Widerstände gegen und Promotoren für Innovation

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1 Oberseminar zur Unternehmensführung: Ausgewählte Aspekte des Innovationsmanagements Widerstände gegen und Promotoren für Innovation Christian Götz

2 Gliederung 1. Einführung 2. Widerstände gegen Innovation 2.1 Herkunft der Widerstände 2.2 Widerstandsstrategien 2.3 Überwindung der Widerstände 3. Promotoren für Innovation 3.1 Promotoren-Modell der Arbeitsteilung 3.2 Rollen und Machtquellen im Innovationsmanagement 3.3 Promotorenstrukturen 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel 5. Zusammenfassung 1

3 1. Einführung Innovation: Definition Hauschildt: Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich... unterscheiden. Neuerungen stellen immer einen Eingriff in bisherige Strukturen oder Abläufe dar Innovationen müssen daher mit Widerständen rechnen 2

4 2. Widerstände gegen Innovation 2.1 Sozialpsychologische Ursachen Determinante der Gewohnheit - Annahme der Lerntheorien: bewährte Verhaltensweisen eines Menschen sind durch Veränderungen in der Umwelt des Menschen nur schwer beeinflussbar? Abweichende Reaktionen werden zunächst als negativ eingestuft Veränderungsangst - Innovationen stellen etwas Unbekanntes dar - Situation mit extrem niedrigen Informationsgrad? Angst, eine vorgegebene Rollenerwartung nicht erfüllen zu können 3

5 2.1 Sozialpsychologische Ursachen Bedrohung der Grundbedürfnisse des Menschen Maslows Bedürfnishierarchie: - physiologische Bedürfnisse: bedroht durch veränderte Anforderungen an den Arbeitsplatz (neues Wissen) - Sicherheitsbedürfnis: Bedrohung durch Freisetzungseffekte - Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Wertschätzung: Neuerung spaltet verfestigte Interaktionsbeziehungen - Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: geringere Initiativmöglichkeiten durch die Innovation? Je niedriger das Motiv in der Zielhierarchie eingeordnet ist, desto größer das Gefühl der Bedrohung 4

6 2.1 Sozialpsychologische Ursachen Widerstandsursachen in Gruppen sozialpsychologische Konformitätsforschung: Theorie der sozialen Identität individuelle Widerstandsursachen werden verstärkt neue Barrieren kommen in Form von Konformitätsdruck innerhalb der Gruppe hinzu Risikobarrieren Erwartung von Blamage und Misserfolg Angst durch ein Hervortreten unter Kollegen => aus Sicht des aktiv Innovierenden 5

7 2.1 Bewusste Widerstände Barrieren des Nicht-Wollens (Willensbarrieren) - resultieren aus der Tendenz des Menschen am Status quo festhalten zu wollen - gegenwärtiger Zustand ist vertraut, Chancen und Risiken sind kalkulierbar - Erklärung dieser Präferenz des Altbewährten anhand der Anreiz-Beitrags-Theorie Weitere Willenbarrieren: Opportunitätskosten (Verzicht auf andere Pläne) Persönliche Gründe (Erwartung persönlicher Nachteile) 6

8 2.1 Bewusste Widerstände Barrieren des Nicht-Wissens (Fähigkeitsbarrieren) - eine Innovation stellt für die Beteiligten i.d.r. etwas Unbekanntes dar - Hemmnisse liegen in den Fähigkeiten der Mitarbeiter - Beteiligte sind tatsächlich oder vermeintlich nicht in der Lage die Anforderungen zu bewältigen - Fähigkeitsbarrieren sind durch Fachpromotoren zu überwinden 7

9 2.1 Rationale Widerstände 1) Finanzielle Barrieren - Innovation ist nicht finanzierbar - Innovationen sind riskante Investitionen - Innovationen starten mit Verlust des Alten 2) Technologische Barrieren - Technische Mittel zur Umsetzung sind nicht gegeben - Technologische Unreife des Produktes 8

10 2.1 Rationale Widerstände 3) Ökologische Barrieren - Gesetze, Verordnungen - Prüf- und Genehmigungsverfahren 4) Organisatorische Barrieren - Hierarchische Strukturen gelten als innovationsfeindlich - Eventuelle Probleme in der Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Kunden 9

11 2.2 Widerstandsstrategien Destruktive Opposition: - Radikaler Widerstand - Strategie der Verhinderung und Verzögerung Konstruktive Opposition: - will das Ergebnis verändern bzw. verbessern - Strategie der Verformung 10

12 2.3 Überwindung der Widerstände Rationale Barrieren sind mit den gegebenen Mitteln i.d.r. nicht zu überwinden Überwindung der Widerstände im Unterbewusstsein - durch Inanspruchnahme von Macht - durch Überzeugungskraft (Anreize) - durch höheren Informationsgrad Überwindung der bewussten Widerstände: - durch Promotoren 11

13 3. Promotoren für Innovation Das Promotoren-Modell 12

14 3.1 Das Promotoren-Modell Promotor (lat.) = Förderer, Gründer Definition (Witte 1973): Personen, die einen Innovationsprozess aufgrund gewisser Ressourcen aktiv und intensiv fördern Eigenschaften eines Promotors: informelle, projektbezogene Rolle überdurchschnittliches Aktivitätsniveau (zusätzliche Beanspruchung) startet den Innovationsprozess und treibt ihn bis zum Entschluss voran 13

15 3.1 Das Promotoren-Modell Schumpeter (1912): Das Durchsetzen einer Neuerung erfordert das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Personen Grundidee der Arbeitsteilung und Rollenzuteilung Witte (1973): Entwicklung des Promotoren-Modells mit der Unterscheidung in Macht- und Fachpromotoren Hauschildt/Chakrabarti (1988): Erweiterung des Promotoren- Modells durch den Prozesspromotor Gemünden/Walter (1995): Erweiterung durch den inter-organisationalen Beziehungspromotor 14

16 3.2 Rollen und Machtquellen Machtpromotor Aufgabe: Überwindung der Willensbarrieren Machtquelle: hierarchisches Potential besitzt innerhalb der Organisation eine hochrangige Position hat Macht, um die Opposition zu blockieren oder konkurrierende Projekte zurückzustellen ist in der Lage, finanzielle Mittel und technische Kapazitäten für den Innovationszweck freizugeben ( Sponsor ) steht in enger Kommunikation mit den Innovatoren, überbrückt Schwierigkeiten und ermutigt zu neuen Versuchen 15

17 3.2 Rollen und Machtquellen Fachpromotor Aufgabe: Überwindung der Fähigkeitsbarrieren Machtquelle: objektspezifisches Fachwissen seine hierarchische Position ist unerheblich kommt aus derjenigen Linienabteilung, die der Innovation am nächsten steht ist oft der Erfinder, weil er Mängel am Bestehenden erkennt ist kein Spezialist, sondern muss sich das Fachwissen zunächst aneignen und dann umsetzen er muss dazu fähig sein, den am Prozess Beteiligten die Innovation zu verkaufen 16

18 3.2 Rollen und Machtquellen Prozesspromotor Aufgabe: Überwindung der Organisations- und Beziehungsbarrieren Machtquelle: Organisationskenntnis und Kommunikationspotential wird vor allem in größeren, vielgliedrigen Unternehmen gebraucht er ist das Verbindungsglied zwischen Fach- und Machtpromotor übersetzt die technische Sprache des Fachpromotors in eine allgemein verständliche Sprache hat Organisationstalent, kennt Betroffene der Innovation 17

19 3.2 Rollen und Machtquellen Macht-Promotor (Hierarchisches Potential) Prozess-Promotor (Interaktionspotential) Fach-Promotor (Objektspezifisches Fachwissen) Interaktionsbeziehung Quelle: Hauschildt/Chakrabarti (1988), S.384 (modifiziert) 18

20 3.2 Rollen und Machtquellen Beziehungspromotor Aufgabe: Überwindung der Kooperationsbarrieren Machtquelle: Expertenwissen und zentrale Position im Netzwerk von Organisationen fördert den inter-organisationalen Innovationsprozess verfügt über gute persönliche Beziehungen zu den Schlüsselpersonen der relevanten Partnerorganisation bringt Geschäftspartner zusammen, wenn keine direkte Kommunikation möglich ist überwindet sprachliche sowie fachliche Distanzen identifiziert dem Unternehmen bis dahin unbekannte externe Innovationspartner 19

21 3.3 Promotorenstrukturen Einseitige Promotorenstruktur Mögliche Formen: - Einseitige Machtpromotorenstruktur: Erzwungene Lösung, Innovation wird durch Macht und ohne das spezifische Wissen eines Fachpromotors durchgesetzt - Einseitige Fachpromotorenstruktur: Innovation wird ohne die notwendige Rückendeckung eines Machtpromotors durchgesetzt - Personalunion: Beide Förderungselemente sind in einer Person vereint 20

22 3.3 Promotorenstrukturen Promotorengespann - Arbeitszusammenhang zwischen Macht- und Fachpromotor, um fachlich hochrangige und durchsetzbare Entscheidung zu ermöglichen. Troika-Struktur - Drei-Personen-Modell durch Hinzukommen des Prozesspromotors. Notwendig in vielgliedrigen Unternehmen, wenn die Problemkomplexität vom Promotorengespann alleine nicht bewältigt werden kann. 21

23 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel Wie kann bewiesen werden, dass Promotoren in der Realität tatsächlich in der Lage sind, eine Innovation durchzusetzen? Studie von Witte zur Computer-Innovation Anforderungen an die Studie: - Forschungspraktisches Problem, das eindeutig auf die Erstanwendung einer technischen Neuheit gerichtet ist - Innovations-Entscheidung muss bereits in ausreichender Anzahl von Unternehmungen abgeschlossen sein 22

24 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel => Diese Anforderungen waren in besonderem Maße bei der Einführung des Computers erfüllt: Die Anzahl der installierten Datenverarbeitungsanlagen in Unternehmungen, Behörden und Verbänden betrug am in Deutschland Diese Grundgesamtheit der Studie bezieht sich auf die eingegangen Bestellungen bei den Herstellern IBM, Bull, Remington und Siemens. 23

25 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel 1) Start des Innovationsprozesses Drängen auf Start des Prozesses durch Fach- und Machtpromotoren innerhalb der einzelnen Betriebe Vielfältige Impulse seitens der Hersteller, Berater oder der öffentlichen Diskussion Unterstützung durch Messebesuche, Informationsmaterial und Führungskräfte-Seminare => Dauer von durchschnittlich 477 Tagen bis zum Innovationsentschluss. 24

26 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel 2) Widerstände der Opponenten Veränderungsängste der Personen, vom Computer ersetzt zu werden Befürchtung, die Erwartungen nicht erfüllen zu können Risiko des Mißlingens der Innovation Technische Hemmnisse (Entwicklung von Software zur Fertigungssteuerung) Finanzielle Barrieren: hohe Anschaffungskosten, tatsächliche Kostensenkung durch Computer war noch nicht erwiesen Organisatorische Barrieren: Existenz eines Rechenzentrums mit traditionellen Lochkartenanlagen, Beschaffung von neuem Personal 25

27 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel 3) Einfluss von Promotoren auf den Innovationsentschluss Untersuchung von Innovationsprozessen in 233 Unternehmen - davon 183 Prozesse mit Promotoren (79%) - davon 50 Prozesse ohne Promotoren (21%) Relevante Prozessmerkmale: - Anzahl der Aktivitäten innerhalb der Unternehmung (aller Prozessbeteiligten) - Einschaltung von Außenaktivitäten ( z.b. Hersteller) - Dauer des Entscheidungsprozesses 26

28 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel Anzahl der Aktivitäten innerhalb der Unternehmung: - Struktur mit Macht- und Fachpromotor: 57,6 Aktivitäten - Struktur ohne Promotoren 13,3 Aktivitäten Einschaltung von Herstellern (extern): - Struktur mit Macht- und Fachpromotor: 32,0 Aktivitäten - Struktur ohne Promotoren 6,8 Aktivitäten Dauer des Entscheidungsprozesses: - Struktur mit Macht- und Fachpromotor: 496 Tage - Struktur ohne Promotoren 201 Tage 27

29 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel 4) Ergebnisse der Studie: Anzahl der Entschlüsse in % Innovationsgrad niedrig mittel hoch Summe Promotorenstruktur: 27% 44% 29% 100% Ohne Promotoren: 51% 31% 18% 100% 28

30 Erkenntnis: 4. Promotoren in der Realität Praxisbeispiel - Promotorenstruktur Innovationsprozess verläuft unter hoher Anzahl von Aktivitäten und starker Einschaltung von Außenaktivitäten. Es kommt zu einer relativ hohen Prozessdauer (unter Einbeziehung eines großen Arbeitsvolumens). => mittlerer / hoher Innovationsgrad - Ohne Mitwirkung von Promotoren kommt es zu einer extrem geringen Anzahl von Aktivitäten und zu fast keiner Einschaltung von Außenaktivität. Die Prozessdauer ist hingegen kurz. => sehr niedriger Innovationsgrad 29

31 5. Zusammenfassung Innovationen bedeuten Veränderung Für die Beteiligten stellt dies Eingriffe in bisherige Strukturen und Abläufe dar Daraus resultieren Widerstände in unterschiedlichen Formen (unbewusst, bewusst, rational) Promotoren überwinden diese Widerstände Die effizienteste Promotoren-Struktur ist das Gespann Der Grundsatz bleibt auch in Zukunft erhalten: Solange Innovationen auf Widerstände stoßen, werden Personen benötigt, die die neuartigen Prozesse in spezifischer Arbeitsteilung durchsetzen. 30

32 Oberseminar zur Unternehmensführung: Ausgewählte Aspekte des Innovationsmanagements Widerstände gegen und Promotoren für Innovation Vielen Dank für die Aufmerksamkeit 31