Strategisches Denken in Sozialunternehmen

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Matilde Rosenberg
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1 Prof. Dr. Klaus Schellberg Strategisches Denken in Sozialunternehmen Prof. Dr. Klaus Schellberg

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3 Strategie Leitbild / Vision (Normative Planung) Ideelle Ziele des Unternehmens, Leitlinien Strategie Ideelle Ziele des Unternehmens, Leitlinien Operatives Handeln: Ideelle Ziele des Unternehmens, Leitlinien 3

4 Strategisches Handeln Gestaltung der Umwelt Gestaltung des Unternehmens Gestaltung der Austauschbeziehungen 4

5 Der Unternehmer Innovation als Motor wirtschaftlicher Entwicklung Wirte ( Arbitrage-Unternehmer ) vs. Schöpferisches Unternehmertum Kapitalisten vs. Entrepreneure Innovative Unternehmer sind zunächst Monopolisten und müssen sich erst später dem Wettbewerb stellen -> Verdienstmöglichkeit 5

6 Geplante und emergente Strategien Unternehmerische Strategie Aufgezwungene Strategie Emergente Strategie 6

7 Möglichkeitenraum strategischen Denkens Unter- nehmen? Umweltgegebenheiten Organisationskultur Persönliche Interessen Unternehmensstruktur 7

8 Marktfelder der Sozialdienstleister Hohe Öffentlichkeitsakzeptanz Gesellschaftlicher Blinder Fleck Politisch definierte Bedarfslagen Durch Öffentlichkeitsarbeit verankert Staatlich finanziert Staatlich gering finanziert Politisch oder regionale Lücken Wenig Öffentlichkeit Politisch induzierte Sozialdienstleistungen Relativ gute Finanzierungsbeding ungen: Sozialversicherung, privat finanziert Politisch gefördert oder wenig hinterfragt Lebenslagen- Sozialdienstleistungen

9 SWOT-Analyse Strengths Stärken der Organisation, Mitarbeiter, Finanzen, Know-How, Vernetzung etc. Weaknesses Schwächen der Organisation, Mitarbeiter, Finanzen, Know-How, Vernetzung etc. Opportunities Chancen, Zukunftspotenziale, Entwicklungsmöglichkeiten Threats Bedrohungen der Organisation, Gefahren, Wettbewerber! 9

10 Das Marktportfolio hoch Fragezeichen "Stars Marktwachstum Nicht beeinflussbare Variable Arme Hunde Milchkühe - "Cash Cows niedrig niedrig Marktanteil Beeinflußbare Variable hoch 10

11 Economies of Scale Stückkosten Größe Aufteilung von Fixkosten Lerneffekte Verbundeffekte Verhandlungsstärke 11

12 Der Produktlebenszyklus Umsatz Stagnation Markteinführung Wachstum Verschwinden vom Markt Zeit Experimentierfreudige Nutzer, hohe Preise, Investitionen Massenmarkt, sinkende Preise, Konkurrenz nimmt zu Sinkende Nachfrage, stark sinkende Preise, hohe Konkurrenz 12

13 Das Ethikportfolio Sozialer Auftrag Nicht beeinflussbare Variable hoch Prüfsteine Ideeller Bereich Deficit-Center Cashfresser Arme Hunde ( Kropf- Geschäftsfeld ) "Stars Nirwana- Geschäftsfelder Milchkühe - "Cash Cows niedrig niedrig Profitabilität Beeinflußbare Variable hoch 13

14 Branchenstrukturanalyse Neue Anbieter Intensität der Rivalität Bedrohung durch neue Anbieter Lieferanten Wettbewerber Abnehmer Verhandlungs- Verhandlungsstärke der stärke der Lieferanten Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte 14

15 Branchenstrukturanalyse Intensität der Rivalität Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter Sozialleistungsträger Verhandlungsstärke Lieferanten Wettbewerber Abnehmer Verhandlungs- Verhandlungsstärke der stärke der Lieferanten Abnehmer Dominanz der Zugangswege Bedrohung durch Ersatzprodukte Stakeholdermacht Multiplikatoren Ersatzprodukte Träger 15

16 Wertaktivitäten / Wertketten bei Dienstleistungen Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- Kontakt- Akquisition logistik phase Nach- Kontakt- phase Gewinnspanne Nach Spiegel, 2003 S. 35

17 Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsvorteil Niedrigere Kosten Differenzierung breit Kostenführerschaft Differenzierung Wettbewerbsfeld eng Kostenschwerpunkt Differenzierungsschwerpunkt 17

18 Wettbewerbsvorteilsstrategien Differenzierung Kosten Fokus Qualität Standardisierung Spezialisierung auf Teilmärkte Leistungs-programm Kostenmanagement Reaktions-dauer Anpassung Leistungsniveau Zeitdauer 3 - Marketingstrategie 18

19 Alleinstellungsmerkmal bzw. veritabler Kundennutzen (Unique Selling Point) Das Alleinstellungsmerkmal ist das Merkmal, durch das sich das Unternehmen von den anderen abhebt. Wettbewerbs- vorteil des Unternehmens Ist entscheidend Im Wettbewerb 2- Situationsanalyse 19

20 Strategietypen der Sozialwirtschaft Öffentlichkeit Fundraiser Wettbewerbsstrategen Träger Markt Wertemanager Lobbyisten Politik 20

21 Erforderliche (Teil-)Strategien Geschäftsfeldstrategie Marktteilnehmerstrategie Marketinginstrumentenstrategie Verhalten am Markt Verhalten zu Kunden Einsatz von Instrumenten

22 Marktbearbeitungsstrategien Undifferenzierte Marktbearbeitung Differenzierte Marktbearbeitung Individualisierung ( Segment of One ) Standardisierbarkeit Abgrenzbare Segmente Ähnliche Bedürfnisse der Leistungsempfänger Differenzierungspotenzial der Leistungen Zweckmäßigkeit, Erfordernis der Individualisierung Qualifikation / Leistungspotenziale 3 - Marketingstrategie In Anlehnung an Bruhn, Marketing für Non-Profit-Organisationen, Stuttgart 2005, S. 215

23 Marketinginstrumente im Überblick Produkt- Politik z.b. Leistungen, Zusatzleistungen, Qualität, Öffnungszeiten, Prestige, Emotionen Distributions- politik z.b. Erreichbarkeit der Anmeldung, Bekanntheit bei Beratungsstellen, Anmeldewege, Standort Preis- politik z.b. Höhe der Zuzahlung, Verpflichtung zu Mitarbeit, Mitgliedschaft Verzicht auf andere Sozialleistungen, Wartezeiten, Formalitäten, Offenlegungspflichten Kommuni- kations- politik z.b. Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Netzwerkarbeit, Kundenkontakte

24 Personalmarketing Strategische Vorteile Schlüsselfunktion Strategische Funktion Strategie Strategieneutral Engpassfunktion Basisfunktion knapp Verfügbarkeit ausreichend 24

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