Potenzialanalyse Vertriebsmanagement

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1 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Februar 2010 Steria Mummert Consulting AG

2 Untersuchungsansatz Informationen zur Studie Thema der Studie Befragungszeitraum Der Berichtsband stellt die Ergebnisse einer Online-Befragung zum Thema Vertriebsmanagement dar, die im Auftrag von Steria Mummert Consulting in Kooperation mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung durchgeführt wurde. Die Daten sind vom 15. Januar bis zum 25. Januar 2010 erhoben worden. Zielgruppe 321 Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Vertrieb, Controlling, Finanzen und Marketing sowie Geschäftsführer und Vorstände nahmen an der Umfrage teil

3 Agenda Untersuchungsmethode S. 5 Ergebnisse der Untersuchung Management Summary S. 8 Kapitel 1: Zufriedenheit mit dem Vertrieb insgesamt S. 11 Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail S. 15 Vertriebskanäle Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Personalführung Kundenservice Technische Vertriebsunterstützung Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf S. 22 Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten S. 35 Statistik S

4 Agenda Untersuchungsmethode Ergebnisse der Untersuchung Management Summary Kapitel 1: Zufriedenheit mit dem Vertrieb insgesamt Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Vertriebskanäle Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Personalführung Kundenservice Technische Vertriebsunterstützung Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten Statistik

5 : Untersuchungsmethode Teilbereiche des Vertriebs Sechs Teilbereiche des Vertriebs wurden untersucht Alle sechs Bereiche wurden in zweierlei Hinsicht geprüft: Zum einen die operative Arbeit und zum anderen die strategische Ausrichtung. Vertriebsunterstützung Kundenservice Vertriebskanäle Vertrieb Personalführung Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung

6 : Untersuchungsmethode Zur Befragung In der Umfrage wurden 320 Fach- und Führungskräfte aus Vertrieb, Marketing, Finance, Controlling sowie Geschäftsführer und Vorstände zu ihrer Zufriedenheit in sechs zentralen Bereichen des Vertriebs befragt. Für jeden Bereich wurden jeweils eine Frage zur Zufriedenheit bei operativen und strategischen Aspekten des Vertriebs gestellt. Für die operativen Gesichtspunkte wurde nach dem Bereich Technik, Software und Infrastruktur gefragt, für den Strategiebereich nach Markt- und Konkurrenzbeobachtung

8 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement: Management Summary Operative Vertriebsarbeit meist gut bewertet, Zufriedenheit mit der Strategie geringer Der Vertrieb ist die Königsdisziplin in der Wirtschaft: Keine noch so gute Innovation oder effiziente Produktion nützt etwas, wenn die Produkte am Ende nicht oder nur schlecht abgesetzt werden. Hier ist ein erfolgreiches Vertriebsmanagement entscheidend. Zufriedenheit mit dem Vertrieb insgesamt Bei einem Großteil der befragten Entscheider in Vertrieben deutscher Unternehmen kann man bereits von einem erfolgreichen Vertriebsmanagement sprechen: So sind sind 72 Prozent der Befragten mit der operativen Arbeit ihres Vertriebs zufrieden oder sehr zufrieden (S. 12). Bezüglich der strategischen Ausrichtung, also langfristiger Planungen, sind es allerdings fast 10 Prozent weniger (S. 13). In der ersten Führungsebene ist die Zufriedenheit dabei höher als unter den leitenden Angestellten und den Mitarbeitern der Fachabteilungen. Aber für alle Hierarchieebenen gilt: Die Strategie wird schlechter bewertet als die operative Arbeit des Vertriebs. Es ist also wichtig, den Vertrieb strategisch durchdachter aufzustellen und dafür Vertriebskonzepte zu überarbeiten oder neu zu entwickeln (S. 14). Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Betrachtet man den Vertrieb noch differenzierter als nur nach operativer Arbeit und Strategie geteilt, wird deutlich, dass die Bewertung auch zwischen den sechs untersuchten Teilbereichen des Vertriebs Vertriebskanäle, Vertriebsprozesse, Vertriebssteuerung, Personalführung, Kundenservice und Vertriebsunterstützung stark schwankt. So sind mit der Verknüpfung verschiedener Vertriebskanäle beispielsweise 66 Prozent zufrieden oder sehr zufrieden (S. 16). Hinsichtlich der Konkurrenzbeobachtung im Bereich Personalführung geben nur 55 Prozent eine so hohe Zufriedenheit an (S. 19). In der Folge können Unternehmen in sehr unterschiedlichen Teilbereichen ihre Vertriebs-Baustellen haben, z.b. auch je nach Größe oder Umsatz (S ). Insgesamt wird der Kundenservice am besten bewertet, während die Vertriebssteuerung am schlechtesten abschneidet (S. 23)

9 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement: Management Summary Wichtige Zukunftsthemen: Personalführung und Provisionen Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Fasst man die strategischen und die operativen Aspekte aus den sechs untersuchten Vertriebsbereichen jeweils zusammen, wird deutlich, dass die Bewertung der operativen Arbeit generell positiver ist als die der Strategie (S. 27). Auffallend ist, dass es hier praktisch keine Branchenunterschiede gibt allein in der Bankenbranche wird die Strategie minimal besser bewertet (S. 28). Nicht nur die Performance der einzelnen Teilbereiche, auch das Zusammenwirken dieser Bereiche machen einen guten Vertrieb aus. Nur etwa jeder Zehnte beurteilt das Zusammenspiel als schlecht (S. 29). In den Branchen gibt es hier allerdings starke Unterschiede: Während beispielsweise nur etwa die Hälfte aus der Transport- und Logistikbranche gute Noten verteilt, sind es im Gesundheitswesen fast 80 Prozent (S. 30). Hier können also einige Branchen noch von anderen lernen auch branchenübergreifende Konzepte sind eine Möglichkeit. Die Unternehmen selbst sehen ihre größte Vertriebs-Baustelle in der Personalführung, vor allem Versicherungen und Handel stellen hier Defizite fest (S. 31 und 33). Auffällig ist, dass die Unternehmen nicht automatisch in den Bereichen hohen Handlungsbedarf sehen, mit denen sie unzufrieden sind. Beispiel Vertriebssteuerung: Hier wäre eigentlich ein hoher Handlungsbedarf angesagt, es wird aber nur ein mittlerer Bedarf angegeben (S. 34). Entwicklung der Gehaltskomponenten Zum Thema Gehaltsentwicklung im Vertrieb sind die Meinungen gespalten: Eine leichte Mehrheit von 36 Prozent erwartet dabei, dass Provisionen im Verhältnis zum Festgehalt wichtiger werden (S. 36). Diese These unterstützen insbesondere größere Firmen, die Bank- und Versicherungsbranche sowie die Befragten der ersten Führungsebene (S ). Ein Viertel der Befragten glaubt dagegen, dass das Festgehalt an Bedeutung gewinnt (S. 36). Ein wichtiges und positives Ergebnis dieser Studie: Der Vertrieb scheint nicht das größte Sorgenkind der Unternehmen zu sein. Dennoch gibt es einiges zu verbessern, vor allem die strategische Ausrichtung der Vertriebe

11 Kapitel 1: Zufriedenheit mit dem Vertrieb insgesamt Vertrieb operativ Fast drei Viertel der Befragten sind mit der operativen Arbeit ihres Vertriebs zufrieden 50% 40% Σ72% 48,3% Dargestellt sind die kumulierten Werte der Top-2-Antworten sehr zufrieden und zufrieden. 30% 20% 23,7% 19,0% 10% 7,2% 1,9% 0% Sehr zufrieden Eher zufrieden Teils/teils Eher unzufrieden Sehr unzufrieden N = 321, F1. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der operativen Arbeit Ihres Vertriebs? Weiß nicht/keine Angabe: 0%

12 Kapitel 1: Zufriedenheit mit dem Vertrieb insgesamt Vertrieb strategisch 50% 40% Zufriedenheit mit der Vertriebsstrategie bei etwa 64 Prozent der Befragten Σ63,8% 43,6% Dargestellt sind die kumulierten Werte der Top-2-Antworten sehr zufrieden und zufrieden. 30% 20% 20,2% 24,0% 10% 0% Sehr zufrieden Eher zufrieden Teils/teils Eher unzufrieden Sehr unzufrieden Weiß nicht/keine Angabe 8,1% N = 321, F2. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der strategischen Ausrichtung Ihres Vertriebs? 3,4% 0,6%

13 Kapitel 1: Zufriedenheit mit dem Vertrieb insgesamt Zufriedenheit mit dem Vertrieb nach Position 100% Geschäftsführer tendenziell zufriedener als niedrigere Hierarchiestufen 80% 60% 83,3% 80,6% 61,0% Durchschnitt: 72,0% 86,1% 71,2% 51,4% Durchschnitt: 63,8% 40% 20% 0% Zufriedenheit mit operativer Arbeit Zufriedenheit mit strategischer Ausrichtung Vorstand/Geschäftsfühung N = 36 Leitende Angestellte N = 139 Mitarbeiter Fachabteilung N = 146 N = 321, F1. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der operativen Arbeit Ihres Vertriebs? F2. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der strategischen Ausrichtung Ihres Vertriebs?

15 Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Vertriebskanäle Verknüpfung der Vertriebskanäle: Zwei Drittel der Befragten sind zufrieden Σ66,0% Operativer Aspekt Verknüpfung der Vertriebskanäle 19,9% 46,1% 22,1% 9,0% 2,5% 0,3% Vertriebsunterstützung Kundenservice Vertriebskanäle Vertrieb Personalführung Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung 2,2% Strategischer Aspekt Konkurrenzbeobachtung bezüglich Vertriebskanäle 17,1% 41,4% 25,5% 10,0% 1,6%* Sehr zufrieden Eher zufrieden 0% 20% 40% 60% 80% 100% Teils/teils Eher unzufrieden Sehr unzufrieden *Keine Konkurrenzbeobachtung Weiß nicht/keine Angabe 2,2% N = 321, F3. Für einen erfolgreichen Vertrieb ist ein effizientes Zusammenspiel von verschiedenen Vertriebskanälen (z.b. persönliche, telefonische und Online- Vertriebskanäle) entscheidend. Sind Sie mit der Verknüpfung der verschiedenen Vertriebskanäle in Ihrem Unternehmen zufrieden? F4. Um den Vertrieb langfristig am Markt erfolgreich zu machen, sollte man seine Vertriebskanäle mit denen Ihrer Wettbewerber am Markt regelmäßig vergleichen: Sind Sie mit Ihrer Konkurrenzbeobachtung in dieser Hinsicht zufrieden?

16 Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Vertriebsprozesse Vertrieb 2.0 für viele kein Thema: Jeder Fünfte ist unzufrieden mit der strategischen Ausrichtung auf Trends wie den Vertrieb über das web 2.0 3,4% Vertriebsunterstützung Kundenservice Vertriebskanäle Vertrieb Personalführung Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Operativer Aspekt IT-Unterstützung der Vertriebsprozesse 18,7% 43,9% 24,3% 8,7% 0,9% Σ18,7% Strategischer Aspekt 14,3% 36,1% 22,1% 13,7% 5,0% 8,7% Ausrichtung auf Vertriebstrends (z.b. Vertrieb 2.0, Kooperationen) Sehr zufrieden Eher zufrieden Teils/teils Eher unzufrieden Sehr unzufrieden Weiß nicht/keine Angabe 0% 20% 40% 60% 80% 100% N = 321, F5. Damit die Vertriebsmitarbeiter effektiv und effizient arbeiten können, sind reibungslose Vertriebsprozesse erforderlich, die auch von zuverlässiger IT abhängen. Wie bewerten Sie Ihre IT hinsichtlich der Unterstützung von Vertriebsprozessen? F6. Haben Sie Entwicklungen und Innovationen bei Vertriebsprozessen im Blick, z.b. die Themen Vertriebskooperationen oder Vertrieb 2.0 (Vertrieb unter Nutzung von web 2.0-/Social Media-Tools)? Wie zufrieden sind Sie mit der strategischen Ausrichtung Ihres Vertriebs auf solche Trends?

17 Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Vertriebssteuerung Durchgängigkeit der Vertriebssteuerung: Über die Hälfte ist diesbezüglich zufrieden Σ55,2% Operativer Aspekt Durchgängigkeit der Vertriebssteuerung 15,0% 40,2% 29,6% 9,0% 2,8% 1,6%* 1,9% Vertriebsunterstützung Kundenservice Vertriebskanäle Vertrieb Personalführung Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Strategischer Aspekt Marktbeobachtung hinsichtlich Vertriebssteuerung Sehr zufrieden Eher zufrieden Teils/teils Eher unzufrieden Sehr unzufrieden 13,7% *Aspekt kommt im Unternehmen nicht vor. Weiß nicht/keine Angabe 40,5% 26,8% 12,1% 2,5% 2,2%* 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2,2% N = 321, F7. Entscheidend für eine zielkonforme Vertriebssteuerung ist, dass das Gesamtziel richtig auf Einzelziele und -kennzahlen heruntergebrochen wird. Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus: Sind Sie zufrieden mit der Durchgängigkeit Ihrer Vertriebssteuerung? F8. Vertriebssteuerung auch hier sollte man aktuelle Trends bei Methoden und Instrumenten im Auge behalten. Sind Sie hier mit Ihrer Marktbeobachtung zufrieden?

18 Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Personalführung Keine ideale Personalsoftware im Vertrieb: Fast jeder Sechste ist unzufrieden Σ15,6% Vertriebsunterstützung Kundenservice Vertriebskanäle Vertrieb Personalführung Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Operativer Aspekt Software-Unterstützung der Personalführung 19,9% 37,7% 24,0% 10,9% 4,7% 2,8% Strategischer Aspekt Konkurrenzbeobachtung bezüglich Motivation und Personalfluktuation 18,1% 36,4% 24,3% 9,7% 5,9% 2,8%* 2,8% Sehr zufrieden Eher zufrieden Teils/teils Eher unzufrieden 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr unzufrieden *Keine Konkurrenzbeobachtung bezüglich Personalführung Weiß nicht/keine Angabe N = 321, F9. Das Personalmanagement im Vertrieb ist nur mit unterstützender Personalsoftware, z.b. zur Planung des Personaleinsatzes oder zur Dokumentation von Erfolgen, möglich. Denken Sie an die Personalführung in Ihrem Vertrieb: Wie zufrieden sind Sie hier mit der Unterstützung durch Software? F10. Wie bewerten Sie Ihre Personalführung im Vertrieb im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern, z.b. was die Motivation der Vertriebsmitarbeiter oder die Mitarbeiterfluktuation angeht. Sind Sie in dieser Hinsicht zufrieden?

19 Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Kundenservice Thema Service: Fast zwei Drittel halten sich diesbezüglich für wettbewerbsfähig 1,9% Vertriebsunterstützung Kundenservice Vertriebskanäle Vertrieb Personalführung Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Operativer Aspekt Sammlung und Analyse von Kundendaten und Kaufverhalten 21,5% 42,7% 23,7% 9,3% 0,9% Σ65,1% Strategischer Aspekt Kundenservice im Vergleich zu Wettbewerbern Sehr zufrieden Eher zufrieden Teils/teils Eher unzufrieden 28,0% N = 321, F11. Ein guter Kundenservice hängt auch von einer strukturierten Sammlung und Analyse von Kundendaten und Kaufverhalten ab. Wie zufrieden sind Sie mit diesen Faktoren in Ihrem Kundenservice? F12. Kann Ihr Kundenservice mit dem Ihrer Wettbewerber mithalten? Wie zufrieden sind Sie diesbezüglich mit dem Service? 37,1% 21,5% 6,5% 2,8% 2,5%* 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr unzufrieden *Keine Konkurrenzbeobachtung hinsichtlich des Kundenservice Weiß nicht/keine Angabe 1,6%

20 Kapitel 2: Die Teilbereiche des Vertriebs im Detail Vertriebsunterstützung Höchste Zufriedenheit bei der Infrastruktur: Ein Viertel ist damit sogar sehr zufrieden 2,5% Vertriebsunterstützung Kundenservice Vertriebskanäle Vertrieb Personalführung Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Operativer Aspekt Unterstützende Infrastruktur (z.b. Präsentationen, IT, Fahrzeuge) 25,2% 40,8% 19,9% 9,3% 2,2% 3,4% Strategischer Aspekt Marktbeobachtung bezüglich Vertriebsunterstützung 18,7% 36,1% 26,8% 10,9% 1,6%* 2,5% Sehr zufrieden Eher zufrieden 0% 20% 40% 60% 80% 100% Teils/teils Eher unzufrieden Sehr unzufrieden *Keine Marktbeobachtung hinsichtlich Vertriebsunterstützung Weiß nicht/keine Angabe N = 321, F13. Von Präsentationsunterlagen und Prospekten über IT bis hin zu Fahrzeugen für den Außendienst ohne unterstützende Infrastruktur läuft im Vertrieb nichts. Wie zufrieden sind Sie mit diesen Bereichen in Ihrem Vertrieb? F14. Verstriebsunterstützende Mittel wie Technik und Software entwickeln sich ständig weiter, da sollte man Neuerungen auf dem Markt im Auge behalten: Sind Sie mit Ihrer Marktbeobachtung in dieser Hinsicht zufrieden?

22 Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zufriedenheit mit den Teilbereichen Eher 75% zufrieden 70% 65% 60% 55% Teils/teils 50% Höchste Zufriedenheit beim Kundenservice, niedrigste bei der Vertriebssteuerung Vertriebskanäle 67,4% Vertriebsprozesse 64,1% 63,9% 64,7% Vertriebssteuerung Personalführung Dargestellt ist der Mittelwert mit Sehr zufrieden = 100% und Sehr unzufrieden" = 0%. Kundenservice 69,9% Vertriebsunterstützung F3 bis F14, für jeden der sechs Bereiche wurden jeweils zwei Fragen (eine zur Zufriedenheit mit der operativen Arbeit, eine zur Zufriedenheit mit der strategischen Ausrichtung in diesem Bereich) zusammengefasst. Die Werte für die Zufriedenheit wurden in Prozentwerte transformiert, wobei 100% für eine sehr große Zufriedenheit und 0% für eine sehr große Unzufriedenheit steht. 67,3% N = 309 N = 291 N = 304 N = 296 N = 307 N =

23 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zufriedenheit mit den Teilbereichen nach Mitarbeiterzahl Eher zufrieden Unternehmen mit bis Mitarbeiter tendenziell am zufriedensten mit allen Bereichen 75% 70% 65% 60% 55% Teils/teils 50% Vertriebskanäle N = 309 Vertriebsprozesse N = 291 Vertriebssteuerung N = 304 Personalführung N = 296 Kundenservice N = 307 Vertriebsunterstützung N = bis unter 500 Mitarbeiter N = bis unter Mitarbeiter N = bis unter Mitarbeiter N = 74 Mehr als Mitarbeiter N = 65 Dargestellt ist der Mittelwert mit Sehr zufrieden = 100% und Sehr unzufrieden" = 0%. F3 bis F14, für jeden der sechs Bereiche wurden jeweils zwei Fragen (eine zur Zufriedenheit mit der operativen Arbeit, eine zur Zufriedenheit mit der strategischen Ausrichtung in diesem Bereich) zusammengefasst. Die Werte für die Zufriedenheit wurden in Prozentwerte transformiert, wobei 100% für eine sehr große Zufriedenheit und 0% für eine sehr große Unzufriedenheit steht

24 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zufriedenheit mit den Teilbereichen nach Jahresumsatz Eher zufrieden Zufriedenheit mit Prozessen bei Unternehmen mit hohem Jahresumsatz am geringsten 75% 70% 65% Teils/teils 60% 55% 50% Vertriebskanäle N = 309 Vertriebsprozesse N = 291 Vertriebssteuerung N = 304 Personalführung N = 296 Kundenservice N = 307 Vertriebsunterstützung N = 304 Unter 5 Millionen N = 47 5 bis 10 Millionen N = bis 50 Millionen N = 56 Mehr als 50 Millionen N = 92 Dargestellt ist der Mittelwert mit Sehr zufrieden = 100% und Sehr unzufrieden" = 0%. F3 bis F14, für jeden der sechs Bereiche wurden jeweils zwei Fragen (eine zur Zufriedenheit mit der operativen Arbeit, eine zur Zufriedenheit mit der strategischen Ausrichtung in diesem Bereich) zusammengefasst. Die Werte für die Zufriedenheit wurden in Prozentwerte transformiert, wobei 100% für eine sehr große Zufriedenheit und 0% für eine sehr große Unzufriedenheit steht. Weiß nicht/keine Angabe nicht dargestellt

25 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zufriedenheit mit den Teilbereichen nach Umsatzentwicklung Bewertung der Personalführung bei wachsenden Unternehmen deutlich besser 80% Eher zufrieden 70% 60% Teils/teils 50% 40% 30% Vertriebskanäle N = 309 Vertriebsprozesse N = 291 Vertriebssteuerung N = 304 Personalführung N = 296 Kundenservice N = 307 Vertriebsunterstützung N = 304 Deutlich gestiegen N = 23 Gestiegen N = 134 Gleich geblieben N = 85 Gesunken N = 61 Deutlich gesunken N = 4 Dargestellt ist der Mittelwert mit Sehr zufrieden = 100% und Sehr unzufrieden" = 0%. F3 bis F14, für jeden der sechs Bereiche wurden jeweils zwei Fragen (eine zur Zufriedenheit mit der operativen Arbeit, eine zur Zufriedenheit mit der strategischen Ausrichtung in diesem Bereich) zusammengefasst. Die Werte für die Zufriedenheit wurden in Prozentwerte transformiert, wobei 100% für eine sehr große Zufriedenheit und 0% für eine sehr große Unzufriedenheit steht. Weiß nicht/keine Angabe nicht dargestellt

26 Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zufriedenheit mit den abgefragten Aspekten Die Befragten erreichen durchschnittlich rund zwei Drittel der höchst möglichen Zufriedenheit Hinweis: Hier erfolgte die Berechnung der Zufriedenheit aus den einzelnen Aspekten aus F3 bis F14 (s. Tabelle). Daher ergeben sich andere Werte als bei der direkten Frage nach der Zufriedenheit (F1 und F2, S. 12/13). Teilbereich des Vertriebs Vertriebskanäle Vertriebsprozesse Vertriebssteuerung Personalführung Kundenservice Vertriebsunterstützung Operative Aspekte Verknüpfung Kanäle IT-Unterstützung Durchgängigkeit Software- Unterstützung Datensammlung und -analyse Infrastruktur Strategische Aspekte Konkurrenzbeobachtung Ausrichtung auf Vertriebstrends Marktbeobachtung Konkurrenzbeobachtung Vergleich zu Wettbewerbern Marktbeobachtung Eher 75% zufrieden Teils/ teils 70% 65% 60% 55% 50% Dargestellt ist der Mittelwert mit Sehr zufrieden = 100% und Sehr unzufrieden" = 0%. 67,5% 66,1% Operative Aspekte Strategische Aspekte N = 294 N = 270 N = 321, F3 bis F14, bezüglich der Aspekte Operative Arbeit und Strategische Ausrichtung wurden in allen sechs Bereiche Fragen zur Zufriedenheit gestellt. Die Werte für die Zufriedenheit wurden in Prozentwerte transformiert, wobei 100% für eine sehr große Zufriedenheit und 0% für eine sehr große Unzufriedenheit steht

27 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zufriedenheit mit operativen und strategischen Aspekten Eher zufrieden Teils/teils Die operative Arbeit wird tendenziell besser bewertet als die strategiebezogenen Aspekte 75% 70% 65% 60% 55% 50% Banken Versicherungen Energie- und Wasser Transport und Logistik Telko/Medien/IT Dargestellt ist der Mittelwert mit Sehr zufrieden = 100% und Sehr unzufrieden" = 0%. Gesundheitswesen Öffentliche Verwaltung Operative Aspekte N = 294 Strategische Aspekte N = 270 Verarbeitendes Gewerbe N = 321, F3 bis F14, bezüglich der Aspekte Operative Arbeit und Strategische Ausrichtung wurden in allen sechs Bereiche Fragen zur Zufriedenheit gestellt. Die Werte für die Zufriedenheit wurden in Prozentwerte transformiert, wobei 100% für eine sehr große Zufriedenheit und 0% für eine sehr große Unzufriedenheit steht. Handel

28 Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zusammenspiel der Teilbereiche Gutes Zusammenwirken der Vertriebsbereiche: Nur etwa einer von zehn Befragten vergibt schlechte Noten Σ11,2% 1,2% 16,5% 45,2% 26,8% 10,0% 0,3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Eher gut Teils/teils Eher schlecht Sehr schlecht Weiß nicht/keine Angabe N = 321, F15. Sie haben nun Fragen zu sechs wichtigen Aspekten des Vertriebsmanagements beantwortet: Vertriebskanäle, Vertriebsprozesse, Vertriebssteuerung, Personalführung, Kundenservice und Vertriebsunterstützung. Wie beurteilen Sie insgesamt das Zusammenspiel dieser Teilbereiche in Ihrem Vertrieb?

29 Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Zusammenspiel der Teilbereiche nach Branche Hohe Zufriedenheit mit dem Zusammenspiel der Bereiche Besonders im Gesundheitswesen und im Verarbeitenden Gewerbe 90% 80% 79,2% 70% 60% 50% 70,7% 60,0% 64,7% 61,9% 56,5% 58,6% 58,2% 52,5% Banken N = 50 N = 23 N = 17 N = 40 N = 42 N = 24 N = 29 N = 41 N = 55 Versicherungen Energie- und Wasser Transport und Logistik Telko/Medien/IT Dargestellt sind die kumulierten Werte der Top-2-Antworten sehr gut und gut. Gesundheitswesen Öffentliche Verwaltung Verarbeitendes Gewerbe Handel Durchschnitt: 61,7% N = 321, F15. Sie haben nun Fragen zu sechs wichtigen Aspekten des Vertriebsmanagements beantwortet: Vertriebskanäle, Vertriebsprozesse, Vertriebssteuerung, Personalführung, Kundenservice und Vertriebsunterstützung. Wie beurteilen Sie insgesamt das Zusammenspiel dieser Teilbereiche in Ihrem Vertrieb?

30 Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Dringender Handlungsbedarf Größte Baustelle im Vertrieb: Personalführung Personalführung 24,0% Vertriebsprozesse 20,6% Vertriebssteuerung 18,4% Kundenservice 10,3% Vertriebskanäle 8,1% Vertriebsunterstützung 8,1% Weiß nicht/keine Angabe 10,6% N = 321, F16. In welchem Bereich sehen Sie den dringendsten Handlungsbedarf? 0% 5% 10% 15% 20% 25%

31 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Dringender Handlungsbedarf nach Mitarbeiterzahl Personalführung versus Vertriebsprozesse: Unternehmen mit bis Mitarbeitern haben andere Präferenzen Sampleaufteilung nach Mitarbeiterzahl Gesamt 100 bis unter 500 Mitarbeiter 500 bis unter Mitarbeiter bis unter Mitarbeiter Mehr als Mitarbeiter N = Personalführung 24,0% 24,8% 26,0% 18,9% 26,2% Vertriebsprozesse 20,6% 14,3% 18,2% 29,7% 23,1% Vertriebssteuerung 18,4% 19,0% 16,9% 21,6% 15,4% Kundenservice 10,3% 9,5% 13,0% 5,4% 13,8% Vertriebskanäle 8,1% 8,6% 10,4% 6,8% 6,2% Vertriebsunterstützung 8,1% 7,6% 10,4% 6,8% 7,7% Mehr als 5 Prozentpunkte unter Gesamtdurchschnitt N = 321, F16. In welchem Bereich sehen Sie den dringendsten Handlungsbedarf? Weiß nicht/keine Angabe nicht dargestellt. Mehr als 5 Prozentpunkte über Gesamtdurchschnitt

32 Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Dringender Handlungsbedarf nach Branche Personalführung im Vertrieb: Besonders Versicherungen und Handel sehen Handlungsbedarf Sampleaufteilung nach Branche Gesamt Banken Versicherungen Energieund Wasser Transport und Logistik Telko/ Medien/ IT Handel Gesundheitswesen Verarbeitendes Gewerbe Sonstige N = Personalführung 24,0% 20,0% 34,8% 23,5% 25,0% 9,5% 25,0% 29,1% 19,5% 37,9% Vertriebsprozesse 20,6% 20,0% 21,7% 23,5% 27,5% 31,0% 25,0% 16,4% 14,6% 6,9% Vertriebssteuerung 18,4% 14,0% 17,4% 35,3% 20,0% 14,3% 29,2% 14,5% 29,3% 3,4% Kundenservice 10,3% 10,0% 4,3% 5,9% 12,5% 14,3% 8,3% 9,1% 9,8% 13,8% Vertriebskanäle 8,1% 14,0% 4,3% 5,9% 5,0% 16,7% 4,2% 10,9% 2,4% 0,0% Vertriebsunterstützung 8,1% 14,0% 8,7% 0,0% 0,0% 7,1% 8,3% 7,3% 12,2% 10,3% Mehr als 5 Prozentpunkte unter Gesamtdurchschnitt N = 321, F16. In welchem Bereich sehen Sie den dringendsten Handlungsbedarf? Weiß nicht/keine Angabe nicht dargestellt. Mehr als 5 Prozentpunkte über Gesamtdurchschnitt

33 Kapitel 3: Zusammenspiel der Bereiche und Handlungsbedarf Vergleich: Zufriedenheit versus Handlungsbedarf Vernachlässigte Vertriebssteuerung: Nur mittlerer Handlungsbedarf bei geringer Zufriedenheit Ranking Zufriedenheit (aufsteigend) Handlungsbedarf hoch 1. Vertriebssteuerung 2. Vertriebsprozesse 3. Personalführung 4. Vertriebsunterstützung 5. Vertriebskanäle 6. Kundenservice Ranking Handlungsbedarf (absteigend) 1. Personalführung 2. Vertriebsprozesse 3. Vertriebssteuerung 4. Kundenservice 5. Vertriebskanäle 6. Vertriebsunterstützung Zufriedenheit und Handlungsbedarf gering Handlungsbedarf Vertriebssteuerung Vertriebsprozesse Personalführung Vertriebsunterstützung Vertriebskanäle Zufriedenheit Zur Darstellung: In der Matrix sind die Rankings nach Zufriedenheit und nach Handlungsbedarf bezüglich der sechs Vertriebsbereiche gegenübergestellt: Für die x- Werte wird dem Bereich mit der höchsten Zufriedenheit der Wert 6 zugeordnet, dem mit der geringsten Zufriedenheit der Wert 1. Für die y- Achse wird analog mit der Rangfolge des Handlungsbedarfs verfahren. Kundenservice Zufriedenheit hoch N = 321, F3 bis F14, für jeden der sechs Bereiche wurden jeweils zwei Fragen (eine zur Zufriedenheit mit der operativen Arbeit, eine zur Zufriedenheit mit der strategischen Ausrichtung in diesem Bereich) zusammengefasst. Die Werte für die Zufriedenheit wurden in Prozentwerte transformiert, wobei 100% für eine sehr große Zufriedenheit und 0% für eine sehr große Unzufriedenheit steht. F16. In welchem Bereich sehen Sie den dringendsten Handlungsbedarf?

35 Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten Provisionen versus Festgehalt Über ein Drittel erwartet eine stärkere Orientierung an Provisionen 7,8% 30,8% 36,1% 25,2% N = 321, F17. Wie werden sich Ihrer Meinung nach die Gehaltskomponenten im Vertrieb in Zukunft gestalten? Stärker an Provisionen orientiert Weniger an Provisionen orientiert Das Verhältnis von Festgehalt und Provision wird in etwa so bleiben wie heute. Weiß nicht/ Keine Angabe

36 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten nach Mitarbeiterzahl Provisionen gewinnen an Bedeutung: Insbesondere Befragte in Großunternehmen glauben an eine stärkere Orientierung an leistungsabhängigen Zahlungen Sampleaufteilung nach Mitarbeiterzahl Gesamt 100 bis unter 500 Mitarbeiter 500 bis unter Mitarbeiter bis unter Mitarbeiter Mehr als Mitarbeiter N = Die Gehälter im Vertrieb werden sich in Zukunft stärker an Provisionen orientieren. Die Gehälter im Vertrieb werden sich in Zukunft weniger an Provisionen orientieren. Das Verhältnis von Festgehalt und Provision wird in etwa so wie heute bleiben. 36,1% 30,5% 33,8% 37,8% 46,2% 25,2% 29,5% 33,8% 23,0% 10,8% 30,8% 30,5% 24,7% 31,1% 38,5% Mehr als 5 Prozentpunkte unter Gesamtdurchschnitt Mehr als 5 Prozentpunkte über Gesamtdurchschnitt N = 321, F17. Wie werden sich Ihrer Meinung nach die Gehaltskomponenten im Vertrieb in Zukunft gestalten? Weiß nicht/keine Angabe nicht dargestellt

37 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten nach Branche Provisionsorientiertes Gehalt vor allem in der Finanzbranche erwartet Sampleaufteilung nach Branche Gesamt Banken Energie und Wasser Transport und Logistik Telko/ Medien/ IT Handel Versicherungen Gesundheitswesen Verarbeitendes Gewerbe Sonstige N = Die Gehälter im Vertrieb werden sich in Zukunft stärker an Provisionen orientieren. Die Gehälter im Vertrieb werden sich in Zukunft weniger an Provisionen orientieren. Das Verhältnis von Festgehalt und Provision wird in etwa so wie heute bleiben. 36,1% 58,0% 60,9% 35,3% 20,0% 35,7% 33,3% 34,5% 29,3% 17,2% 25,2% 24,0% 4,3% 47,1% 37,5% 16,7% 33,3% 21,8% 31,7% 17,2% 30,8% 16,0% 30,4% 17,6% 35,0% 40,5% 29,2% 32,7% 31,7% 41,4% Mehr als 5 Prozentpunkte unter Gesamtdurchschnitt Mehr als 5 Prozentpunkte über Gesamtdurchschnitt N = 321, F17. Wie werden sich Ihrer Meinung nach die Gehaltskomponenten im Vertrieb in Zukunft gestalten? Weiß nicht/keine Angabe nicht dargestellt

38 Potenzialanalyse Vertriebsmanagement Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten Kapitel 4: Entwicklung der Gehaltskomponenten nach Position Einschätzung der Geschäftsführer: Provisionen nehmen an Bedeutung zu Sampleaufteilung nach Position Gesamt Vorstand/ Geschäftsführung Leitende Angestellte Mitarbeiter Fachabteilung N = Die Gehälter im Vertrieb werden sich in Zukunft stärker an Provisionen orientieren. 36,1% 47,2% 38,8% 30,8% Die Gehälter im Vertrieb werden sich in Zukunft weniger an Provisionen orientieren. 25,2% 22,2% 31,7% 19,9% Das Verhältnis von Festgehalt und Provision wird in etwa so wie heute bleiben. 30,8% 27,8% 25,9% 36,3% Mehr als 5 Prozentpunkte unter Gesamtdurchschnitt Mehr als 5 Prozentpunkte über Gesamtdurchschnitt N = 321, F17. Wie werden sich Ihrer Meinung nach die Gehaltskomponenten im Vertrieb in Zukunft gestalten? Weiß nicht/keine Angabe nicht dargestellt

40 Statistik Mitarbeiter 35% 32,7% 30% 25% 20% 24,0% 23,1% 20,2% 15% 10% 5% 0% 100 bis unter 500 Mitarbeiter N = bis unter Mitarbeiter N = bis unter Mitarbeiter N = 74 Mehr als Mitarbeiter N = 65 N = 321, Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen?

41 Statistik Branche Banken N = 50 15,6% Versicherungen N = 23 7,2% Energie- und Wasserversorgung N = 17 5,3% Transport und Logistik N = 40 Telekommunikation/Medien/IT N = 42 12,5% 13,1% Gesundheit/Gesundheitswesen N = 24 7,5% Handel N = 55 Verarbeitendes Gewerbe N = 41 Sonstige N = 29 9,0% 12,8% 17,1% 0% 5% 10% 15% 20% N = 321, In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?

42 Statistik Position 11,2% 45,5% 43,3% Vorstand/Geschäftsfühung N = 36 Leitender Angestellter N = 139 Mitarbeiter Fachabteilung N = 146 N = 321, Welchem Position haben Sie in Ihrem Unternehmen inne?

43 Statistik Jahresumsatz 35% 30% 28,7% 25% 22,4% 20% 15% 10% 5% 14,6% 16,8% 17,4% 0% Unter 5 Millionen N = 47 5 bis 10 Millionen N = bis 50 Millionen N = 56 Mehr als 50 Millionen N = 92 Weiß nicht/keine Angabe N = 72 N = 321, Wie hoch ist der Jahresumsatz Ihres Unternehmens?

44 Statistik Umsatzentwicklung 45% 40% 41,7% 35% 30% 26,5% 25% 20% 19,0% 15% 10% 5% 0% 7,2% Deutlich gestiegen N = 23 Gestiegen N = 134 Gleich geblieben N = 85 Gesunken N = 61 1,2% Deutlich gesunken N = 4 4,4% Weiß nicht/ Keine Angabe N = 14 N = 321, Wie hat sich der Umsatz Ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren entwickelt?

45 Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ein Fortschritt, zusammenarbeiten ein Erfolg. Henry Ford Steria Mummert Consulting AG