Bausparkasse Mainz AG. Strategische Kreditportfoliosteuerung at work: Maßnahmen, Instrumente und Erfolgsfaktoren

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1 Bausparkasse Mainz AG Strategische Kreditportfoliosteuerung at work: Maßnahmen, Instrumente und Erfolgsfaktoren Oliver Recklies Strategische Kreditportfoliooptimierung 2008 Frankfurt 1

2 Überblick über diesen Vortrag Der Vortrag umfasst folgende Themenbereiche: 1. Kurzvorstellung der BKM 2. Grundlagen und Anforderungen der Kreditportfoliosteuerung 3. Kreditportfoliosteuerung und Kreditrisikostrategie 4. Übersicht und kritische Würdigung der verschiedenen Steuerungsansätze 5. Quantifizierung des Risikos und Risk-Return-Optimierung von Kreditportfolien 6. Integration in die Gesamtbanksteuerung 2

3 1. Kurzvorstellung der BKM Merkmale der Bausparkasse Mainz AG Die BKM verfolgt eine Nischenstrategie. Kernangebot: Erfüllung von finanziellen Kundenbedürfnissen zum Objekt Baufinanzierung und zur Sparphase Ergänzungsangebot: Mainzer Hausprogramm Kunden: Vertrieb: Besonderheit: Moody s Rating: untere bis mittlere Einkommensklasse (Kundenbedarf: Wunsch EFH, ETW, MFH, Instandhaltung und Ausbau) mobil und/oder direkt: HGB-Außendienst, Telecenter, Internet Vertriebsorganisation für ausländische Mitbürger (OfaM) dar. Die ausländischen Kunden werden von Mitarbeitern im Außendienst in ihrer Muttersprache beraten. A3 Marktanteil: ca. 1,5 % Bilanzsumme: Mrd. EUR 2,4 Kreditgeschäft: Kreditportfolien ca neue Kreditabschlüsse p.a. Retail und Eigenhandel 3

4 2. Grundlagen und Anforderungen an die Kreditportfoliosteuerung Grundüberlegungen zur Steuerung des Kreditrisikos Klumpen / Korrelationen Ermittlung und Steuerung des UL mittels VaR auf Portfolioebene Portfoliocontrolling Inanspruchnahme/ Obligo Rückflussquoten Prämienverrechnung Risikobepreisung (RAP oder Credit Spreads) Ausfallraten Einhaltung von Limiten und Ergebniscontrolling Risikoorientierte Bepreisung des EL Vorsteuerungsfunktion der Ausfallrisiken Ratingverfahren Beurteilung der Bonität Zuordnung zur Ratingklasse 4

5 2. Grundlagen und Anforderungen an die Kreditportfoliosteuerung Ziele des Kreditportfoliomanagements Rendite-Risiko-Relation verbessern Reduzierung des Risikopotentials im Portfolio Unterstützung bei der EK-Allokation auf Geschäftsfelder o. Portfolien Ertragsoptimierung (z.b. durch Bewirtschaftung des EK-Verbrauchs) Aufdecken Portfoliorisiken Quantifizierung des Risikos beim Einzelgeschäft Aggregation der Einzelrisiken zum Portfoliorisiko Limitierung Zuordnung von Risikodeckungspotential Limite für Geschäftsbereiche und Transaktionen Diversifikationspotentiale aktiv gestalten Vermeidung / Reduzierung von Risikoklumpungen Nutzung von freiem Eigenkapital Allgemeine betriebswirtschaftliche Ziele Einsatz einer kapitalmarktorientierten Konditionskalkulation Verbesserung der Preisdisziplin (z.b. durch bankinternen Verkauf) Zielgerichtete Verwendung von Personalkapazitäten in der Marktfolge 5

6 Methodischer Fortschritt 2. Grundlagen und Anforderungen an die Kreditportfoliosteuerung Entwicklungspfade in der Entwicklung der Kreditrisikosteuerung Idealer Entwicklungspfad Entwicklungspfad in der Praxis Diversifikation der Risiken ist erforderlich 7 Die Eigentümer erwarten eine Risko/Ertrags-Optimierung. 6 Das Risiko ist zu bezahlen! 4 Kredite sind zu raten! 2 5 Steuerung des Kreditbuches wie ein Investmentportfolio ROE ist zu erzielen. 1 Wir gehen nur gute Kredite ein. 3 Zeit 6

7 Kapitalmarkt Vertreib (im weitesten Sinne) Abwickler/ Inkasso Einzelne Teilnehmer 2. Grundlagen und Anforderungen an die Kreditportfoliosteuerung Aktives Portfoliomanagement aus betriebswirtschaftlicher Perspektive muss über die Kreditrisikooptimierung hinausgehen. Traditioneller Ansatz Genehmigung Ablehnung Scoring / Rating Traditionelles Kreditportfolio Halten Aktives Management D Weitergabe / Verkauf Austausch Aufnahme Ausfall Fälligkeit Treasury-Portfolio SSD, Kuponanleihen Modell adaptiert von DB Loan Exposure Management Group Ein Kreditinstitut sollte definieren, welche Risikoaktiva dem Kreditportfolio zugeordnet werden. 7

8 2. Grundlagen und Anforderungen an die Kreditportfoliosteuerung Definition des Kreditportfolios alt und neu Retail = DAS Portfolio Gekaufte Portfolien Geldhandel Fragen Welche Risiken resultieren aus den aufsichtsrechtlichen Beschränkungen? Geldhandel Renten Kreditersatzgeschäft Kreditersatzgeschäft Spezialfonds Renten Retail Welche Geschäfte reduzieren die Mono-Struktur im Portfolio? Wie wirken die verschiedenen Portfolien zusammen? Wie wird das Risiko bei den verschiedenen Assetklassen gemessen und zusammengeführt? 8

9 Entwicklungs- und Umsetzungsgrad 2. Grundlagen und Anforderungen an die Kreditportfoliosteuerung Stufen zum Kreditportfoliomanagement hoch Aktive Steuerung des Portfolios Komponenten Steuerung des Portofolio-Mix Kapitalallokation, Limite, Kreditrisikostrategie Transfer-Pricing Verbriefungen, Hedging, Portfoliokauf Portfoliorisiken Messung der Diversifikation des Portofolios bzgl. Segmenten (L/I) Zeitliche Dynamik der Risikotreiber Zeitliche Entwicklung der Kundenbonität Einfluss des Ökonomischen Zyklus Einzelkundenrisiken Ausfallwahrscheinlichkeiten und Ratingklassifizierungen Exposures, Loss-Given-Defaults, etc. moderat Wichtig: Rein ökonomische Sicht versus regulatorische Sicht (Konvergenz durch Basel II verbessert, aber nicht vollständig gelöst ) 9

10 3. Kreditportfoliosteuerung und Kreditrisikostrategie Die Entwicklung neuer Geschäftsparadigmen hat das Geschäftsmodell im Kreditgeschäft verändert Internes Bedürfnis Preisdruck aufgrund veränderter Wettbewerbsverhältnisse Klassische Management Accounting Systeme ungenügend Kreditportfolios schlecht diversifiziert Marktentwicklung Steigende Liquidität der Kreditmärkte Wachstum von Kreditderivaten Regulatorische Veränderungen Aktives Kreditportfoliomanagement Methodischer Fortschritt Weiterentwicklung der Meßgrößen (Risk Adjusted Return on Risk Adjusted Capital) Portfoliotheorie und Kreditportfoliomodelle Harmonisierung in der praktischen Anwendung Weiterentwicklung des Geschäftsmodells Erhöhung der Transparenz und bessere Steuerung auf Kosten und Erträge durch Portfoliobetrachtung Trennung von Vertrieb, Kreditentscheidung, Portfoliomessung und Portfoliomanagement Schaffung der org. und technischen Rahmenbedingungen für Risikomessung und -steuerung 10

11 3. Kreditportfoliosteuerung und Kreditrisikostrategie Die Kreditportfoliosteuerung im Spannungsfeld Markt / Shareholder / Finanzierungspartner / Konkurrenten Konsolidierung von Finanzinstituten Neugeschäft Erfolg / Ertrag Ertragsorientierte Risikoübernahme Ökonomischer Zyklus Verlustpuffer Kapital Risiko Banken-Regulierung (Basel II) 11

12 3. Kreditportfoliosteuerung und Kreditrisikostrategie Die Entwicklung und Umsetzung der Portfoliostrategie ist ähnlich zu Investitionsstrategien (z.b. Eigenanlagen, Wealth Management) Regelmäßiges Monitoring Kreditrisikostrategie und ICAAP Ertrags- und Risikoprofil + Makroumfeld Portfolioreview Portfolioanalyse Steuerung / Unterstützung von Markt und Marktfolge Umsetzung Portfoliostrategie Entwicklung der Strategie für Markt und Marktfolge 12

13 3. Kreditportfoliosteuerung und Kreditrisikostrategie Vier Implementierungsschritte 1. Kreditrating 2. RAP Erster und wichtigster Schritt Ratingergebnisse sind Grundlage für Messung des Risikos Basieren auf statistischen Analysen und müssen auf eigene Vergangenheit abgestimmt sein Ratingergebnisse erlauben die RAP-Durchsetzung Erste RAP-Modelle waren eher merkmalsbasiert Vollständige Integration in Geschäftsprozess erforderlich Vereinfachen operative Vorgänge 3. Kreditbuch- Überwachung Abteilung außerhalb von Markt, Marktfolge und operativem Kreditrisikomanagement überwacht Aufbau Datenversorgung CRR-Modell 4. Aktives Portfoliomanagement Risikoreduzierung durch NPL-Transaktionen Risikoanalyse hinsichtlich Diversifizierung Risikoreduktion durch Diversifizierung Berechnung der ökonomischen Kapitalkosten 13

14 4.a. Steuerungsansätze Portfoliomodelle Übersicht von Portfoliomodellen und ihren Merkmalen CreditRisk+TM CreditMetrics TM CreditPortfolio-View Optionspreismodelle Klassifizierung Aktuarisches Modell; Methodik der Versicherungsmathematik Migrationsmodell; Statistik und Versicherungsmathe matik Ausfallraten Internes Scoring / Rating Rating (-migrationen) der Agenturen Veränderung der Ausfallrate Volumensstruktur der Engagements Migrationsmodell; statistischer Ansatz Bonitätsveränderung Rating(-migrationen ) der Agenturen + zusätzliches Rating von Branche und Region Volatilität der Ausfallrate Nicht berücksichtigt Makroökonomische Faktoren als Basis Verlust im Insolvenzfall Kreditäquivalent, Rückzahlungsquoten Kreditäquivalent, Rückzahlungsquoten Optionspreis basiertes Modell Markterwartung Impliziert modelliert Fair Value des Engagements Kreditereignis Kreditausfall Bonitätsveränderung Marktwertveränderung Datenanforderungen Relativ gering Relativ hoch Relativ hoch Moderat Wirtschaftlichkeit / Aufwand Implementierung und Umsetzung relativ einfach Implementierung und Umsetzung mittel bis hoch Implementierung und Umsetzung mittel bis hoch Implementierung und Umsetzung mittel bis hoch 14

15 4.b. Steuerungsansätze - Organisatorische Steuerung (1 von 2) Organisationsformen des Kreditportfoliomanagements müssen die Rahmenbedingungen des Kreditinstitutes berücksichtigen Vereinfachtes Schema Großes Kreditinstitut mit Corporate- und Investment Banking Kreditrisikomanagement Ziele: Bewertung des Risikos und Entscheidung über Kreditvergabe Credit Treasury Ziele: Erhöhung der Risikomanagementdisziplin, Renditesteigerung; effizienter Kapitaleinsatz 15

16 4.b. Steuerungsansätze - Organisatorische Steuerung (2 von 2) Organisationsformen des Kreditportfoliomanagements müssen die Rahmenbedingungen des Kreditinstitutes berücksichtigen Schema Kreditinstitut ohne Corporate- und Investment Banking Markt 1. Votum Marktfolge 2. Votum Corporate Risk Management Finanzen Rewe Sanierung Controlling-Methodik (Methodenhoheit) Controlling Abwicklung Strategisches Kreditrisiko-Controlling Bsp.Mathe Treasury Operatives Kreditrisiko- Controlling 16

17 4. Steuerungsansätze - Steuerungs- und Hedging-Möglichkeiten Instrumente zum Transfer Einzelgeschäft Mobilisierungsstrategien Verkauf (Kauf) Syndizierung Einsatz von Kreditderivaten Credit Default Produkte Credit Spead Produkte Total Return Produkte Credit Linked Notes Portfolio Direkte Portfolioverkäufe ABS RMBS Portfolio Swaps / Basket Credit Swaps Index Kreditderviate Portfolio Reinsurance 17

18 4. Steuerungsansätze Grenzen Grenzen der Kreditportfoliosteuerung Verkauf einzelner Darlehen Vollständige Reduktion von Risikoaktiva und ökonomischem Kapital Bedingt Einwilligung des Kreditnehmers Verkauf von Firmenkundendarlehn ist schwierig - Wenig Informationen öffentlich verfügbar Risikoanalyse schwierig und aufwendig für Käufer - Geringe Losgrößen führen zu schlechten Ergebnissen in einer Kosten-Nutzen- Analyse Credit Default Swaps Per se Vorteile gegenüber Kreditverkäufen Für die Absicherung mittelständischer Firmenkunden in der Bundesrepublik begrenzt möglich - Fehlen externer Ratings - Fehlen ausstehender Bonds des Kreditnehmers als Referenzasset Absicherung großer Kreditportfolios aufgrund der geringen Losgrößen sehr aufwendig. 18

19 Exkurs - Steuerungs- und Hedging-Möglichkeiten im Kreditportfoliomanagement (1) Gegenüberstellung von Credit Default Swaps, CLOs und Kredit(ver)käufe Credit Default Swaps (CDS) Produkt Vorteile Nachteile Hohe Liquidität für große Namen Einzeltitel-Hedging möglich Nicht jeder Name via CDS hedgebar (Markt wächst jedoch) Accounting-Volatilität Collateralized Loan Obligations (CLOs) Kreditverkäufe Kreditkäufe Keine Accounting-Volatilität Potential auch für illiquide Namen Mgl. Zur Kostenreduzierung durch Verzicht auf Platzierung von Senior- Tranchen Üblicherweise niedrigste Kosten Vollständige RWA- und Economic Capital-Bedarfsreduzierung ertragsorientierte Auslastung freien Risikokapitals möglich Risikodiversifizierung Potential für MidCaps äußerst begrenzt; Für Retailgeschäft nicht geeignet Begrenzte Möglichkeit zum Hedging von Einzeladressen Risikoreduzierungsmöglichkeiten z.t. unvollständiger als via CDS Div. Restrisiktionen seitens des Investors (Rating, Branche, Größe. Laufzeit,..) Evtl. Verkaufsbeschränkungen unter Relationship-Aspekten, zum Teil fehlende Asset Trading Clause (ATC) Weniger liquider Markt Konflikt zum Regionalprinzip; passend strukturiertes Portfolio finden schwierig 19

20 Exkurs - Steuerungs- und Hedging-Möglichkeiten im Kreditportfoliomanagement (2) Gegenüberstellung von Credit Default Swaps, CLOs und Kredit(ver)käufe Produkt Credit Default Swaps (CDS) Ökonomisc hes Kapital RWA Accounting- Volatilität Anwendbarkeit für German Mid Caps Anwendbarkeit für Retail x Äußerst begrenzt Nicht geeignet Collateralized Loan Obligations (CLOs) (*) x CLO s sind gängiges Instrument (Hedging auf Portfolioebene, i.d.r. ohne manuell steuerbares Replenishment) Geeignet Kreditverkäufe Äußerst begrenzt Geeignet Kreditkäufe Äußerst begrenzt Geeignet 20

21 5. Quantifizierung des Risikos im Kreditportfolio 4 Schritte zur Modellierung des Kreditrisikos 1. Spezifizierung / Ermittlung der Wahrscheinlichkeit von einzelnen Kreditereignissen 2. Ermittlung der Wertveränderung im Falle des Eintretens von Kreditereignissen 3. Ermittlung der Korrelationen von einzelnen Kreditereignissen und Wertveränderungen 4. Auf Basis der Schritte 1 bis 3 ist die Wertverteilung / Wertveränderung zu prognostizieren (durch Simulationen oder analytisch) 21

22 5. Quantifizierung des Risikos im Kreditportfolio Informationen aus der Portfolio-Verlustverteilung Wahrscheinlichkeitsdichte bzw. Häufigkeitsverteilung der Verluste Unerwarteter Verlust Mittelwert 99,9% - Quantil Erwarteter Verlust Ökonomisches Kapital Ausfallhöhe (Verluste) Mit Hilfe bestimmter Risikomaße (Quantile, Expected Shortfall, etc.) wird das Risiko gemeinsamer Ausfälle (sogenannte Tail Events ) gemessen Achtung: Interessen der Aufsicht sowie Gläubiger vs. der Aktionäre sind in unterschiedlichen Regionen der Verlustverteilung angesiedelt Kummulation aller VaR-Messungen beachten! 22

23 5. Quantifizierung des Risikos im Kreditportfolio Schätzung des EL und UL bei Kauf eine Kreditportfolios und Abgleich mit dem Risikolimitsystem (1 von 3) Vorhandenes Portfolio Typ D MM Werte Commitment COM Outstanding OS Usage Given Default UGD 65% Default Probability for 1 year (PD) DP 0,30% Loss Severity (LGD) LS 40% Credit Exposure CE Standardabweichung der DP 3,87% Standardabweichung der LS 25% Expected Loss EL Unexpected Loss UL

24 5. Quantifizierung des Risikos im Kreditportfolio Schätzung des EL und UL bei Kauf eine Kreditportfolios und Abgleich mit dem Risikolimitsystem (2 von 3) Zum Kauf angebotenes Portfolio MM Werte Commitment COM Outstanding OS Usage Given Default UGD 48% Default Probability for 1 year (PD) DP 4,85% Loss Severity (LGD) LS 40% Credit Exposure CE Standardabweichung der DP 21,48% Standardabweichung der LS 25% Expected Loss EL Unexpected Loss UL Für das neue Portfolio aus A und B gilt Ergebnis Default Correlation 10% Portfolio Expected Loss Portfolio Unexpected Loss (addiert) Portfolio Unexpected Loss Risk Contribution von A, Rca Risk Contribution von B, RCb

25 5. Quantifizierung des Risikos im Kreditportfolio Schätzung des EL und UL bei Kauf eine Kreditportfolios und Abgleich mit dem Risikolimitsystem (3 von 3) Limit: Der VaR des neuen Portfolios darf maximal Mio. EUR 16 ausmachen Standardabweichung der DP ,00% 16,00% 17,00% 18,00% 19,00% 20,00% 21,00% 22,00% 23,00% 8,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% ,00% Default Correlation 25

26 5. Quantifizierung des Risikos im Kreditportfolio Einfache Simulation des Portfoliorisikos modelliert durch 1-Faktor-Modell 26

27 6. Integration in die Gesamtbanksteuerung Alle Risikoarten werden hinsichtlich ihrer EL-Werte und UL-Prognosen zentral zusammengefasst. Die VaR-Werte basieren auf einem Konfidenzniveau von 99 % Erwartete Verluste Unerwartete Verluste Risikodeckungsmasse: Gesamt Risikodeckungsmasse abzüglich der Gesamt Limit VaR (99%) Auslast. In % MPR Risikoerwarteten neigung MPR Verluste: des Limit VaR (99%) Vorstandes Auslast. In % Von der RDM AAR werden AAR Limit VaR (99%) für die Risikoabdeckung zur Auslast. In % Verfügung OpRisk gestellt. OpRisk Risikoneigungs- Limit VaR (99%) Faktor Auslast. In % LiqRisk 27

28 Darlehensvolumen (%) Anzahl Darlehen Exkurs - Portfolioanalysen aus der Praxis Verteilung des NG nach Risikoklasse und Rückstand zum Berichtsstichtag: und im Zeitablauf d 2a 2c 2d 3a 3b 3c 3d 4a 4b 4c 4d 5a 5b 5c 5d über 2,5 bis 2,5 bis 1,0 kein Rückstand (bis 100 EUR) Aktuelle Ratingklasse Q Q Q Q Q Q Q1 Vertragsbeginn (Quartal) 1a - 1d 3a - 3d 2a - 2d 4a - 4d 28

29 Exkurs - Portfolioanalysen aus der Praxis Ermittlung der Verlustpotentiale Anzahl Konten Inanspruchnahme in TEUR EL (EAD*PD*LGD) in TEUR Stichtag CVaR (%) Anzahl Konten Inanspruchnahme in TEUR CVaR (99%) in TEUR Stichtag

30 Exkurs - Portfolioanalysen aus der Praxis Zum Beispiel Migrationsanalysen für Mahnstufen und Rückstände Anzahl Darlehen Mahnstufe Mahnstufe 2. Stichtag 0 (kein Rückst.) 1 bis 3 4 bis 6 über 6 Summe 0 (kein Rückst.) 1 bis 3 4 bis 6 über 6 KUEND TILG Summe Anzahl Darlehen Rückstandsbereich (EUR) Rückstand 2. Stichtag (EUR) kein Rückstand bis bis bis bis über Summe kein Rückstand bis bis bis bis über KUEND TILG Summe 30

31 Diskussion Für Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung! Oliver Recklies MBA, Dipl. Betriebswirt (FH), Dipl. Bankbetriebswirt (ADG) Bausparkasse Mainz AG Hauptabteilungsleiter Finanzen Tel Fax Mail: Webseiten Bkm.de (Bausparkasse Mainz) Managementportal.de (dt. Managementportal) Managementportal.com (engl. Managementportal) Eddielogic.com (engl. Blog für Strategie u. strategische Planung) P.S. Dieses Update des Vortrags finden Sie themanagement.de/knowledgebase/bankwirtschaft/risikomanagement.htm 31

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