Vorlesung Planung und Entscheidung. Prof. Dr. Thomas Ehrmann. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 1

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1 Vorlesung Planung und Entscheidung Prof. Dr. Thomas Ehrmann Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 1

2 Termine: :15-21:45 Uhr Fürstenberghaus (F1) :15-21:45 Uhr Fürstenberghaus (F1) :15-21:45 Uhr Fürstenberghaus (F1) :15-21:45 Uhr Fürstenberghaus (F1): => inkl. Praxisvortrag :15-21:45 Uhr Fürstenberghaus (F1): => Tutorium Jeweils s.t. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 2

3 3.4 Art der Konkurrenz: Interaktion in einer Branche Einleitung Formen des Wettbewerbs Bertrand-Preiswettbewerb im Oligopol Produktdifferenzierung im Oligopol Cournot-Mengenwettbewerb im Oligopol Vollkommene Konkurrenz und Kollusion im Vergleich Strategische Konsequenzen unterschiedlicher Spielregeln Dynamische Erweiterungen Modell von Stackelberg-Spence-Dixit Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 3

4 Strategische Konsequenzen unterschiedlicher Spielregeln Das Kapitel hat gezeigt: Unterschiedliche Spielregeln haben unterschiedliche Gesamtmarktgewinne und Unternehmensgewinne zur Folge. Der Preiswettbewerb ist die härteste Wettbewerbsvariante. Die Strategie der Produktdifferenzierung stellt eine Verbesserung dar. Die gefundenen Ergebnisse basieren auf theoretischen Überlegungen. Die Umsetzung der Erkenntnisse in realistisches Handeln erfordert die Berücksichtigung des realen Umfeldes. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 4

5 Allg. Hinweise zur Durchsetzbarkeit von Strategietypen (1) Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung lassen sich nur durchführen, wenn Branchenentwicklung und Konkurrentenverhalten dies zulassen. Klassische Bedrohungen für die Strategien: Nachahmung durch Konkurrenten, Schwinden der Grundlagen für die Strategien z.b. durch Verlust ihrer Bedeutung bei Abnehmern und ein die Konfiguration Fokussierung unterhöhlender Nachfrageschwund. Relevanz der Branchenkultur. Notwendigkeit des Vorhandenseins eines optimalen Konkurrentengefüges. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 5

6 Allg. Hinweise zur Durchsetzbarkeit von Strategietypen (5) Interpretation der Ergebnisse: Ist von starkem Preiswettbewerb auszugehen, sollten Ausweichstrategien auf andere Segmente oder Strategien wie Fokussierung und Differenzierung verfolgt werden. Können Differenzierungsvorteile nicht entwickelt werden und gerät die Kostenführerschaft schnell unter Druck, sollten defensive Strategien verfolgt werden. Das Vorhandensein eines starken Branchenführers sollte im eigenen Sinne genutzt werden. Die Selbstbeschränkung auf einen auskömmlichen Marktanteil verspricht mehr Erfolg als aggressives Verhalten (geringere Erfahrungskurveneffekte). Fokussierung auf die Abwehr bzw. Umerziehung schlechter Konkurrenten. Diese können gesamte Branchenrentabilitäten vernichten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 6

7 Hinweise zur Vermeidung von Preiskriegen (1) Die Vermeidung von Preiskriegen ist Bestandteil der Verteidigungsstrategie von Unternehmen. Verteidigungsstrategie (nach Porter (1996)): Eine Methode, die das Ziel hat, einen Angriff entweder unwahrscheinlicher zu machen oder in weniger bedrohliche Bahnen zu lenken. Relevanz: Preiskriege haben für alle Branchenmitglieder eine negative Wirkung unabhängig davon, wer ihn begonnen hat. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 7

8 3.4.3 Dynamische Erweiterungen: Einleitung Bisherige Betrachtungen ignorierten wiederholte Interaktion. Cournot und Bertrand: Unternehmen treffen simultan (ein für alle Mal) ihre Mengen- bzw. Preisfestlegungen. Ziel: Identifikation von Gleichgewichten, von denen kein Unternehmen abweichen will. Spielregeln sind unter der Annahme wiederholter Interaktion zu einfach. Im dynamischen Umfeld existiert die Möglichkeit, bestimmte Wünsche zu Preis- und Mengenänderungen durch reversible Handlungen zu signalisieren. Perspektivenwechsel von logischer Zeit zu realer Zeit, in der Entscheidungen sequentiell getroffen werden. Relevanz: Entgegen der Aussagen der einfachen Modelle, sind auch in oligopolistischen Branchen hohe Gewinne zu beobachten. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 8

9 3.4.3 Dynamische Erweiterungen: Modell (3) Unterstellung: Der gesamte Markt kann für das Unternehmen für eine Periode gewonnen werden. Der Barwert der Gewinnströme wird auf Basis der neuen Preissetzung ermittelt. Es liegt die Annahme zu Grunde, dass alle Wettbewerber der Preissenkung Folge leisten. Gleichsetzung der beiden Barwerte der Gewinne ermöglicht die Ermittlung des Grenzzinses, der die relative Vorteilhaftigkeit von entweder kooperativem oder nicht-kooperativem Verhalten angibt: i 1 N ( 0 m 1 N 0 m ). Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 9

10 3.4.4 Modell von Stackelberg-Spence-Dixit: Modell (1) Stackelberg-Spence-Dixit Annahmen: Zwei Unternehmen U1 (eingesessenes Unternehmen) und U2 U1 besitzt die Möglichkeit, sich vorab selbst zu binden und Produktionskapazitäten aufzubauen, die ohne großen Wertverlust kurzfristig nicht verändert werden können. U1 und U2 überlegen welche Kapazitäten K1 und K2 zu wählen sind. Die Kapazitäten sind strategische Substitute. Ablauf: Die Gewinnfunktionen in reduzierter Form lauten: ( K ( K, K 1 2, K 2 ) ) K K 1 (1 K 2 (1 K ) für Firma 1und ) für Firma 2. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung K 2 K 2

11 3.4.4 Modell von Stackelberg-Spence-Dixit: Modell (5) Höherer Gewinn ist Ausdruck des First-Mover-Advantage. Wenn Zeitvorteile oder Erwartungen über die Branchenführerschaft vorliegen, schafft Inflexibilität durch die Verringerung der eigenen Handlungsräume wegen irreversiblen Investitionen Marktvorteile. Langfristige Entscheidungen von Konkurrenten negativ beeinflussen können: Kapazitätserhöhende Investitionen, Schaffung von fixen Kostenpositionen, Besetzung von Distributionszugängen, absolute Kostenvorteile oder vertragliche Bindungen der Abnehmer. Diese Maßnahmen wirken gegen negative Markteintrittskonsequenzen. Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 11

12 4. Unternehmensanalyse, Wertkette und De-Konstruktion Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 12

13 4.2 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem: Struktur Wettbewerbsvorsprung: Einzelne Aktivitäten sind kostengünstiger bzw. stiften höheren Kundennutzen als bei der Konkurrenz! Unternehmensinfrastruktur unterstützende Aktivitäten Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst primäre Aktivitäten Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 13

14 4.2 Wertkette, Wertaktivitäten und Wertsystem: Wert?! Wert: Steuerung: Derjenige Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfügung stellt, zu bezahlen bereit sind Wertaktivitäten so steuern, dass für Konsumenten ein Wert geschaffen wird, der über den dabei entstehenden Kosten steht ( Einhüllende Gewinnspanne ) Klärung: Welche Aktivitäten im Unternehmen organisieren? Welche in Zusammenarbeit mit Dritten? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 14

15 4.4.1 Analyseschritt 1 Wertaktivitäten schaffen Abnehmernutzen und verursachen Kosten. Schritte der strategischen Kostenanalyse auf Wertkettenbasis: 1. Abgrenzung relevanter Aktivitäten 2. Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten 3. Zuordnung von Nutzen zu Aktivitäten 4. Ermittlung der Kostenantriebskräfte Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 15

16 4.4.2 Existierende Aktivitäten (4) B u, B m B M B u (B u B m ) Benötigte Einflussgrößen zur Ermittlung der Kurven kommen aus den 4 Teilanalysen, die in beschrieben wurden! Indifferenz Make-or-buy f Fremdbezug vor allem dort günstiger, wo etablierte Fremdanbieter economies of scale aufweisen und ausgeprägte Erfahrungen entwickelt haben (bspw. Vertriebsnetz) Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 16

17 4.5.2 Konzept der De-Konstruktion: Strategische Fragen (3) Fünf Fragen für De-Konstruktionsstrategien Ist eine Geschäftsschicht abtrennbar? Lohnt es sich, die Geschäftsschicht zu dominieren? Ist die Geschäftsschicht kontrollierbar? Lässt sich die Geschäftsschicht verteidigen? Ist die Geschäftsschicht ausbaufähig? Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 17

18 5. Erfahrungskurvenanalyse Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 18