Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Transkript

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 6 Teil 1 ( ): Projektorganisation SS

2 Agenda Organisatorisches: Abschlussveranstaltung Wikis im Projektmanagement Aufgabe 5: Bericht des Projektleiters von Team 1 Projektorganisation Unternehmensweites Projektmanagement Projektorganisationsformen Aufgabenträger der Projektorganisation Faktor Mensch in der Projektarbeit Aufgabe 5: Bericht des Projektleiters von Team 2 Konfliktmanagement Krisenmanagement Vortrag: V-Model XT (Team 5) Verhandlungsmanagement nach der Harvard-Methode 2

3 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (1) 1. Abschlusspräsentation am : Inhalte Projektverlauf mit den wichtigsten Zwischenergebnissen und einem Schwerpunktthema (siehe nächste Folie) pro Team Projektidee Projektauftrag Projektplanung Projektdurchführung Projektnachbetrachtung (letzte jour fixe-sitzung) Vergleich: geschätzter Aufwand geplanter Aufwand Erfahrungsberichte: Teamarbeit & MS Project Lessons learned für Folgeprojekte Umfang: Max. 8 Folien (ca. 5 Minuten) Produktvorführung (Hauptteil), ca Minuten Vorstellung der wichtigsten Funktionalitäten Technische Anmerkungen / Besonderheiten Gesamtdauer: ca Minuten ist einzuhalten! 3

4 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (2) Zu 1. Abschlusspräsentation des Projektverlaufs: Schwerpunktthemen der einzelnen Teams Team 1: Projektidee Ideenfindung (Kreativitätstechniken) Auswahl und Bewertung der Ideen (Präferenzmatrix und Nutzwertanalyse) Team 2: Projektantrag Projektzielsetzung Projektantrag Team 3: Projektstrukturplan Projektstrukturplanung Projektplanung mit MS Project Team 4: Ressourcen- und Kostenplanung Ressourcen- und Kostenplanung Projektdurchführung (MTA, Fortschrittslinien) Team 5: Projektnachbetrachtungen Gegenüberstellung der Aufwände: Plan vs. Ist (Gründe für Abweichungen) Erfahrungen mit MS Project Erfahrungen aus den einzelnen Phasen der Projektarbeit (Lessons learned) 4

5 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (3) 2. Projektdokumentation: gedruckte Papierversion Deckblatt & Inhaltsverzeichnis (Muster s. Homepage), Zielsetzung & Projektidee: Vorgehensmodell, Kreativitätstechniken Projektauftrag: Nutzwertanalyse und Projektauftrag Projektplanung: PSP, Arbeitspakete, Zeit-, Ressourcen- und Kostenplan Projektdurchführung: MTA und Durchführungsstand-Darstellung aus MS Project (ca ) Produktbeschreibung Benutzerschnittstelle, Installationshinweise Projektnachbetrachtung Vergleich: geschätzter geplanter Aufwand Erfahrungsbericht zur Teamarbeit Produkt Lessons learned Anlagen Alle Jour fixe Wochenprotokolle Unterschriebene Arbeitszeitprotokolle (Mai + Juni 2005) aller Teammitglieder 3. Projekt-CD-ROM Projektdokumentation 5

6 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (4) : Mail mit Präsentationsvortrag Team_x- Abschluss.ppt Arbeitszeiterfassungsformulare für Mai/Juni 2005 Team_x-<Nachname>.xls (alle Teammitglieder) Jour fixe-protokolle 6 und 7: Team_x P6.doc, Team_x P7.doc : 1. Präsentation (Projekt, Erfahrungen, Produkt) 2. Abgabe der Projektdokumentation: gedruckte Papierversion 3. Abgabe der Projekt-CD Formale Abnahme* Schein *) ggf. Nacharbeiten erforderlich 6

7 Abschlußpräsentation (5) Einladung zur öffentlichen Abschluss-Veranstaltung Broschüre Aushänge in Instituten Presseeinladung (über Referat Presse der Universität Würzburg) Kompakte Übersicht (Marketing) der Projekte deutsch/englisch 7

8 Wikis im Projektmanagement Erfahrungsbericht (Team 1, Fr. M. Stoykova) über den Einsatz von Wikis in der Projektarbeit 8

9 Aufgabe 5 : Projektdurchführung und Projektcontrolling (1) Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 4 ist eine Projektüberwachung durchzuführen: 1. Führen Sie am nächsten jour fixe-termin eine Projektüberwachung mit MS Project durch und speichern Sie das Ergebnis in der Datei PD-Team_x.mpp 2. Erstellen Sie für das Projekt eine Meilenstein-Trend-Analyse, die zukünftig bei allen wöchentlichen jour fixe-terminen fortzuschreiben ist. Abweichungen sind jeweils zu kommentieren. Arbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit wöchentlichem jour fixe und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. 9

10 Unternehmensweites Projektmanagement Enterprise Project Management (EPM) Viele Unternehmen auf dem Weg zum EPM - Warum? Vergangenheit Projekte laufen nebeneinander her Konsequenzen: Jedes Projekt hat seine eigenen Gesetze : Vorgehensmodelle, Planungsmethoden, PM-Tools usw. Ressourcenkonflikte; Vergabe-Prinzip nach Wer am lautesten schreit Keine Transparenz; keine Priorisierung Projektübergreifende Abhängigkeiten unberücksichtigt Erkenntnisse Unternehmensstrategie lässt sich über Programme/Projekte verwirklichen PM erfolgreichste Management-Technik Zunehmende Anzahl an Programmen & Projekten 10

11 Ziele des EPM Unternehmensweites Portfoliomanagement Strategische Ausrichtung der Programme & Projekte an den Unternehmenszielen Transparenz: Überblick über alle Unternehmensprojekte und deren aktueller Status Einheitliches Herangehen und Umsetzen von Projekten Einheitlicher Tool-Einsatz Optimaler Ressourceneinsatz durch zentrales Ressourcen-Management Flexibilität für Veränderungen und neue Herausforderungen Unternehmensweite PM-Kommunikation Frühzeitiges Erkennen von Problemen 11

12 Umsetzung eines EPM Grundvoraussetzung: Bewusstsein des TOP-Managements für die Notwendigkeit eines EPM Haupt-Elemente eines EPM Projektbüro / Projektoffice: Koordinationsstelle für alle Unternehmensprojekte Standards für Einzelprojekte im Unternehmen PM-Prozesse / Rollen / Verantwortlichkeiten: Formulare Berichtswesen Projektordner PM-Toolbox Verteiler... Ausbildung/Weiterbildung professioneller Projektmanager Projektkultur; Schaffung der erforderlichen Umfeldbedingungen 12

13 Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg Unternehmen Linienorganisation Projektorganisation Bereich A Bereich B Bereich C Bereich X Projektleiter dauerhafte Organisation ausgerichtet auf den Tagesbetrieb jeder hat seine definierten Aufgaben ungeeignet für f r komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen temporäre re Organisation ausgerichtet auf die Lösung L komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht 13

14 EPM-Beispiel: AOK Bayern Gesamtvorstand Endgültige Entscheidung über Projektportfolio Ressourcenfreigabe Projektbüro Steuerkreis Entgegennahme der Projektvorschläge Projektportfolio erstellen Controlling der Fortschritte in den Einzelprojekten Vorbereitung von Vorstandsentscheidungen Entscheidung zu Vorstudien Programm 1 Projekt 2 Projekt 3... Projekt n Projekt 1.1 Projekt 1.2 Projekt

15 15

16 Rollen im Projektmanagement Rollen schaffen Klarheit Aufgabenbeschreibung Kompetenzen Verantwortung Verhaltenserwartungen Aufgabe Kompetenz Verantwortung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Aufgabe Kompetenz Verantwortung Arten von Projektrollen Individualrollen Gruppenrollen 16

17 Steuerkreis Gesamtvorstand Projektbüro Aufgaben Entscheidungsvorlage für den Vorstand für die Verabschiedung des Projektportfolios Vorschlag einer Rangliste für Projekte Beschreibung bei Erstprojekten Ressourcenbedarf Änderung des Inhalts bestimmter Projekte Notwendige unterjährige Anpassung des Ressourcenbedarfs Regelmäßige Statusberichte mit Warnungen im Bedarfsfall, z.b. bei Budget-Überschreitungen u.ä. Besetzung Leiter der wichtigsten Ressorts (z.b. Vertrieb, IT, Personal, Organisation) Leiter des Projektbüros (Moderation) Projekt 1 Projekt 2 Steuerkreis Projekt 3... Projekt n 17

18 Projektbüro (Projektoffice) Gesamtvorstand Projektbüro Aufgaben Unterstützung des Steuerkreises Entgegennahme von Projektvorschlägen Formale Hilfestellung für die Erstellung von Projektvorschlägen Projektpläne auf Vollständigkeit prüfen (Planungsmethode, inhaltliche Plausibilität) Erkennen und Aufzeigen von Themen- bzw. Ressourcenüberschneidungen Steuerungsaufgaben Ressourcenverwaltung Vermittler bei Konflikten zwischen Projekt und Linie Information der betroffenen Geschäftsbereiche (nach Priorisierung) Besetzung Zwei bis drei Personen (abhängig von Unternehmensgröße und Projektzahl) Projekt 1 Projekt 2 Steuerkreis Projekt 3... Projekt n 18

19 Projektpriorisierung: Kriterien Kriterien zur Beurteilung von Einzelprojekten Bewertungskriterium Nutzen / Aufwand Strategische Relevanz Güte der Projektplanung Projektgröße Dringlichkeit Zeitpunkt des Nutzens Technologische / fachliche Komplexität Bedeutung Auswirkungen auf Einnahmen und Ausgaben der AOK Unterstützung der AOK-Strategie Maß für Projektrisiko Maß für Bedeutung Bewertung der Notwendigkeit des Projektes Schnelligkeit des möglichen Nutzeneintritts Maß für Projektrisiko 19

20 Projektpriorisierung: Bewertung Bewertungsvariablen werden zu zwei Dimensionen zusammengefasst Notwendigkeit Bewertungsvariable Gewichtung 1.1 Strategische 3 Bedeutung 1.2 Dringlichkeit Eintritt des 1 Nutzens Gesamtwert 1 Nutzen Bewertungsvariable Gewichtung 2.1 Nutzen/Aufwand Güte der Projekt- 3 planung 2.3 Projektgröße 1 (TDM,PJ) 2.4 Technologische/ 1 fachl. Komplexität Gesamtwert 2 20

21 Projektportfolio Bewertungsmatrix Kriterium Gewichtung Projekt 1 Projekt 2 Projekt Strategische Bedeutung hoch hohe Priorität 1.2 Dringlichkeit Eintritt des Nutzens Notwendigkeit Nutzen/ Aufwand Planungsgüte Projektgröße Komplexität Nutzen Nutzen niedrig niedrige Priorität niedrig Notwendigkeit hoch 21

22 Projektmanagement-Guide (PMG) PMG dient zur unternehmensweit einheitlichen Durchführung von Projekten Standardisierung der Projektprozesse Höhere Qualität durch einheitliches und methodisches Arbeiten Mehr Qualität durch integrierte Qualitätssicherungsmaßnahmen Höhere Transparenz und klare Steuerungsmöglichkeiten Risiken werden besser erkennbar Fehlentwicklungen werden früher erkennbar Aufbau eines Projekterfahrungsschatzes Baukastenprinzip mit Anleitungen Phasenmodellen für verschiedene Projektarten Projektordner Formularvorlagen PM 22

23 Projektorganisation (DIN ) Unter Projektorganisation versteht man nach DIN : Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes 23

24 Warum eigene Projektorganisation? Bestehende Linienorganisationen ungeeignet Ideal für die Erfüllung regelmäßig wiederkehrender bekannter (meist fachorientierter) Geschäftsvorfälle Aber in der Regel ungeeignet für die Durchführung von Projekten Fehlende Flexibilität für rasche Reaktion auf Probleme und Änderungserfordernisse Vorteile einer eigenen Projektorganisation Klare Führungsverantwortung und Entscheidungskompetenzen des Projektleiters für eine effektive Projektdurchführung Hohe Identifikation des Projektteams mit dem Projekt Konflikte müssen nicht über die Hierarchien der Linienorganisation ausgetragen werden 24

25 Projektorganisationsformen Grundformen Reine Projektorganisation Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig) Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte (mit geringer Komplexität und geringem Risiko) 25

26 Reine Projektorganisation Geschäftsleitung Geschäftsbereich F&E Geschäftsbereich Vertrieb Geschäftsbereich Personal Projekt 1 Projekt n Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisationseinheiten - die Linienorganisation Projektleiter hat fachliche und disziplinärische Leitung des Teams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt Vorteile Verantwortung ist eindeutig geregelt Starke Identifikation der mit dem Projekt Hohe Motivation Nachteile Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter Wiedereingliederung der am Ende des Projektes problematisch 26

27 Stabs- oder Einfluß-Organisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt n Geschäftsbereich F&E Geschäftsbereich Vertrieb Geschäftsbereich Personal Projektmanagement durch Koordination Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linienorganisation - ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Vorteile Geringe organisatorische Veränderungen Hohe personelle Flexibilität Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten Nachteile Keine klare Verantwortlichkeit Fehlende Autorität des PLs Hohes Konfliktpotential Fehlender Teamgeist 27

28 Matrix-Projektorganisation Geschäftsleitung Projekt 1 Projekt 2 Geschäftsbereich F&E Geschäftsbereich Vertrieb Geschäftsbereich Personal Projektbezogene Anweisungen Funktionsbezogene Anweisungen Mischform von reiner Projektorganisation und Einflußorganisation Projektleiter ist für die Dauer des Projekte aus der Linie herausgelöst Projektmitarbeiter arbeiten für das Projekt und die Linie Vorteile Projektverantwortung durch PL Sicherheitsgefühl der Flexibler Personaleinsatz Nachteile ist Diener 2 er Herren Konfliktpotential Linie/Projekt Hoher Koordinationsaufwand 28

29 Beispiel: Korfu-Phase I (Entwicklung) Lenkungsausschuß Projektleitung Systemmanagement Projekt- Controller Workstations inkl. Anwendungen Server inkl. Anwendungen Terminalserver inkl. Anwendungen Active Directory Exchange 2000 Schulung & Kommunikation IT-Sicherheit & W2K Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller Projektmitarbeiter: Kernteam und alle Innen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen Innen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen 29

30 Beispiel: Korfu-Phase II (Rollout) Lenkungsausschuß Projektleitung Server- Logistik Projekt- Controller Systemmanagement Schulung & Kommunikation Migrations- Team 1 Migrations- Team 2 Migrations- Team 3 Migrations- Team 4 Migrations- Team DLZ Migrationsteam Großkassen Kernteam: Projektleitung, ML, TML, Projektcontroller 6 Rollout-Teams: 4 regionale Teams, 1x DLZ, 1x Großkassen Projektmitarbeiter: Kernteam und alle Innen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen Innen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen 30

31 Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss (LA) Projektleiter (PL) n Steuerungsgremium, das die wesentlichen Entscheidungen im Projektverlauf trifft: Erteilung des Projektauftrages Definition der Projektziele Prüfung/Abnahme der Meilensteine / Phasenergebnisse Prüfung/Abnahme der Projektstatusberichte Entscheidung über Änderungsanträge Unterstützung und Beratung des Projektleiters, insbesondere beim Ressourcenmanagement Fachliche Abnahme der Projektergebnisse Besetzung Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen 31

32 Projektteam PL Ständige Zeitweilige Externe, Eventuell sporadisch tätige Berater 32

33 Aufgaben des Projektleiters Verantwortung Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele Koordination der Projektstakeholder Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Bildung des Projektteams Projekt-Planung, -Überwachung und Steuerung bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Sicherstellung der Projektkommunikation Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlußpräsentation 33

34 Anforderungen an Projektleiter Führungskompetenz Klare Visionen und Ziele Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit Fundiertes Methodenwissen Methoden-Know How im Projektmanagement Kreativitäts-Techniken, Problemlösungstechniken Organisationstalent Soziale Kompetenz Überzeugendes, sicheres Auftreten Vertrauenswürdig Fachwissen & Betriebswirtschaft Fachlicher Überblick erforderlich; Detailwissen weniger wichtig Unternehmenskenntnisse Betriebswirtschaftliche Kenntnisse 34

35 Teilprojekte, Teilprojektleiter Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird (in der Regel ab 7 n) kleine funktionsgerichtete Arbeitsgruppe Teilprojektleiter (TPL) sind verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller 35

36 Projektmitarbeiter Für die Dauer des Projektes Aus der Linie ganz bzw. teilweise herausgelöst dem PL bzw. TPL unterstellt Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der Arbeitspakete (APs) Regelmäßige Berichte über Fortschritt der APs, Zeitaufwände und Prognosen Meldung von Fehlentwicklungen an den PL Verantwortung, dass die nötigen Arbeitsmittel und Vorarbeiten rechtzeitig zur Verfügung stehen; ggf. Meldung an PL Einforderung von Entscheidungen 36