Wertorientierte Unternehmensführung Sommersemester 2016 Einführung Wertorientierte Unternehmensführung

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1 Wertorientierte Unternehmensführung Sommersemester 2016 Einführung Wertorientierte Unternehmensführung Lehrstuhl für Internationale Unternehmensrechnung Prof. Dr. Bernhard Pellens Literaturhinweise (im Blackboard vorhanden) Coenenberg, A., Günther, T.: Grundlagen der strategischen, operativen und finanzwirtschaftlichen Unternehmenssteuerung, in: Busse von Colbe, W./Coenenberg, A. G./Kajüter, P./Linnhoff, U./Pellens, B. (Hrsg.), Betriebswirtschaft für Führungskräfte, S. 3 28, 4. Aufl., Kajüter, P.: Wertorientierte Unternehmensführung, in: Busse von Colbe, W./Coenenberg, A. G./Kajüter, P./Linnhoff, U./Pellens, B. (Hrsg.), Betriebswirtschaft für Führungskräfte, S , 4. Aufl.,

2 Erinnern Sie sich noch? Um dauerhaft zu existieren, müssen die privatwirtschaftlich organisierten Unternehmen stets liquide sein und rentabel arbeiten! Langfristige Existenz erfordert... Liquidität = jederzeitige Zahlungsfähigkeit Rentabilität = Shareholder Value jederzeitige Fähigkeit, anstehende Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen Liquiditätsziel angemessene Verzinsung des investierten Kapitals der Eigentümer in Form von Gewinnen Rentabilitätsziel 3 Gründe für Insolvenz Insolvenzgründe ( 17 bis 19 InsO) (drohende) Illiquidität Zahlungsverpflichtungen kann (künftig) nicht nachgekommen werden Überschuldung Eigenkapital < 0 es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich (gilt für juristische Personen wie GmbH, Aktiengesellschaft, KGaA) 42 von 100 der mittelständischen Unternehmen haben eine Eigenkapitalquote von kleiner oder gleich 10 Prozent. 4 2

3 Unternehmen müssen eine Mindestliquidität vorhalten und einen Mindestgewinn erwirtschaften Periodenergebnis Illiquiditätsinsolvenz ( 17,18 InsO) Überliquidität Mindestgewinn Zulässige Gewinn- und Liquiditätszone Unterliquidität Eigenkapital Mindestliquidität Liquide Mittel Überschuldungsinsolvenz ( 19 InsO) 5 Finanzwirtschaftliche, soziale und ökologische Unternehmensziele Dem Stakeholder Ansatz folgend hat ein Unternehmen neben den finanzwirtschaftlichen auch soziale und ökologische Ziele als nachhaltige Erfolgsfaktoren zu verfolgen (so z.b. nach dem DCGK 4.1.1). Umsetzung: Formulierung und Controlling konkreter Umweltschutzziele (Klimaschutz, Emissionen, Abfall, etc.) und sozialer Ziele insb. in Bezug auf Mitarbeiter und Dritte (Arbeitsunfälle, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Diversity, Compliance, Talentförderung etc.) Wechselwirkungen zwischen finanzwirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Unternehmenszielen sind nach 315 HGB und DRS 20 in Lagebericht und künftig im CSR-Report zu erläutern. Ohne die Nicht-finanziellen Leistungsindikatoren zu vernachlässigen, stehen im Zentrum der Veranstaltung Wertorientierte Unternehmensführung die Planungsund Kontrollinstrumente für die finanzwirtschaftlichen Ziele des Unternehmens. Umsetzung: Erwirtschaftung der Kapitalkosten und Sicherstellung der Liquidität 6 3

4 Wertorientiertes Management im Überblick Tue Gutes..... und sprich darüber belohnen Wertorientierte Ziele setzen Einzel- und Konzernabschluss, ggf. Halbjahres- u. Quartalsberichte, ggf. Ad-hoc-Publizität ( 15WphG) messen und bewerten Wertorientiert planen und entscheiden liefern Informationen über die Unternehmensaktivitäten zur Erreichung des Unternehmensziele (Investor Relations). Quelle: BCG 7 I. Wertorientierte Zielsetzung Einfaches Grundprinzip... belohnen Wertorientierte Ziele setzen messen und bewerten Wertorientiert planen und entscheiden Quelle: BCG 8 4

5 Begriff der Kapitalkosten Anlagevermögen Umlaufvermögen - davon liquide Mittel Bilanz Eigenkapital - davon Jahresüberschuss Fremdkapital Eigen- und Fremdkapital Erträge in Form von - Gewinnausschüttungen und Kurssteigerungen (EK-Geber) - Zinsen (FK-Geber) Eigen- und Fremdkapitalgeber Die Renditeforderungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber bestimmen die Kapitalkosten des Unternehmens! 9 Gesamtkapitalkostensatz (WACC) als Messlatte WACC ist ein gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz. Er trägt den unterschiedlichen Renditeforderungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber Rechnung. Gewichtung Die Kapitalkostensätze für Eigenkapital und Fremdkapital werden entsprechend ihres Anteils am Marktwert in der Zielstruktur (nicht aktuelle Bilanzwerte!) gewichtet. Ergebnis ist der gewichtete Kapitalkostensatz WACC (Weighted Average Cost of Capital) EK WACC = i EK + i FK EK+FK Renditeforderung der Eigenkapitalgeber wird über Zinsstrukturkurve und CAPM abgeleitet. FK EK+FK Zinsforderung der Fremdkapitalgeber wird über Zinsstrukturkurve und Rating abgeleitet. EK = Eigenkapital FK = Fremdkapital GK = Gesamtkapital (EK + FK) i EK ; i FK = EK-Rendite; FK-Zins 10 5

6 II. Wertorientierte Planungsinstrumente Einfaches Grundprinzip... belohnen Wertorientierte Ziele setzen messen und bewerten Wertorientiert planen und entscheiden Quelle: BCG 11 Die wertorientierte Planung erfolgt mit Methoden der dynamischen Investitionsrechnung Vorgehensweise zur Beurteilung geplanter Vorhaben: Prognose der erwarteten Produktions-, Einkaufs- und Absatzmengen, der erwarteten Herstellungskosten und der erwarteten Einkaufs- und Verkaufspreise. Verdichtung der Prognosen in einem Finanzplan bzw. Business Plan ( Zahlungsreihe ). Mit Hilfe des Kapitalkostensatzes WACC wird der Kapitalwert (Net Present Value) bzw. der Interne Zinsfuß (Internal Rate of Return) als Entscheidungskriterium ermittelt. 12 6

7 Kapitalwertberechnung: Grafische Darstellung Σ = Barwert der Cash-Flows C WACC = 10 % a RW c c c c Ein positiver Kapitalwert bedeutet Der Investor erhält sein investiertes Kapital (a 0 ) zurück. Er erhält Zinsen auf das noch in der Investition gebundene Kapital in Höhe des Kalkulationszinsfußes ( i ). Er erwirtschaftet einen zusätzlichen Betrag (Mehrwert, Shareholder Value), dessen heutiger Wert C 0 beträgt. Entscheidungsregeln: Investitionen mit einem positiven Kapitalwert tragen zur Steigerung des Unternehmenswerts bei. Wähle bei gleicher Investitionsauszahlung die Investition mit dem maximalen positiven Kapitalwert. 14 7

8 Die Kapitalkosten beeinflussen den Kapitalwert WACC in % ,5 C C0 in TEUR WACC in % 15 III. Wertorientierte Kontrollinstrumente Einfaches Grundprinzip... belohnen Wertorientierte Ziele setzen messen und bewerten Wertorientiert planen und entscheiden Quelle: BCG 16 8

9 Rentabilitätskennzahlen Renditekennzahlen werden ermittelt, indem eine Ergebnisgröße zu einer sie maßgeblich bestimmenden Einflussgröße ins Verhältnis gesetzt wird. Renditekennzahlen 17 Bei Kapitalrenditen ist die Bezugsgröße das Eigen- oder das Gesamtkapital Umsatz - oper. Aufwendungen Operatives Ergebnis (EBIT) -Zinsen Ergebnis vor Steuern (EBT) -Steuern Ergebnis nach Steuern Eigenkapitalrendite (Return on Equity) Gesamtkapital- bzw. Vermögensrendite Eigenkapitalrendite Gesamtkapitalrendite Vermögen Eigenkapital Fremdkapital Gesamtkapital = = Ergebnis nach Steuern Eigenkapital Operatives Ergebnis vor Steuern (EBIT) Gesamtkapital bzw. Vermögen Andere Bezeichnungen für die Gesamtkapitalrendite sind: Return on Capital Employed(ROCE) Return on Investment (ROI) Return on Net Assets(RONA) 18 9

10 Definition und Zusammenhang wichtiger Ergebnisgrößen Umsatz (Sales) var. Kosten fixe Kosten ohne Zinsen und Abschreibungen Deckungsbeitrag EBITDA Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization Abschreibung auf Sachanlagen ( Depreciation ) und immaterielle Anlagegüter ( Amortization ) EBIT Earnings Before Interest and Tax FK-Zinsen EBT Earnings Before Tax Jahresüberschuss Ertragsteuern 19 Zur Performancebeurteilung ist der Return on Capital Employed dem WACC gegenüberzustellen Ist-Rendite vs. Soll-Rendite Return on Capital Employed WACC Rendite-Spread = Return on Capital Employed WACC 20 10

11 IV. Wertorientierte Anreizsysteme Einfaches Grundprinzip... belohnen Wertorientierte Ziele setzen messen und bewerten Wertorientiert planen und entscheiden Quelle: BCG 21 Das Principal-Agent-Problem entsteht durch die Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt Kennzeichnende Merkmale des Principal-Agent-Problems sind: Informationsasymmetrie Der Beauftragte (Agent) ist besser über die Entscheidungsgrundlagen informiert als der Auftraggeber (Principal). Interessendivergenzen Der Beauftragte verfolgt durch sein Handeln ggf. eigene, von denen des Auftraggebers verschiedene Ziele. Liegen beide Merkmale gleichzeitig vor, ist es dem Beauftragten möglich, die Entscheidungsdelegation zu seinen Gunsten auszunutzen (opportunistisches Verhalten)

12 Durch Anreizsysteme soll eine Interessenkongruenz zwischen Principal und Agent hergestellt werden Eine vollständige Überwachung der Handlungen des Beauftragten durch den Auftraggeber ist i.d.r. entweder nicht möglich oder nur mit prohibitiv hohen Kosten verbunden. Eine Alternative zur Begrenzung des Principal-Agent-Problems stellen Anreizsysteme dar. Sie sollen dem Beauftragten Anreize zu zielgerichtetem Handeln im Sinne des Principals bieten. Dabei sind positive und negative Anreize zu unterscheiden (Belohnungen und Bestrafungen). 23 Haftungs- und Entlohnungssysteme sind Formen von Anreizsystemen Anreizsysteme Förderung extrinsischer Motivation Förderung intrinsischer Motivation immaterielle Anreize materielle Anreize Entlohnungssysteme 24 12

13 Anreize zur Förderung extrinsischer Motivation können materieller oder immaterieller Natur sein Materielle Anreize Immaterielle Anreize finanziell erfassbare Belohnungen finanziell nicht direkt erfassbare Belohnungen z.b. Gehaltszahlungen, Zusatzleistungen, Dienstwagen 25 Wertorientierte finanzielle Vergütungssysteme Variable Vergütungsbestandteile sollen dazu beitragen, dass sich Unternehmensmitarbeiter an der Unternehmenszielsetzung orientieren. Variable Vergütungssysteme z.b. Arbeitsplatzsicherheit, Karrierechancen, Berufsbezeichnung Unternehmenswertorientiert Mitarbeiteraktien Aktienoptionen Kennzahlenorientiert Return on Capital Employed (ROCE) Economic Value Added (EVA) Cash Value Added (CVA) 26 13

14 Cap der Bonuszahlungen 27 Rollierende Bonussysteme GB 2014 GB

15 Entlohnungsfragen sind ein Kernbestandteil der Corporate Governance Corporate Governance(= Unternehmensverfassung i.w.s.) bezeichnet den von u.a. Rechtsraum, Rechtsform, Kapitalmarktzugang, Branche abhängigen Ordnungsrahmen für die Aktivitäten der Unternehmensführung und -überwachung. Sie umfasst eine Vielzahl gesetzlicher (z.b. im Gesellschafts-, Insolvenz-, Kapitalmarkt- und Mitbestimmungsrecht) und nicht gesetzlicher Regelungen (z.b. die Regelungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK))