case study zitate Schertler Verpackungen GmbH KUNDENSPEZIFISCHE AUFTRAGSABWICKLUNG ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR

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1 C A S E S T U D Y Schertler Verpackngen GmbH STRUKTURIERTE MAßNAHMENENTWICKLUNG UND UMSETZUNG ANHAND EINER SYSTEMATISCHEN VISUALISIERUNG VON MATERIAL- & INFORMATIONSFLÜSSEN Abgrenzng von Prozessen nd Teilprozessen Entwicklng eines Soll-Konzeptes mit Hilfe Erweiterter Ereignisgesteerter Prozessketten Ableitng konkreter Handlngspakete af Grndlage der Erweiterten Ereignisgesteerten Prozessketten Die Schertler Verpackngen GmbH befindet sich in Nebrg an der Dona. Sie wrde 1966 als Gewerbebetrieb gegründet nd 1997 zr GmbH mfirmiert. Die Mitarbeiterzahl beträgt ca Das Unternehmen betätigt sich in Entwicklng, Herstellng nd Vertrieb von Verpackngen aller Art, sowie in der Erbringng von Dienstleistngen af dem Verpackngs- nd Logistiksektor. Bei den Prodkten handelt es sich im Wesentlichen m konstrktive Verpackngen für hochempfindliche Geräte oder Bateile. KUNDENSPEZIFISCHE AUFTRAGSABWICKLUNG ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR Schertler Verpackngen ist stark drch die aftragsbezogene Prodktion für seine Knden geprägt. Vorassetzng für den Erfolg ist ein schnelles nd flexibles Reagieren af individelle Kndenanforderngen. Der intensive Kontakt nd Astasch mit dem Knden spielt somit eine bedetende Rolle, da bereits leichte Ungenaigkeiten bei der Bearbeitng von Kndenanfragen einen erheblichen internen Nachbearbeitngsafwand nach sich ziehen können. Eine ngenae Afnahme von Anforderngen an die Verpackngsentwicklng kann beispielsweise z mehreren, sehr zeitintensiven Korrektrschleifen im Zykls Verpackngsentwicklng-Kalklation-Angebotserstellng führen. Vor diesem Hintergrnd war Schertler z Beginn des eco-effizienz-projektes mit einer Reihe von Herasforderngen konfrontiert: die Einführng eines neen ERP-Systems war formal abgeschlossen, die Fnktionalität jedoch nr zm Teil sichergestellt. So war in einzelnen Bereichen ein erheblicher maneller Nachbearbeitngsafwand erforderlich. Gleichzeitig msste die gesamte Prodktion nd Logistik in nee, zm Teil erst halb fertig gestellte Hallen mziehen, die ca. fünf Kilometer vom bisherigen Standort entfernt waren. Das Knden- nd Aftragszentrm verblieb am alten Standort. Dieser Übergangszstand machte sich vor allem in überfüllten Lagerhallen bemerkbar, bedingt drch schwer z steernde Bestände, langen Drchlafzeiten, teilweise verbnden mit Verzögerngen für den Knden, sowie in vielen Überstnden af Seiten der Beschäftigten. Diese Rahmenbedingngen zogen in der Folge klare Zielsetzngen für das Projekt nach sich: Um die Drchlafzeiten z senken nd eine präzise Materialsteerng vornehmen z können, wrden znächst über das gesamte Unternehmen hinweg Material- nd Informationsflüsse modelliert. Für die Nekonzeption der Informationsflüsse von der Kndenanfrage bis zr Feinsteerng der Prodktion wrde daz anschließend das Instrment der Erweiterten Ereignisgesteerten Prozessketten (EPK) verwendet. Die Analyse nd Entwicklng der Abläfe der Kndenbetreng nd der Bearbeitng der Kndenanfragen standen dabei im Mittelpnkt des Projektes. zitate Den systematisch entwickelten Maßnahmenkatalog des eco-effizienz-projektes können wir wnderbar mit nserer nn anstehenden Umstrktrierng verzahnen. Manfred Lantermann, geschäftsführender Gesellschafter case stdy

2 EINE GEMEINSAME SICHTWEISE IM UNTERNEHMEN SCHAFFEN Die Material- nd Informationsflüsse wrden in zwei getrennten Modellen visalisiert. Drch das Schaffen eines Überblicks über den gesamten Material- nd Informationsflss, mit den entsprechenden Stärken nd Schwächen, gewannen die Mitarbeiter wieder eine gemeinsame, ganzheitliche Sicht af die Abläfe des Unternehmens. Drch das gemeinsame Modellieren im bereichsübergreifenden Team wrden die Zsammenhänge nd dementsprechenden Abhängigkeiten afgedeckt, so dass ein reger Astasch asgelöst wrde: Die Grndlage für Diskssionen nd Veränderngsmöglichkeiten war geschaffen. EPK des gesamten Teilprozesses (Asschnitt) Im Anschlss an die systematische nd exakte Beschreibng der Flüsse wrden diese zr Redzierng der Komplexität einzelnen Geschäftsprozessen zgeordnet. Dabei nterschied man Haptprozesse wie Ware verkafen, Ware prodzieren nd nterstützende Serviceprozesse, wie Qalitätssicherng oder Controlling. Besonderer Wert wrde an dieser Stelle ach daraf gelegt, Ziele nd Strategien des Unternehmens af diese Prozesse z beziehen. NEUERUNGEN IM KUNDEN- UND AUFTRAGSZENTRUM MACHEN SCHERTLER SCHNELL case stdy Die zielbezogene Bewertng der Material- nd Informationsflüsse zeigte verschiedene Handlngsoptionen af. Ein möglicher Schwerpnkt war im Prodktionsbereich anzsiedeln. Dort bestand Klärngsbedarf im Hinblick af die Feinsteerng bzw. die Klärng von Afgabenbereichen der Bereichsleitng Prodktion nd Logistik, der Prodktionsleitng nd den jeweiligen Vorarbeitern sowie bezüglich der Einführng teamorientierter Prodktionsverfahren. Ein weiterer Schwerpnkt war im Bereich des Knden- nd Aftragszentrms z sehen: Die Anzahl der Schnittstellen bei der Bearbeitng von Kndenanfragen nd der Aftragsabwicklng war für lange Drchlafzeiten verantwortlich, die der zentralen Zielsetzng des Unternehmens, nämlich die ständige Verbesserng nd Beschlenigng der Servicefähigkeit gegenüber dem Knden, detlich entgegen standen. Parallel zm eco-effizienz Projekt hatte die Unternehmensleitng von Schertler die Grndsatzentscheidng getroffen, die gesamten Tätigkeiten im Knden- nd Aftragszentrm in zwei fnktionsübergreifenden Teams abzwickeln. As diesem Grnd war es nahe liegend, die zgehörigen Informationsflüsse entsprechend aszrichten nd sich im Rahmen des Projektes af diesen Bereich z konzentrieren. Dadrch sollte nicht zletzt verhindert werden, dass Hemmnisse in den bestehenden Abläfen drch die Bildng von zwei Teams noch schwieriger z beheben sind nd dem Unternehmenserfolg entgegenstehen. Neasrichtng grndlegender Informationsflüsse Den Einstieg für konkrete Veränderngen bildete die detaillierte Darstellng aller Informationsflüsse von der Kndenanfrage bis zr Prodktionsplanng. Als methodische Basis wrden hier die bereits erwähnten Erweiterten Ereignisgesteerten Prozessketten verwendet (krz: EPKs, bekannt as der Wirtschaftsinformatik zr Abbildng von Abläfen). Mit deren Hilfe konnten einerseits Informationsflüsse zeitlich logisch strktriert nd detailliert dargestellt, andererseits deren graphische Afbe-

3 C A S E S T U D Y Schertler Verpackngen GmbH reitng af großen Plotterasdrcken als Grndlage für Diskssionen eines erweiterten Kreises von Mitarbeiterinnen nd Mitarbeitern verwendet werden. Die an der Entwicklng beteiligten Mitarbeiter wrden drch die Systematik dahingehend nterstützt, bisherige Abläfe in Frage z stellen nd sich bewsst ein ideales Soll- Konzept z erarbeiten. Parallel daz wrden intensiv die vorhandenen schriftlichen Dokmentationen über die Bearbeitng einzelner Anfragen nd die Erstellng von Angeboten analysiert. Zielsetzng war hier heraszarbeiten, welchen Anteil die verschiedenen Tätigkeitsbereiche an der Drchlafzeit haben, nahtlos verbnden mit der Bewertng, welche Bereiche am dringlichsten einer Veränderng bedürfen. Die Ergebnisse der Dokmentenanalyse mssten zwar afgrnd der zm Teil nzreichenden Informationen vorsichtig interpretiert werden, doch konnten as der Betrachtng von 255 Vorgängen einige eindetige Tendenzen abgelesen werden: Den größten Anteil an Zeit nehmen die Bearbeitngsstfen Entwicklng nd Kalklation in Ansprch. Besonders verzögert wird der Ablaf zwischen Abschlss der Entwicklng nd Beginn der Kalklation. Der Knde wünscht in 50 % der Fälle, die dann letztendlich z Afträgen werden, drchschnittlich rnd zwei Änderngen. zitate Dadrch, dass wir den Prozess von der Kndenanfrage bis zr Feinplanng in die Prodktion ne gestaltet haben, lafen wir nicht mehr Gefahr, nsere Schwachstellen drch die zwei neen Vertriebsteams z verdoppeln. Manfred Lantermann, geschäftsführender Gesellschafter VON DER METAEBENE ZUR MIKROEBENE Die Erarbeitng des Gesamtkonzeptes für die Informationsflüsse des asgewählten Teilprozesses, sowie die Ergebnisse der Vorgangsanalyse ermöglichten die Entwicklng exakter Maßnahmen zr Verbesserng des Informationstransfers. Kndenservice noch näher am Knden Der Kndenservice (Verkafsinnendienst) msste von administrativen Afgaben entlastet nd näher am Knden positioniert werden. Die Entlastng war drch eine einfache Veränderng sowie dem Einsatz einer Dokmentenmanagementsoftware möglich. Letzteres ermöglicht den zeitnahen Zgriff aller Teammitglieder af den jeweils aktellen Vorgangsstand. Somit werden Informationsflüsse, die nicht als Handlngsaslöser dienen, sondern asschließlich zr Benachrichtigng für die anderen am Ablaf Beteiligten drch den Kndenservice bearbeitet werden müssen, hinfällig. So konnten einzelne Vorgänge nach Abschlss der Verpackngsentwicklng nn direkt zr Kalklation weitergegeben werden, ohne vorher den Umweg über den Kndenservice nehmen z müssen. Die drch diese Maßnahmen frei werdende Zeit konnte zm einen für aktive Adressafbereitng für den Aßendienst nd somit dort zr gezielteren Kndenansprache, zm anderen zr Kndenakqise per Telefon gentzt werden. Kndenbezogene Informationen werden sichergestellt Ein weiterer Schritt in Richtng Knden, gleichzeitig aber ach verbnden mit der Redktion interner Nacharbeiten, bildete der Einstieg in ein systematisches Cstomer Relationship Management. Dieses mfasst in einem ersten Schritt die systematische Erfassng nd Afbereitng kndenbezogener Daten, m noch problemorientiertere Dienstleistngen nd Prodkte für Schertler-Knden bereitstellen z können. In die- Hohe Lagerbestände case stdy

4 zitate Der Gtachter war begeistert, nachdem ich ihm die Ereignisgesteerten Prozessketten gezeigt nd erklärt hatte. Der Prozessorientierng beim Qalitätsmanagement steht seiner Meinng nach nichts mehr im Wege! Gerhard Rohleder, Leiter Qalitätsmanagement sem Zge wrde ebenfalls die Afnahme von Angaben z spezifischen Artikeln für Knden überarbeitet. So sollte sichergestellt werden, dass die Entwicklngsabteilng im Hase af einer zverlässigen Informationsbasis tätig wird nd Rückkopplngen bei der Anfragenbearbeitng nd Angebotserstellng af ein Mindestmaß redziert werden. Diese Fnktionen werden so weit als möglich nach dem im Frühjahr anstehenden ERP-Update im CRM-Modl der Software verankert. Straffe Bearbeitng von Änderngswünschen Ebenfalls der Vermeidng nd Verkürzng von Rückkopplngen dient die gestraffte Verarbeitng von Änderngswünschen in der lafenden Angebotserstellng. Werden drch einzelne Knden Änderngswünsche übermittelt, so lafen diese nicht wie bisher wiederm von Kndenservice bis möglicherweise zr Arbeitsplanng den konventionellen Weg, sondern werden znächst drch Teammitglieder im Hinblick af ihre Bedetng eingeordnet. Anschließend können die einzelnen Vorgänge gena dort bearbeitet werden, wo die Änderng relevant ist. Drch diese exaktere Steerng wrde der Rückkopplngsmechanisms stark vereinfacht nd verkürzt. Insbesondere bei diesen Überlegngen nterstützten die EPKs drch ihre systematische Darstellngsweise das Erarbeiten von Erfolg versprechenden Neerngen. Schnellkalklation im Bakastensystem Ein weiterer Pnkt schließlich zr drastischen Beschlenigng der Angebotserstellng stellte die Entwicklng einer bakastenorientierten Schnellkalklation dar. Ziel war es, den im Falle von komplexen konstrktiven Verpackngen häfig sehr afwändigen Kalklationsvorgang af Grndlage eines Katalogs von Standardarbeitsschritten detlich z vereinfachen. Dies lässt sich nicht in jedem Fall anwenden, kann einen Teil der Kalklationsvorgänge jedoch erheblich beschlenigen. case stdy ANSPRECHPARTNER: Dr. Michael Berger im agsbrg GmbH & Co. KG berger@im-agsbrg.de Gerhard Rohleder Schertler Verpackngen GmbH Gerhard.Rohleder@schertler.de DIE FLÜSSE MÜSSEN WEITER GESTEUERT WERDEN Das Projekt eco-effizienz bedetete für Schertler den Einstieg in innovatives Materialnd Informationsflssmanagement. Die skizzierten Maßnahmen befanden sich bei Projektende zm überwiegenden Teil in der Startphase der Umsetzng. Inwieweit die hinterlegten Potenziale im Hinblick af Drchlafzeiten tatsächlich realisiert werden können, hängt von der straffen Umsetzng im Unternehmen ab. Die Nestrktrierng in fnktionsübergreifende Teams bietet zm einen die Chance einer effizienten Umsetzng, zm anderen birgt sie das Risiko, bestehende Probleme im Informationsflss z potenzieren nd nicht systematisch z lösen. Nach der Betrachtng des Aftrags- nd Kndenzentrms scheint es erforderlich, ach die anderen in der Bewertngsphase thematisierten Bereiche systematisch z bearbeiten nd die Optimierng der Material- nd Informationsflüsse über das gesamte Unternehmen weiterzführen. Ein erstes positives externes Feedback stellte der Verlaf des Überwachngsadit des Qalitätsmanagements dar, das als Vorbereitng af die Umstellng af die prozessorientierte ISO 9001:2000 drchgeführt wrde nd im Wesentlichen afgrnd der materialnd informationsflssorientierten Arbeitsweise im Rahmen des Projektes erfolgreich verlief.

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