Entwicklung der zukünftigen Unternehmensstrategie

Transkript

1 Vorlesung 8 Entwicklung der zukünftigen Unternehmensstrategie Jun.-Prof. Dr. Mario Geißler

2 Wieso benötige ich eine Unternehmensstrategie?

3 Wieso benötige ich eine Unternehmensstrategie Individuelle Bewertung des Unternehmens (zukünftige Überschüsse oder Cash Flows) Angemessenheit des Kaufpreises Finanzierung des Unternehmens Sicherung der Fortführung des Unternehmens Maßnahmenplanung Erfolgsmessung

4 Beispiel Settler Fahrrad GmbH

5 Was bedeutet Strategie?

6 Der Strategiebegriff 5 Ps for Strategy nach Minzberg Strategie als... Plan (Weg Ziel; bewusste Entwicklung vor der Handlung) Manöver (Ploy) (Strategie als Manöver gegen den Wettbewerber) Verhaltensmuster (Pattern) (Muster in einer Reihe von Handlungen à jedes Unternehmen hat eine Strategie [beabsichtigt vs. unbeabsichtigt]) Position (Einordung des Unternehmens und seiner Handlungen im Wettbewerbs- und Marktumfeld) Perspektive (Definition der Sichtweise, die das Unternehmen zur Außenwelt einnimmt.)

7 Der Strategiebegriff Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum. (Albert Einstein)

8 Der Strategiebegriff Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum. (Albert Einstein) à Aus Irrtum kann man lernen!

9 Der Strategiebegriff Im Kontext der Unternehmensnachfolge: bewusst angelegter und zielgerichteter Plan Zwang, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen bildet den Rahmen für zukünftiges Verhalten gewisse Flexibilität im Umgang mit ungeplanten notwendig in Anlehnung an Fueglistaller et. al 2012, S

10 Der Strategiebegriff Ziel der Strategie: Aufrechterhaltung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils Entwicklung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils in Anlehnung an Fueglistaller et. al 2012, S

11 Die passende Strategie finden Strategien im Zusammenhang mit einer Unternehmensnachfolge Nachfolgestrategie Wie setzte ich die Unternehmensnachfolge um? Gestaltung des Prozesses, Meilensteine, Zeitrahmen, Art des Transfers, Leitungs-, Eigentumsübergabe etc. Unternehmensstrategie nach der Unternehmensnachfolge Wie führe ich das Unternehmen weiter? Veränderungsmöglichkeiten, Vision, Ziele

12 Die passende Strategie finden Strategien im Zusammenhang mit einer Unternehmensnachfolge Nachfolgestrategie Wie setzte ich die Unternehmensnachfolge um? Gestaltung des Prozesses, Meilensteine, Zeitrahmen, Art des Transfers, Leitungs-, Eigentumsübergabe etc. Unternehmensstrategie nach der Unternehmensnachfolge Wie führe ich das Unternehmen weiter? Veränderungsmöglichkeiten, Vision, Ziele

13 Wie erstelle ich eine Unternehmensstrategie?

14 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Wie wollen wir das Unternehmen in Zukunft positionieren? Was soll im Unternehmen geändert werden? Welche Investitionen sind zukünftig notwendig?

15 Der strategische Managementprozess Formulierung der Vision, Mission und der strategischen Ziele Feedback Durchführung der SWOT-Analyse Externe Analyse: Chancen und Risiken Interne Analyse: Stärken und Schwächen Entscheidung für eine generische Strategie Feedback Implementierung der Strategie Bewertung einer Strategie Hill, Jones 2003 nach Fueglistaller et. al 2012, S

16 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Entwicklung einer Strategie ist kein linearer Prozess Entwicklung und Umsetzung sind nicht voneinander zu trennen Kontrolle sollte nicht nur nachgeschaltet betrachtet werden Ändern sich Rahmenbedingungen oder findet Lernen statt, muss sich die Strategie entsprechend anpassen

17 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Entwicklung einer Vision Erstrebenwertes Bild des Unternehmens in drei oder mehr Jahren Berücksichtigung zukünftiger Produkte, Märkte, Kunden, Prozesse, Unternehmensstandort, Personalstruktur

18 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Entwicklung einer Mission Zweck des Unternehmens z.b. Microsoft: Einen PC für jedermann! Spezifischer Zweck und nicht: Wir sind im Geschäft, um Geld zu verdienen

19 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Entwicklung der strategischen Ziele Was soll mittel- und langfristig erreicht werden? z.b.: Marktführer, Technologieführer Ziele in Abhängigkeit der Erwartung einzelner Anspruchsgruppen inkl. Mitarbeiter

20 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Ableitung der operativen Ziele Welche spezifischen und zeitgebundenen Messgrößen sollen erreicht werden z.b. Umsatzwachstum um 5%, Umsatz von 3 Mio. Euro, Marktanteil von 20 % Ziele müssen SMART sein

21 Entwicklung einer Unternehmensstrategie SMARTE Ziele Specific Measurable Achievable Relevant Timely

23 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Interne Analyse des Unternehmens Stärken (Strengths) Welche Stärken hat unser Unternehmen? à Auflistung der Stärken Schwächen (Weaknesses) Worin sehen wir Schwächen im Unternehmen? à Auflistung der Schächen Externe Analyse des Marktes Chancen (Opportunities) Welche Chancen bietet der Markt für unsere Produkte? à Auflistung der Gelegenheiten Bedrohungen (Threats) Welche Bedrohungen gehen von Markt und Wettbewerb aus? à Auflistung der Bedrohungen Einsatz von Stärken zur Nutzung von Chancen Nutzung der eigenen Stärken zur Abwehr von Bedrohungen Überwindung der eigenen Schwächen durch Nutzung von Gelegenheiten Einschränkung der eigenen Schwächen und Vermeidung von Bedrohungen

24 Fallstudie Settler Fahrrad GmbH 4 Gruppen 1. Analysieren Sie die Ausgangslage der Settler Fahrrad GmbH (SWOT-Analyse) 2. Entwickeln Sie strategische Ziele für die Settler Fahrrad GmbH nach der Übernahme

25 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Stärken (Strengths) 1. Gute Marktposition City Bikes 2. Guter Ruf bei älteren Menschen (hohe Qualität, Einfachheit, Langlebigkeit) 3. Langjährige Produktionsmitarbeiter 4. Guter Kontakt zu Lieferanten 5. Heterogene Belegschaft 6. Innovative Köpfe in der Produktion Schwächen (Weaknesses) 1. Nur deutscher Markt 2. Geringe Produktpalette 3. 1 Vertriebsweg 4. 1 Kundensegment 5. Geringes qualifiziertes Personal 6. Produktionsmittel 7. Führung nur durch Herrn Leopoldt 8. Innovationsbremse Herr Leopoldt 9. Lieferantenkredit / Kapitalverpflichtungen Externe Analyse des Marktes Chancen (Opportunities) 1. E-Bikes 2. Demografischer Wandel (ganz Europa) 3. Premiumsegment für deutschen Hersteller Bedrohungen (Threats) 1. Veränderte Materialien (Carbon) 2. Veränderte Kundenwünsche (Beratung/Service) 3. Wettbewerbsdruck (Vielseitigkeit) 1. Innovative Köpfe zur Entwicklung neuer Produkte nutzen 2. Erschließen des Premiumsegmentes Erweiterung CityBike um Elektroantrieb 1. Lieferantenkontakte zur Wettbewerbsanalyse nutzen 2. Neue Produktlinien bei älteren Menschen, evtl. bei CityBikes 3. Kommunikationsstarke MA Produktion in Service / Beratung 1. Markterweiterung Europa (CityE-Bikes für ältere Menschen) 2. Erweiterung Produktpalette Premium-Bikes 3. Erschließung neuer Vertriebswege 4. Ebikes nutzen, um neue Zielgruppen anzusprechen 5. Nachfolger entwickelt neue Produktsegmente / Märkte 1. Erweiterung der Produktpalette 2. Weiterbildung Personal (Produktion) für Service 3. Neue effiziente Produktionsanlagen (auch Verarbeitung neuer Materialien)

26 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Analyse Status Quo (Ergebnis SWOT-Analyse) Umweltanalyse- und prognose Unternehmensanalyse und -prognose interne Sicht (was ist bereits im Unternehmen vorhanden, wo muss noch investiert werden) z.b.: Allgemeine Unternehmensentwicklung (Umsatz, Gewinn) Marketing (4Ps) Technik und Produktion (Verfahren, Zuliefererstrukturen) F&E Finanzen (Liquidität, Reserven, Kapitalstruktur) Personal (Ausbildung, Altersstruktur, Teamstruktur), Führung und Organisation (Aufbauorganisation, Führungsstil, Bewertungs-/Vergütungssystem) Innovationsfähigkeit

27 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Nachfolger Unternehmen Senior Passe ich zum Unternehmen? vs. Passt das Unternehmen zu mir? Wie ist das Unternehmen aktuell aufgebaut? Welche Stärken und Schwächen sind erkennbar? Was ist das aktuelle Geschäftsmodell? Möchte ich und kann ich das Unternehmen weiterentwickeln? Welche Rolle spielt der Altinhaber derzeit und zukünftig im Unternehmen?

28 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Analyse Status Quo (Ergebnis SWOT-Analyse) Umweltanalyse- und prognose externen Sicht, Markt und Wettbewerb im Fokus Unternehmensanalyse und -prognose interne Sicht (was ist bereits im Unternehmen vorhanden, wo muss noch investiert werden)

29 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Relevante Einflussfaktoren Trends technologische politische regulative soziale demografische Wettbewerber Neue Eindringlinge Substitute Anspruchsgruppen Industrie Markt Marktentwicklung Marktsegmente Bedürfnisse Wechselkosten Zulieferer Attraktivität Makro Globale Entwicklungen Kapitalmärkte Vorhandene Ressourcen Infrastruktur

30 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Analyse Status Quo (Ergebnis SWOT-Analyse) Umweltanalyse- und prognose externen Sicht, Markt und Wettbewerb im Fokus z.b.: Produktspektrum im Vergleich zu Wettbewerbern, Marktentwicklung, Kundenstruktur, Vertriebsstrukturierung, Ökologie Wirtschaftliche Entwicklung, Demografische und soziale Entwicklung, Politik und Recht Unternehmensanalyse und -prognose interne Sicht

31 Entwicklung einer Unternehmensstrategie Analyse Status Quo (Ergebnis SWOT-Analyse) Umweltanalyse- und prognose externen Sicht, Markt und Wettbewerb im Fokus z.b.: Produktspektrum im Vergleich zu Wettbewerbern, Marktentwicklung, Kundenstruktur, Vertriebsstrukturierung, Ökologie Wirtschaftliche Entwicklung, Demografische und soziale Entwicklung, Politik und Recht Unternehmensanalyse und -prognose interne Sicht z.b.: Allgemeine Unternehmensentwicklung (Umsatz, Gewinn) Marketing (4Ps) Technik und Produktion (Verfahren, Zuliefererstrukturen) F&E Finanzen (Liquidität, Reserven, Kapitalstruktur) Personal (Ausbildung, Altersstruktur, Teamstruktur), Führung und Organisation (Aufbauorganisation, Führungsstil, Bewertungs-/Vergütungssystem) Innovationsfähigkeit

33 Entscheidung für eine generische Strategie Generische Strategien nach Porter Lassen sich auf alle Branchen und Firmen anwenden Strategie ist branchen- und unternehmensabhängig Unternehmen sollte seine Stärken nutzen, um Wettbewerbsvorteile und Markteintrittsbarrieren aufzubauen Je höher die Markteintrittsbarrieren, desto höher die erzielbaren Gewinne

34 Entscheidung für eine generische Strategie Generische Strategien nach Porter Einzigar(gkeit aus Sicht des Käufers Kostenvorsprung Branchenweit Differenzierung Kostenführerscha4 Beschränkung auf ein Segment Konzentra5on auf Schwerpunkte Fueglistaller et. al 2012, S

35 Entscheidung für eine generische Strategie Generische Strategien nach Porter Differenzierung: Einzigartige Vorteile für Kunden (Qualitätsführerschaft, Geschäftsmodell, Service etc.) Kostenführerschaft: Preisvorteil gegenüber Konkurrenz, Fokussierung auf Kostenreduktion und absolute Kostenkontrolle

36 Entscheidung für eine generische Strategie Generische Strategien nach Porter Konzentration auf Schwerpunkte: Nischenstrategie, Konzentration auf bestimmte Segmente, Kundengruppen, geografische Märkte Unternehmen, das sich gezielt auf ein Segment konzentriert, kann höheren Kundennutzen stiften kann günstigere Kostensituation erreichen

37 Entscheidung für eine generische Strategie Generische Strategien nach Porter Differenzierung Kostenführerscha? Nische Automobil Mercedes-Benz Daewoo Smart Uhren Rolex Casio GlashüGe LebensmiGelhandel Feinkost Käfer Aldi Biomarkt Banken Geschä4sbanken Direktbanken Privatbanken Fluggesellscha4en Lu4hansa Ryanair Rheinair Fueglistaller et. al 2012, S

38 Entscheidung für eine generische Strategie Wachstumsstrategien Produkte bestehend neu Märkte bestehend neu Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifika5on Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, Fueglistaller et. al 2012, S

40 Implementierung einer Strategie Ziel: Umsetzung der Strategie Gestaltung der Organisationsstrukturen und Systeme in Abstimmung mit gewählter Strategie Ableitung von Konsequenzen für das Unternehmen (Veränderungen, Zukäufe, veränderte Prozesse, Verhaltensänderungen etc.) Priorisierung und Sicherstellung der strategischen Verteilung der notwendigen Ressourcen

41 Implementierung einer Strategie Bereits Entwicklung der Strategie mit Anspruchsgruppen (Betroffenen) fördert oder ermöglicht erst Implementierung Ableitung notwendiger Maßnahmen, um Strategie umzusetzen (Wachstum: Aufbau F&E, Vertrieb, Training etc.) Aufbau notwendiger Organisations- und Controlling- Strukturen, um Strategie umsetzen und evaluieren zu können à Aus Irrtümern lernen

43 Bewertung einer Strategie Überprüfung externer Rahmenbedingungen à Änderung? Kontrolle: Wurden strategische Ziele erreicht? (SMARTE Ziele) Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren

44 Welchen Zusammenhang können Sie zwischen Übernehmer, Unternehmensbewertung und Unternehmensstrategie erkennen?