In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit der Definition des Begriffes Logistik.

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1 XX00 Kapitel 01 Definition des Begriffes Logistik In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit der Definition des Begriffes Logistik. Eine einheitliche Definition des Begriffes Logistik lässt sich nur geben, indem sie als planerische, ausführende und kontrollierende Maßnahme zur Gewährleistung eines optimalen Informations-, Material- und Werteflusses vom Beschaffungs- bis zum Absatzmarkt betrachtet wird. Dieser Rundumschlag bzw. diese allumfassende Sammlung von Kriterien werden durch die 6 R der Logistik, also den Aufgaben der Logistik, sehr viel deutlicher. Logistik hat dafür zu sorgen, dass: die richtigen Objekte (Materialien, Informationen und Energie), in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, zu richtigen (immer auch minimalen) Kosten, am richtigen Ort sind. Drei grundlegende Formen einer Philosophie der Logistik können in der Literatur unterschieden werden: das Systemdenken mit dem Ziel der Optimierung des Gesamtsystems das Flussdenken mit dem Ziel des ununterbrochenen Güterflusses das Querschnittsdenken mit der besonderen Betrachtung der Aufgaben an den Schnittstellen Diese drei grundlegenden Denkrichtungen werden oftmals miteinander vermischt, sodass das Zielsystem letztendlich nicht mehr ganz deutlich hervortritt. Logistik wird in vielen Fällen auch mit dem Materialfluss und dessen Optimierung gleichgesetzt. Das birgt die Gefahr, dass der dazugehörige Informations- und Wertefluss, die auch immer Bestandteil der Logistik sind, in Seite 1 von 29

2 XX00 Vergessenheit geraten. Die Optimierung des Logistikerfolges beinhalten somit alle drei Komponenten, den Material- und Informationsfluss sowie den Wertefluss. Das Systemdenken in der Logistik Das Flussdenken in der Logistik Das Querschnittsdenken in der Logistik Seite 2 von 29

3 XX00 Die Einsatzbereiche der Logistik werden in Anlehnung an die Unternehmensbereiche für planende, durchführende und kontrollierende Maßnahmen entwickelt bzw. festgelegt. Hieraus entsteht eine Auflistung von Logistikbereichen: Beschaffungslogistik Lagerlogistik Produktionslogistik, mit den Anteilen Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung Transportlogistik Ersatzteillogistik Instandhaltungslogistik Distributionslogistik Entsorgungslogistik Informationslogistik Diese Einzelbereiche sind nicht für alle Zeiten festgelegt, sondern orientieren sich an der Entwicklung der Unternehmensziele bzw. den Forderungen der Kunden und Lieferanten. Weiterführend erhalten Sie Informationen zur Zielbildung in der Organisation. Zielbildung in Gang setzen Zielsuche Kriterien der Zielerreichung festlegen Seite 3 von 29

4 XX00 Ziele analysieren und Reihenfolge festlegen Prüfen der Realisierbarkeit der Ziele Durchsetzung der Ziele Fortlaufende Zielüberprüfung Generelles Ziel Optimierung der Logistikleistung Komponenten des Generalzieles Logistikservice Lieferzeit Kurze Lieferzeiten des Lieferanten bedeuten geringe Lagerbestände für den Käufer Lieferzeitzuverlässigkeit Seite 4 von 29

5 XX00 Termintreue; erfolgreiche Kooperation Lieferant Käufer Lieferflexibilität Anpassungsfähigkeit des Lieferanten an veränderte Kundenwünsche; erfolgreiche Kooperation Lieferant Käufer Lieferbeschaffenheit Exakte Erfüllung des Kaufvertrages durch den Lieferanten; erfolgreiche Kooperation Lieferant Käufer Logistikkosten Gestaltung, Planung, Kontrolle des Materialflusses Kosten der Fertigungsplanung und -steuerung Bestandskosten Lagerkosten Transportkosten Handlingskosten Verwaltungskosten in der Logistik Seite 5 von 29

6 XX00 Mögliche Logistikziele Wie kann die Logistikleistung optimiert werden? Seite 6 von 29

7 XX00 Operative (messbare) Logistikziele Ziele aus den Logistikbereichen Seite 7 von 29

8 XX00 Beispiele aus der Beschaffungslogistik Seite 8 von 29

9 XX00 Kapitel 02 Eingliederung der Logistik in die Unternehmensorganisation Nachdem Sie sich im ersten Kapitel mit der Definition der Logistik und weiterführend mit der Zielbildung in der Organisation auseinandergesetzt haben, beschäftigen Sie sich in diesem Kapitel unter anderem mit der Organisationsmethodik. Organisationsmethodik Um eine Aufbauorganisation für ein Unternehmen zu erstellen, muss die Gesamtaufgabe des Unternehmens mithilfe der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben zerlegt werden. Das Zerlegen oder Aufgliedern kann dann nach: Objekten Verrichtungen Phasen Rangstufen geschehen. Kriterien einer Zerlegung mit Beispielen Seite 9 von 29

10 XX00 Organisationsmethodik Was heißt organisieren? Die Gesamtaufgabe des Betriebes wird mithilfe der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben zerlegt und sichtbar gemacht. Danach werden die ermittelten Aufgaben gegliedert nach: Seite 10 von 29

11 XX00 Nun kann der Aufgabengliederungsplan z. B. nach den Verrichtungen bei der Anlieferung von bestellten Waren vom Lieferanten erstellt werden. Die Einzelaufgaben werden zu Stellen zusammengefasst. Stellen sind die kleinsten organisatorischen Einheiten. Grundüberlegungen für ein Leitungssystem, auch Weisungssystem genannt Seite 11 von 29

12 XX00 Wichtige Punkte, die durch ein Weisungs- oder Leitungssystem (Instanzen) geklärt sein müssen: Verteilung der Aufgaben Wege der Weitergabe von Informationen Verteilung der Macht Daraus ergeben sich dann die Aufgabenstruktur Kommunikationsstruktur Autoritätsstruktur Organisationsformen werden oft auch als Leitungssysteme bezeichnet. Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind. (Quelle: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wöhe/Döring, Verlag Vahlen) die beiden möglichen Formen sind das Einlinien- und das Mehrliniensystem. Das Einliniensystem ist die straffste Organisationsform. Von der Unternehmensleitung bis hinunter zur einzelnen Stelle, dem Sachbearbeiter, gibt es nur einen einzigen, eindeutigen Befehlsweg. Seite 12 von 29

13 XX00 Einliniensystem Mehrliniensystem (Funktionsystem) Mehrere Vorgesetzte haben Anordnungsbefugnis für eine Stelle, für einen Mitarbeiter oder Sachbearbeiter (in der Literatur auch als Taylorsches Funktionsmeistersystem bekannt). Seite 13 von 29

14 XX00 Bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen im Mittelpunkt. Die Ablauforganisation hat die Gestaltung des betrieblichen Ablaufes zum Gegenstand: Seite 14 von 29

15 XX00 Aufbauorganisation Seite 15 von 29

16 XX00 Ablauf einer Kundenbestellung Seite 16 von 29

17 XX00 Ablauforganisation Sektoralorganisation Seite 17 von 29

18 XX00 Funktionale Organisationen Unternehmen werden nach gleichartigen Funktionen Beschaffung Produktion oder Fertigung Absatz oder Distribution Forschung und Entwicklung für alle Produkte zentralisiert. Die Leitung des Unternehmens erfolgt im Einliniensystem bzw. Stab-Liniensystem. Stab-Liniensystem Seite 18 von 29

19 XX00 Kombination aus mehreren Organisationssystemen Funktionalorganisation Seite 19 von 29

20 XX00 Divisionale Organisation (Spartenorganisation) Divisionale Organisation (Spartenorganisation) Unterhalb der Unternehmensleitung, der 2. Hierarchieebene, wird zumeist nach Produkten, aber auch nach Regionen oder Kunden gegliedert. Die divisionale Organisation wird auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet. Geleitet wird nach dem Einlinien- bzw. Stab-Liniensystem. Die Sparten handeln relativ selbständig (Profit-Center). Die Unternehmensleitung trifft strategische Entscheidungen und koordiniert die Sparten. Zentralbereiche wie z.b. Personal, Controlling, Finanzen usw. sind unterstützend tätig. Seite 20 von 29

21 XX00 Divisionale Organisation (Spartenorganisation) Diese Organisationsform ist vorzufinden in: Unternehmen mit unterschiedlichen Fertigungsprodukten großen Unternehmen; sie können somit in übersichtliche, leicht zu steuernde Teilbereiche aufgeteilt werden Matrixorganisation Seite 21 von 29

22 XX00 Matrixorganisation Logistik ist als eigene Abteilung unterhalb der Geschäftsleitung angesiedelt. Die Logistik steht gleichberechtigt neben den anderen Abteilungen! Hier hat jede Abteilung ihre eigene Logistik. Seite 22 von 29

23 XX00 Seite 23 von 29

24 XX00 Tensororganisation Seite 24 von 29

25 XX00 Kapitel 03 Zielbeziehungen/Zielkonflikte der Unternehmenslogistik In diesem Kapitel beschäftigen Sie sich mit den Zielkonflikten der Unternehmenslogistik. Die Abhängigkeiten und Berührungspunkte der Zielsetzungen in der Logistik können zu Zielkonflikten führen. Ein Beispiel: das Ziel geringer Bestände bei Vorratshaltung und das Ziel, bei der Beschaffung möglichst gute Einkaufskonditionen durch die Ausnutzung von Mengenrabatten zu erhalten, stehen in Konkurrenz zueinander. Im Sinne des Querschnittsdenkens in der Logistik muss die Schnittstelle Beschaffung (Einkaufsabteilung) und die Produktionslogistik (Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung) betrachtet werden. Zielbeziehungen und Zielkonflikte können zwischen und innerhalb der Logistikbereiche eines Unternehmens entstehen. Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik, die für ihren Bereich die Ziele: minimale Durchlaufzeiten der Fertigung, kurze Lieferzeiten bei Kundenaufträgen, hohe Lieferzuverlässigkeit und Lieferflexibilität, hoher Servicegrad, geringe Bestände bei Vorratslagerung, geringe Leerfahrten der Transportmittel, Seite 25 von 29

26 XX00 Einsatz umweltschonender Transportmittel usw. formulieren, treten untereinander und miteinander in Konkurrenz. Ein Zielkonflikt in der Produktionslogistik: geringe Bestände durch die Vermeidung der Vorratslagerung bei Halbfabrikaten und kurze Durchlaufzeiten durch die Bereithaltung großer Mengen Halbfabrikate unterschiedlicher Endproduktvarianten Die Zielbeziehungen und Zielkonflikte müssen durch eine Gesamtkonzeptkette, einer Supply Chain (Versorgungskette), aufeinander abgestimmt und ausgeglichen werden. In dieser Supply Chain kann die gesamte Kette vom Lieferanten über das produzierende Unternehmen bis zum Endabnehmer, im Sinne eines Flussdenkens, betrachtet werden. Seite 26 von 29

27 XX00 Kapitel 04 Branchen- und unternehmensspezifische Einflussfaktoren Dieses Kapitel befasst sich mit den branchen- und unternehmensspezifischen Einflussfaktoren. Die möglichen Einflussfaktoren auf die Logistik eines Unternehmens sind vielfältig.die jeweilige Branche, in dem das Unternehmen tätig ist, führt z.b. zu einer spezifischen Handelslogistik, die dann z.b. als Lebensmittellogistik spezielle Lösungen für diese Branche bereithält. Besonderheiten wie z.b. die Wahrung der Kühlkette bei verderblichen Lebensmitteln beeinflussen dann den Waren- und Informationsfluss. Der Wertefluss wird durch spezielle Warehouse- Management-Systeme oder Kassensysteme mit einer Warenwirtschaftsfunktion ergänzt. Fertigungsbetriebe, wie z.b. in der Automobilindustrie, bevorzugen spezielle Lösungen zur Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung durch spezielle EDV-Programme. Das sind Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssysteme (PPS-Systeme), die die mengenmäßige und terminliche Koordination der Produktionsfaktoren Material, Personal und Betriebsmittel lenken. Dienstleistungsbetriebe, die in der Hauptsache logistische Dienstleistungen anbieten, verfügen über eine spezielle Logistik bei der Beschaffung und Herstellung sowie der Distribution ihrer Dienstleistungen. Unabhängig von der Branche und der Betriebsart können die folgenden Einflussfaktoren festgestellt werden: die Anforderungen des jeweiligen Marktes auf der Beschaffungs- und Absatzseite das jeweils zugrunde gelegte Fertigungsprogramm bei produzierenden Unternehmen das Warensortiment bzw. die Sortimentsbildung in Betrieben des Groß- und Einzelhandels die Art der Fertigung bei produzierenden Unternehmen, z.b. Werkstattfertigung oder Fließfertigung die Formen des Absatzes oder die Gestaltung der Distributionswege Am Beispiel der Lebensmittellogistik lassen sich die Besonderheiten einer branchen- bzw. unternehmensspezifischen Logistik herausstellen. Wenn die Logistik eines Unternehmens immer den Materialfluss, Informationsfluss und Wertefluss umfassen, so wird die Optimierung der Logistikleistung in Betrieben der Lebensmittelbranche im B2B- und B2C-Bereich das Konzept der automatischen Warenauffüllung durch den Einsatz von elektronischen Informationsmitteln begründen. Efficient Replenishment, ein Konzept des automatischen Warennachschubs im Handel mithilfe von Scannerkassen, und Efficient Consumer Response (ECR), als Marketinginstrument der Absatzabteilung, ermöglichen die kunden- und bedarfsgerechte Versorgung der Verkaufsstellen. Seite 27 von 29

28 XX00 Kapitel 05 Lean Management und dessen Basis Das Lean Management steht in diesem Kapitel im Vordergrund. Um die Kostensituation und damit die Konkurrenzfähigkeit der Produkte zu verbessern, wurden in den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts amerikanische Automobilhersteller im Vergleich zu japanischen Herstellern untersucht. Gegenstand dieser Untersuchung waren die Kriterien: Qualität der Endprodukte, Produktionskosten und Produktionsdurchlaufzeiten, Höhe der Bestände in der Vorratshaltung, Lieferflexibiliät gegenüber Kundenwünschen. Ein Ergebnis dieser Untersuchungen war die Feststellung der Überlegenheit japanischer Hersteller gegenüber den amerikanischen Produzenten, deren Ursache in einem schlanken (lean) Management vermutet wurde. Flachere Hierarchien mit kurzen und schnellen Entscheidungswegen bildeten die Möglichkeit schneller und flexibler Reaktionen auf Veränderungen des Marktes bei den japanischen Unternehmen. Das Lean Management beruht auf drei Säulen, allerdings die Arbeitsfreude und Engagement der Mitarbeiter voraussetzen: Kaizen-Prinzip, Veränderungen in kleinen Schritten, in allen Unternehmensbereichen Total Quality Management (TQM), für eine absolute Fehlerfreiheit in allen Unternehmensprozessen Just-in-Time Beschaffung (JIT undn JIS), für eine produktionssynchrone, lagerlose und kostengünstige Fertigung Die beiden Materialflussprinzipien der Fertigung lauten: Push-Prinzip (Bring-System) Pull-Prinzip (Hol-System) Seite 28 von 29

29 XX00 Sie gehören zum Bereich der Fertigungssteuerung durch KANBAN (Karte). Beim Push-Prinzip laufen Material und Information in gleicher Richtung entlang der Lieferkette. Von der Quelle zur Senke (verbrauchende Stelle). Die Fertigungsstätte wird im Bring-System nach zuvor erstellten Fertigungsplänen mit Materialien versorgt. Eine Umstellung auf ein anderes Fertigungsprodukt mit anderen Materialien kann nur verzögert umgesetzt werden. Beim Pull-Prinzip (Hol-Prinzip), fordert die Senke (verbrauchende Stelle) die jeweils benötigten Materialien bei der Quelle an. Die Informationen sind gegenläufig zur Lieferkette. Ein vergleichbares System sind die Scannerkassen in Handelsbetrieben, die bei Erreichen des Bestellbestandes eine Nachbestellung beim Lieferanten bzw. Distributionslager auslösen. Auch hier liegt das Pull-Prinzip (Hol-Prinzip) zugrunde, die Senke (verbrauchende Stelle, z.b. Supermarkt) meldet den Bedarf im Distributionslager bzw. beim Lieferanten, der Quelle. Die Quelle beginnt erst dann mit der Herstellung bzw. Zusammenstellung der Materialien und erhöht somit die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit auf einen veränderten Kundenbedarf. Seite 29 von 29