalabbau betrieben werden (vgl. Kapitel 5). Im Restrukturierungs- Survey der Unternehmensberatung Roland Berger gaben 99% der befragten Unternehmen an, im Zuge von Restrukturierungsmaßnahmen Personal abgebaut zu haben. 8 Quantitative Personalbeschaffung ist somit schwerpunktmäßig eine Problemstellung der Phase der Neuausrichtung in Turnaround- Situationen; analog zu Krüger liegt sowohl in der Phase der Restrukturierung, als auch in der Phase der Neuausrichtung ein qualitativer Personalbedarf vor. 9 Die nachfolgenden Ausführungen sind auch auf die Phase der Restrukturierung übertragbar. 6 Vgl. Rockholz/ Bader (2003), S.144f. 7 Vgl. Robbins (2001), S.27 8 Vgl. Roland Berger, Restrukturierungs-Survey Vgl. Krüger, W. (2006), S. 266f. 6

7 Die Aufgabe der Personalbeschaffung besteht darin, die zur Erstellung der betrieblichen Leistungen notwendige Anzahl von Mitarbeitern mit der hierfür erforderlichen Qualifikation bereitzustellen. Die Bereitstellung ist für den Zeitraum der Leistungserstellung sicherzustellen. Zudem müssen die entsprechenden Mitarbeiter am Ort der Leistungserstellung verfügbar sein. 10 Bei der Personalbeschaffung sind verschiedene Prinzipien zu beachten: 11 Arbeitsmarktprinzip: Die Ausgestaltung der Personalbeschaffung ist am Arbeitsmarkt zu orientieren. Flexibilitäts- und Personalbindungsprinzip: Die neuen Mitarbeiter besitzen ein Maximum an relevanten Kenntnissen und Fähigkeiten und sollen langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Prinzip der Menschenwürde: Bei der Beschaffung neuen Personals ist auf die Einhaltung von Verhaltensstandards zu achten. Repräsentanz- und Diversity- Prinzip: Die Personalbeschaffung sollte zu einer heterogenen Belegschaft führen; d.h., möglichst viele Bevölkerungsgruppen sollten repräsentiert sein. Dies erhöht die wahrgenommene soziale Gerechtigkeit und die Flexibilität des Unternehmens. Rechtsstaatsprinzip: Arbeitsverträge sind auf Basis geltenden Rechts zu gestalten. Hierbei, wie bereits im Zuge der vorangegangenen Schritte der Personalbeschaffung, ist unter anderem auf die Einhaltung des 2006 in Kraft getretenen AGG (Allgemeines Gleichstellungsgesetz) zu achten. Im ersten Schritt der Personalbeschaffung muss wie bereits kurz angerissen eine Personalbedarfsplanung erfolgen. Diese Personalbedarfsplanung kann analog zu den Aufgaben der Personalbeschaffung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht durchgeführt werden. 12 Der quantitative Nettopersonalbedarf ergibt sich aus: Zeitpunkt t=0 Personaleinsatzbedarf + Personalreservebedarf = Bruttopersonalbedarf - Personalbestand = Nettopersonalbedarf Abb. 02: Personalbedarfsberechnung 10 Vgl. Bröckermann, R. (2007), S Vgl. ebd., S. 38f. 12 Vgl. ebd., S. 44ff. 7

8 Die Berechnung des quantitativen Nettopersonalbedarfes kann auch unter den Gesichtspunkten Ort und Zeit erfolgen. Im Bereich des qualitativen Personalbedarfes stehen die qualifikatorischen Anforderungen des Unternehmens an einen potenziellen Mitarbeiter im Fordergrund. In der Phase der Neuausrichtung kann es vermehrt zu neuen unternehmensseitigen Anforderungsprofilen kommen; d.h. neue Tätigkeiten und Aufgaben im Unternehmen erfordern vom zukünftigen Mitarbeiter eine bestimmte Zusammensetzung von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Soft Skills. Daher müssen im Vorfeld der weiteren Personalbeschaffungsmaßnahmen Stellenbeschreibungen verfasst werden, aus denen Anforderungsprofile an potenzielle Mitarbeiter abgeleitet werden können. Diese Anforderungsprofile können zu einem späteren Zeitpunkt mit den Qualifikationen der Bewerber verglichen werden, um eine optimale Stellenbesetzung sicherstellen zu können. Die Beschaffungsalternativen sind geprägt durch die vorhandenen Beschaffungsmärkte, die im Unternehmen zur Verfügung stehenden Beschaffungsinstrumente, den Beschaffungsort und die Beschaffungszeit. Die Beschaffungsmärkte lassen sich in den internen und externen Markt untergliedern; die Beschaffungsinstrumente können sehr unterschiedlich sein und werden im weiteren Verlauf thematisiert. Der Beschaffungsort beeinflusst die Beschaffungsalternativen auf verschiedene Weise. So ist z.b. die Wahrscheinlichkeit der Verfügbarkeit bestimmter Fachkräfte in Ballungszentren tendenziell höher als in strukturschwachen Regionen. Die Beschaffungszeit spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. In einer Phase hoher Nachfrage nach einem bestimmten Berufsbild sind die Beschaffungsalternativen vergleichsweise gering. Der zur Verfügung stehende Zeitraum zur Beschaffung geeigneter Bewerber ist ebenfalls von Bedeutung. 2.1 Personalbeschaffungsmärkte Prinzipiell unterscheidet man interne und externe Personalbeschaffungsmärkte. 13 Im Rahmen der internen Personalbeschaffung kann diese inklusive oder exklusive der Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse erfolgen. Zu den Möglichkeiten der internen Personalbeschaffung ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse zählen unter anderem: Überstunden/Mehrarbeit Flexible Arbeitszeitgestaltung Erhöhung der Arbeitsintensität Urlaubsverschiebungen Diese Maßnahmen dienen jedoch vornehmlich dem Ausgleich zeitlich begrenzter Nachfragespitzen. In der Phase der Neuausrichtung eines Unternehmens können flexible 13 Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 65ff. 8

9 Arbeitszeitgestaltungen auch ein Argument auf externen Beschaffungsmärkten darstellen, auf die später eingegangen werden soll. Die Möglichkeiten der internen Personalbeschaffung mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse setzen sich unter anderem zusammen aus: Horizontale Versetzung (Versetzung des MA in ein anderes Aufgabenfeld) Vertikale Versetzung (Beförderung bzw. Degradierung eines Mitarbeiters) Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverhältnisse Umwandlung von befristeten in unbefristete Arbeitsverhältnisse Übernahme von Auszubildenden Die genannten Maßnahmen kommen in der Phase der Neuausrichtung allesamt zum Tragen, der Schwerpunkt von Versetzungsmaßnahmen ist in der Phase der Restrukturierung angesiedelt. Die interne Personalbeschaffung wird durch Skill- Datenbanken erleichtert. 14 In solchen unternehmensinternen Datenbanken sind die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten etc. aller Mitarbeiter hinterlegt, so dass im Bedarfsfall eine zeitnahe und effektive Suche nach geeigneten internen Kandidaten erfolgen kann. Die nachfolgende Tabelle beinhaltet die mit internen Personalbeschaffungsmärkten verbundenen Vor- und Nachteile. Vorteile Unternehmen bietet Aufstiegschancen Betriebskenntnis vorhandener MA Zeitliche Nähe Unternehmesinternes Gehaltsgefüge bleibt erhalten Einstiegsstellen für Nachwuchs werden frei Nachteile Betriebsblindheit Kumpeleien Versetzungen lösen keinen quantitativen Bedarf Gefahr der Beförderungsautomatik Weniger Auswahlmöglichkeiten Rivalitäten und Kollegen Gefahr der Beförderung trotz fehlender Qualifikation Abb. 03: Vor- und Nachteile interner Personalbeschaffungsmärkte Der externe Personalbeschaffungsmarkt ist im Normalfall größer als der interne. Im Wesentlichen umfasst er drei Bereiche: den der Neueinstellungen, den des Personalleasings und den der Werkverträge. 14 Vgl Krüger, W. (2006), S. 264f. 9

10 Neueinstellungen sind in diesem Zusammenhang das wohl am meisten verbreitete Mittel, um einen neuen Personalbedarf im Unternehmen zu decken. In der Phase der Neuausrichtung sind Neueinstellungen in zwei Fällen von besonderem Interesse: Im ersten Fall expandiert das Unternehmen am Ende des Turnaround- Prozesses wieder und möchte den entstandenen quantitativen Personalbedarf längerfristig decken. Im zweiten Fall hat das Unternehmen im Zuge der Neuausrichtung einen qualitativen Personalbedarf ausgemacht, der mittelfristig nicht durch interne Ressourcen gedeckt werden kann. In diesem Fall sind Neueinstellungen ein probates Mittel. In der Praxis ist eine Mischform aus den Fällen eins und zwei zu erwarten, da quantitative und qualitative Personalbeschaffung nicht isoliert betrieben werden (sollten). Beim Personalleasing werden dem Unternehmen gegen Zahlung einer Gebühr Arbeitskräfte überlassen. 15 Diese sind schnell verfügbar, spezialisiert und können zum Ausgleich von Auslastungsspitzen verwendet werden. Das Unternehmen umgeht das Beschäftigungsrisiko von Neueinstellungen; jedoch ist die Kostenstruktur bei längerfristiger Beschäftigung nachteilig. Zudem hat Personalleasing oftmals negative Auswirkungen auf das Betriebsklima, was für die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Turnaround- Prozesses nachteilig ist. Zusätzlich existiert die Möglichkeit von Werksverträgen, bei denen Prozesse des Unternehmens durch Subunternehmer bzw. Fremdunternehmen abgebildet werden (Stichwort: Outsourcing). Neben den bekannten Vor- und Nachteilen von Outsourcingmaßnahmen ist zu beachten, dass qualifizierte Mitarbeiter diese Maßnahmen nicht als Bedrohung und etwaigen Abwanderungsgrund wahrnehmen. Die Vor- und Nachteile externer Personalbeschaffungsmärkte sind der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen: Vorteile Externe Kenntnisse & Fähigkeiten Neue Impulse Größere Auswahlmöglichkeiten Externe können leichter in neuen Positionen installiert werden Nachteile Kosten externer Personalbeschaffung Fluktuation im Unternehmen wird gefördert Einführungsphase neuer Mitarbeiter Beschäftigungsrisiko (außer Personalleasing) Zeitaufwand Eventuell höhere Gehälter Abb. 04: Vor und Nachteile externer Personalbeschaffungsmärkte 15 Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 89 f. 10

11 Die Auswahl des geeigneten Personalbeschaffungsmarktes hängt also von verschiedenen Faktoren ab; werden in der Phase der Neuausrichtung des Unternehmens längerfristige Beschäftigungsformen angestrebt, so empfiehlt sich die Verwendung beider Märkte. Da Personalbeschaffungsmaßnahmen sich in einem Spannungsfeld aus Zeit und Kosten bewegen spielt die Wahl der geeigneten Personalbeschaffungsinstrumente eine große Rolle, die im nächsten Abschnitt thematisiert wird. 2.2 Personalbeschaffungsinstrumente Analog zu den Personalbeschaffungsmärkten wird in interne und externe Beschaffungsinstrumente unterschieden. Zu den internen Beschaffungsinstrumenten zählen die Direktansprache und die Stellenausschreibung. Teilweise wird auch die Personalentwicklung hierzu gezählt, diese wird jedoch im nächsten Kapitel ausführlich behandelt. Voraussetzung für die Direktansprache geeigneter Kandidaten ist die Kenntnis über deren Fähigkeiten, bspw. durch das Vorhandensein einer Skill- Datenbank. Interne Stellenausschreibungen können auf unterschiedlichen Wegen erfolgen; hierzu gehören das schwarze Brett, Rundschreiben, Inserate in Unternehmenszeitungen, Jobbörsen im Intranet etc. Die klassischen papierbasierten Instrumente werden immer mehr von den digitalen Lösungen ( , Intranet) abgelöst, da diese neben den Kostenvorteilen auch hinsichtlich Zeitnähe und Verbreitungsgrad vorteilhaft sind. Bei den externen Beschaffungsinstrumenten handelt es sich um Stellenanzeigen in digitalen und Printmedien, Mundpropaganda, Arbeitsvermittlung, Personalberatung und Sourcing. 16 Stellenanzeigen in Printmedien verlieren dabei immer mehr an Bedeutung, da die Auflagen regionaler und überregionaler Tageszeitungen in den letzten 10 Jahren deutlich geschrumpft sind (vgl. Abb. 5). Dennoch ermöglichen Fachzeitschriften die gezielte Ansprache einer homogenen Zielgruppe, so dass Stellenanzeigen in Printmedien auch in Zukunft ein probates Medium der Personalbeschaffung darstellen. 16 Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 73ff. 11

12 Abb. 05: Entwicklung der Auflage von Tageszeitungen ( ) 17 Eine positive Entwicklung ist hingegen im Bereich der digitalen Stellenanzeigen festzustellen. Jedes größere Unternehmen mit eigener Internetpräsenz bietet darauf Karriereseiten an (bspw. Procter & Gamble 18, Telekom 19 uvm.), die das Unternehmen vorstellen und die angebotenen Stellen detailliert beschreiben. Diese Karriereseiten erlauben dem jeweiligen Unternehmen eine umfassende Eigendarstellung, die im Bereich des Personalmarketings anzusiedeln ist. Employer Branding 20 ist besonders für Unternehmen in der Phase der Neuausrichtung von Bedeutung, da sie im War for Talents 21 aufgrund der zurückliegenden Probleme (noch) nicht als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Der Bewerbungsablauf variiert zwischen den Unternehmen; bei einigen erfolgt die Bewerbung via , andere bieten Bewerbungsformulare an, in die Interessenten für die Vorauswahl relevante Daten eingeben müssen. Über Initiativbewerbungen können Unternehmen Bewerber- Vormerk-Dateien aufbauen, so dass im Bedarfsfall gezielt auch ehemalige Interessenten angesprochen werden können. Die Vorteile einer E-Recruiting Lösung liegen auf der Hand: Sie ist kostengünstig, vergleichsweise einfach zu implementieren, beinhaltet Schnittstellen zum Personalmarketing, erhöht die Reichweite der Stellenanzeigen usw. Dennoch sind dem E- Recruiting auch Grenzen gesetzt, wenn es nicht zweckmäßig umgesetzt wird. 17 Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung von Werbeträgern e.v. 18 Procter & Gamble Karriereseiten 19 Telekom Karriereseiten 20 Vgl. Recruiting-Trends 2008 Strategien gegen den Fachkräftemangel 21 Vgl. Krüger, W. (2006), S

13 Abb. 06: Recruiting: Funktions- vs. Prozessdenken 22 E-Recruiting muss dazu führen, dass im Unternehmen ein Wechsel vom Funktionsdenken weg, hin zum Prozessdenken stattfindet, damit der Beschaffungsprozess beschleunigt wird und man im Wettbewerb um Fachkräfte bestehen kann, was für Unternehmen in der Neuausrichtungsphase ein erfolgskritischer Vorgang ist. Ein weiterer Vorteil des E-Recruiting ist, dass alle Prozesse dokumentiert werden und somit kontrollierbar sind. Standardisierte Prozesse wie bspw. automatische Korrespondenz etc. können durch die Software ausgeführt werden. Die Einführung von E-Recruiting führt zu einer höheren Anzahl von Bewerbungen, die jedoch teilweise qualitativ schlechter sind. Zudem wird der Bewerbungsprozess anonymisiert. 23 Neben firmengebundenen Karriereseiten gibt es auch Jobbörsen (Monster 24, StepStone 25 uvm.), Newsgroups, Portale, Feeds, Blogs, Social Networks usw. 26 In der Neuausrichtungsphase ermöglichen diese Kanäle Unternehmen den Zugriff auf eine Vielzahl potenzieller Interessenten. Da in Portalen, Blogs und Social Networks sehr offen über Erfahrungen mit Unternehmen diskutiert wird sollte auf eine positive Außendarstellung des Unternehmens wertgelegt werden. Konsequentes und glaubwürdiges Personalmarketings sind daher unabdingbar, jedoch ist von einer gezielten Beeinflussung der Diskussionsinhalte abzuraten, da im Entdeckungsfall ein immenser Imageschaden für das Unternehmen anfällt. Mundpropaganda ist ein weiteres Medium der Personalbeschaffung. Es ist jedoch unternehmensseitig kaum kontrollierbar; in der Phase der Neuausrichtung ist zudem nicht zu erwarten, dass positive Mundpropaganda zu einem Anstieg qualifizierter Bewerbungen führt. 22 Vgl. Walendy, N. (2002), S Vgl. Wolter, R. - P. (2007) 24 Monster.de 25 StepStone 26 Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 79ff. & Wolter, R. P. (2007), S

14 Arbeitsvermittlung wird ebenfalls zu den Instrumenten der Personalbeschaffung gezählt. Über die Agenturen für Arbeit werden Fachkräfte nur selten vermittelt; bei der Inanspruchnahme privater Arbeitsvermittler fallen Gebühren an. Dennoch stellen diese eine mögliche Quelle für Fachkräfte dar. Personalberatung kann alle Bereiche der Personalbeschaffung betreffen. Die gewünschten Bereiche werden (zeitlich begrenzt) an die Personalberatung ausgelagert. 27 Ein spezielles und für Unternehmen in der Neuausrichtungsphase interessantes Instrument ist das Headhunting. Hierbei werden Personalberater mit der Beschaffung geeigneter Kandidaten beauftragt. Hat das Unternehmen mit bestimmten Berufsbildern wenig Erfahrung und steht unter zeitlichem Druck, so ist Headhunting eine interessante, wenn auch kostenintensive Alternative. Das Sourcing 28 ist eine zielgerichtete Suche nach geeigneten Kandidaten durch ein Unternehmen. Hierzu zählt das Screening von Bewerber-Vormerk-Dateien, Hochschulmarketing, Rekrutierungsmessen, die Sichtung von Absolventenkatalogen, Pink Slip Parties etc. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Unternehmen in der Phase der Neuausrichtung verschiedene intern und extern gerichtete Möglichkeiten besitzen, um in den Wettbewerb um geeignete Arbeitskräfte eintreten zu können. Personalbeschaffung sollte strategisch ausgerichtet sein und als Prozess verstanden und praktiziert werden. 29 Ist es im Turnaround- Prozess zum Zusammenschluss mehrerer Unternehmen gekommen, so sind die Rekrutierungsstrategien zu vereinheitlichen. 30 Personalmarketing ist ein weiterer an dieser Stelle nicht tiefer behandelter erfolgskritischer Faktor, da ein sich im Turnaround- Prozess befindliches Unternehmen nicht zu den attraktivsten Arbeitgebern zählt. Im Beschaffungsprozess sind die fünf kritischsten Fehlerquellen (Betreuung, Absprung, Assessment, AGG und Integration 31 zu beachten. Im folgenden Abschnitt wird auf die Bedeutung der Personalentwicklung für Unternehmen in der Neuausrichtungsphase beleuchtet. 27 Vgl. Bröckermann, R. (2007), S. 85f. 28 Vgl. ebd., S. 87ff. 29 Vgl. Walendy, N. (2002) 30 Vgl. Lüdi, M. & Eicken, S. (2000) 31 Vgl. Münster, B. & Rößler, M. (2007), S.14 14

15 3 Personalentwicklung In den verschiedenen Schichten des Wandels im Unternehmen gibt es verschiedene daraus resultierende Anforderungen an die Mitarbeiter. Da es für Unternehmen in Situationen des Wandels nicht möglich ist, die neuen Anforderungen allein durch die Rekrutierung von Fachkräften zu stemmen, besteht in der Bindung und Weiterentwicklung des vorhandenen Humankapitals eine Herausforderung. Dies ist besonders mit Blick auf die Veränderung des Arbeitsmarktes in Bezug auf Überalterung der Gesellschaft und den unter anderem daraus resultierenden Fachkräftemangel der Fall 32. Personalentwicklung unterstützt die Ziele des Change Managements, insbesondere im Prozess der Neuausrichtung eines Unternehmens. Die wichtigsten Ziele der Personalentwicklung lauten Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Anpassung der Mitarbeiterqualifikation an veränderte Anforderungen und Flexibilitätserhöhung 33. Dies verdeutlicht die besondere Bedeutung von Personalentwicklungsmaßnahmen zur Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter an sich verändernde Anforderungen. Die Vermittlung von fachlichen, methodischen, sozialen und politischen Kompetenzen muss analog zu gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen entwickelt werden. Wie eine Studie zur Rolle von Human Resource Management und organisationalem Wandel 34 zeigt, kommt der Varietät der Qualifikationen und auch der ständigen Optimierung des Gleichgewichts von Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an die neuen, sich verändernden Rahmenbedingungen durch eine flexibilitätsorientierte Gestaltung insbesondere der Personalentwicklung 35, eine besondere Bedeutung zu. Je nach dem ob ein Unternehmen in Auf-, Ab- oder Umbau steckt, lassen sich nach Krüger unterschiedliche, in der jeweiligen Phase, wichtige Anforderungen herausstellen: In der Restrukturierungsphase geht es um Strukturen und Prozesse, Wissen und Können der Mitarbeiter spielen die größte Rolle. Wissen lässt sich über Seminare und Trainings vermitteln. Auch E-Learning stellt in diesem Zusammenhang eine Alternative dar. In der Phase der Reorientierung kommt dem Können der Mitarbeiter eine Besondere Bedeutung zu. Können lässt sich aber meist nur im Job direkt entwickeln. Job Enrichment und Job Enlargement stellen Methoden mit gutem Praxistransfer dar. Außerdem lassen sich neue Aufgaben über Simulation in Form von Rollen- und Planspielen trainieren. 32 Vgl. Olafsen, T. (2007), S Vgl. Krüger, W. (2006), S Vgl. Litz, (2007), S Vgl. ebd., S

16 Die Phasen der Revitalisierung und Remodellierung erfordern eine entsprechende Einstellung und ein entsprechendes Verhalten. Hierfür empfehlen sich gruppendynamische Trainings zur Motivation und Teamfindung, aber auch Persönlichkeitsentwicklungsmaßnahmen. Für höhere Managementebenen sind individuelle Entwicklungsmaßnahmen wie Coachings hervorzuheben Werden die Personalentwicklungsmaßnahmen richtig eingesetzt, fördern sie nicht nur die Wandlungsfähigkeit, sondern auch die Wandlungsbereitschaft 36. Veränderungen werden besser kommuniziert und so Unsicherheiten reduziert und Barrieren abgebaut. 3.1 Die Rolle der Personalabteilung Um das Potential von Personalentwicklungsmaßnahmen voll auszuschöpfen, spielt die Personalabteilung eine wichtige Rolle. Dies ist insbesondere in Deutschland der Fall, wo Personalmanagement meist nur als administrative Funktion wahrgenommen wird 37. Heutzutage ist jedoch eine proaktive und strategische Perspektive, auch des Personalbereichs, notwendig 38. So müssen Synergien zwischen HR und anderen Management-Funktionen wahrgenommen werden. Dazu müssen die Mitarbeiter des Personalbereichs zunächst einmal ein gewisses Management-Verständnis besitzen, um letztendlich die Dienstleistung, die sie innerhalb des Unternehmens erbringen, in den entsprechenden Bereichen zu verkaufen. Dies ließe sich zum Beispiel über den Einsatz von Mitarbeitern mit Front-Erfahrung und über die Vermittlung von Praxiswissen durch Formen von Wissensmanagement im HR-Bereich erreichen. So muss die notwendige Akzeptanz und der Einfluss des Personalbereichs aufgebaut werden, der notwendig ist, um die strategische Rolle im Unternehmen zu übernehmen 39 (vgl. Abb. 7). 36 Vgl. Krüger, W. (2006), S Vgl. Stein, V. (2007), S. 296 ff. 38 Vgl. Olafsen, T. (2007), S Vgl. Ebd., S

17 Abb. 07: Einflussfaktoren auf die strategische Rolle der Personalabteilung Mitarbeiterbindung durch die Personalführung Um die Bindung der Mitarbeiter geht es nicht nur, wenn es um den (Wieder-)Aufbau des Unternehmens geht (strukturelle Expansion, Wachstum), sondern auch im Abbau, da in der Regel nicht das gesamte Personal freigesetzt wird. Diejenigen Personen, die weiterhin benötigt werden, müssen gehalten und an das Unternehmen gebunden werden. Zu den Handlungsfeldern der Mitarbeiterbindung gehören neben der bereits behandelten Personalentwicklung die Gestaltung der Aufgaben, Führungsinstrumente und -personen sowie Anreizsysteme. In diesem Kapitel soll nun die Führung genauer betrachtet werden. Die verschiedenen Anreizsysteme und die Aufgabengestaltung werden aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten im Kapitel Retention-Management eingehend betrachtet. Die Führung der Mitarbeiter stellt ein Standbein in der Bindung von Mitarbeitern dar. Über Leitlinien sollen entsprechende Grundsätze ihren Weg in die Organisationskultur finden. In diesem Zusammenhang ist die Organisationsstruktur (flache Hierarchien, hohe Dezentralisierung) ein zentraler Faktor 41. Es müssen Wachstumschancen gegeben sein. Ziel des Mitarbeiterführung sollten Eigeninitiative, Ergebnisorientierung und Selbstmotivation sein (Management by Objectives). Auch (monetäre) Anreizsysteme, auf die noch näher eingegangen wird, sind wichtig. Nicht zu unterschätzen, insbesondere in Change-Prozessen, ist die Leistung der Führungspersonen. Da dem Vorgesetztenverhalten eine große Bedeutung zukommt, ist zum einen die Auswahl dieser, als auch die Entwicklung der Führungskräfte von hoher Bedeutung. 40 Vgl. Alfes, K. (2007), S Vgl. Hirschfeld, S. 19f. 17

18 In Turnaround-Situationen und anderen Veränderungsprozessen lassen sich zusätzliche wichtige Faktoren im Zusammenhang mit Mitarbeiterbindung erörtern. Die so genannte Survivorproblematik oder auch das Merger-Syndrom, die den Verbleib von Mitarbeitern bei Personalabbau und die daraus resultierende Mehrbelastung und Verunsicherung behandelt, charakterisiert eine nachlassende Identifikation mit dem Arbeitgeber. Die Folge ist eine Fluktuation durch intendierte Kündigungen, die zu einem Know-How- und Leistungsträgerverlust führt 42. Bei der verbleibenden Belegschaft kommt es dadurch zusätzlich zu einem Abfall von Produktivität und Motivation. Die Rolle des Personalmanagements und insbesondere der Personalführung kann in diesem Zusammenhang als Erfolgsfaktor für den Wandlungserfolg gesehen werden. Daher sollten nach Krüger einige Maßnahmen in das Wandlungsprogramm einbezogen werden: Der Prozess des Personalabbaus sollte vom Personal als fair bewertet werden. Dies kann die Personalführung z.b. durch Abfindungen und andere Unterstützungen, wie Outplacement-Beratung, leisten. Die Beschäftigten sollten auch während des Trennungsprozesses respektvoll behandelt werden. Der Verlust der Arbeit muss dazu entsprechend kommuniziert werden. So sollte die Kündigung persönlich in einer objektiven Darstellungsweise erfolgen. Das Personal, das nicht von Kündigungen betroffen ist, sollte dennoch in die Veränderungen mit einbezogen werden, um Gestaltungsspielräume zu bieten und sie so an das Unternehmen zu binden. Leistungsträger, die im Unternehmen gehalten werden sollen, sollten dies frühzeitig erfahren und über ihre Rolle und Perspektiven im Change-Prozess aufgeklärt werden. Wie man sieht, ist der Personalführung ein wichtiger Anteil in Veränderungsprozessen beizumessen, da diese in der Regel mit Veränderungen der Mitarbeiterbeschäftigung einhergehen (Vgl. Abb. 08). 42 Vgl. Krüger, S

19 Nennungen Bestandteile des Restrukturierungsprojekts [%] Abb. 08: Umfrage zu Restrukturierungsprojekten 43 Wie bereits erwähnt muss die Mitarbeiterführung in Veränderungsprozessen auf die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter einwirken. Dies geschieht durch Kommunikation, Anweisung, Delegation, Einbindung und Kontrolle 44. Auch die Vorbildfunktion der Führungskräfte ist in diesem Bereich zu unterstreichen. Des Weiteren kommt der Führung die Rolle der Motivation zu. Sie muss als Schnittstelle zwischen Krise und Mitarbeiter fungieren, mit dem Ziel die Arbeitszufriedenheit und Motivation aufrecht zu erhalten. Dazu muss die Führung den Wandel entsprechend kommunizieren und die Mitarbeiter von den Zielen des Wandels überzeugen. 43 Berger, R (2003): Restrukturierungs-Survey Vgl. Krüger, S

20 4 Retention-Management 4.1 Einführung und Begriffsbestimmung So vielfältig wie die verschiedenen Veränderungssituationen in Unternehmen seien können, so differenziert sind auch die Aufgaben, die sich daraus für den Personalbereich ergeben. Wie man der Abbildung 01 entnehmen kann, steht Personalbindung als eine Funktion des Human Ressource Managements in der Prozesssicht zwischen der Personalbeschaffung und der Personalfreisetzung. Die Bedeutung der Personalerhaltung im Allgemeinen beschreiben Butler und Waldroop (1999) mit den Worten: Hiring good people is tough, but keeping them can be even tougher. 45. Arlinghaus et. Al. (2007) meint ergänzend, dass die wichtigsten (personalpolitischen) Konsequenzen eines Umstrukturierungsprozesses eben nicht in einem generellen Abbau der Beschäftigtenzahl liegt, sondern in der besseren Nutzung des bestehenden Humankapitals und der Qualifikation der Belegschaft. 46 In dem folgenden Teil dieser Arbeit soll daher deutlich werden, welchen Einfluss die Retentionsmaßnahmen für Veränderungssituationen haben und welche Bedeutung die Steigerung des Commitments dem Leistungsträger gegenüber ihrem Unternehmen hierbei zukommen. Unter Retentionmanagement werden Maßnahmen der Organisation verstanden, die dazu führen, dass Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben, leistungsbereit sind und sich loyal verhalten. 47 Es umfasst daher neben der reinen Personalerhaltung auch Aspekte der Personalentwicklung und des Personalmarketings. Eine strikte Trennung der Personalbereiche kann und soll an dieser Stelle nicht vorgenommen werden. Das Ziel von Rententionmanagement ist nicht, möglichst viele Mitarbeiter, auch leistungsschwache, möglichst lange im Unternehmen zu binden. Primäres Ziel ist die Vermeidung der ungewollten Fluktuation von bestehenden High- Potentials, die erheblich zur Steigerung des Unternehmenswertes und -erfolges beitragen und eine besonders hohe Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft zeigen. Des Weiteren soll auch die Entwicklung von neuen High-Potentials gefördert werden. Dabei steht Retentionsmanagement fortdauernd im Spannungsfeld von Kontinuität und Flexibilitätsverlust. 48 Fluktuation bedeutet in diesem Zusammenhang das Ausscheiden und den Eintritt von Arbeitnehmern im Betrieb oder der Unternehmung, also kurz, Personalwechsel. 49 In einem Unternehmen mit hoher Fluktuationsrate ist die Bindungskraft, das so genannte psychologische Band 50, zwischen Mitarbeitern und Unternehmen geschwächt. Diese 45 Butler, T./ Waldroop J. (1999), S Arlinghaus, O., Eickmeier, K. (2007), S Armutat et. Al. (2004), S. 13 (zit. nach Schirmer (2007), S. 49) 48 Schirmer, U. (2007), S Weinberger, P. (2007): vom