Q Interview: Kybernetik und Management

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1 Q Intervew: Kybernetk und Management

2 APROPOS INHALT Auch n Stahl und Esen? Um «agle» Methoden und Modelle we «Serum» wrd unter Softwareentwcklern fast en Glaubenskreg geführt De Fronten legen klar: De enen setzen auf Plan, Anwesung und Kontrolle, de anderen auf ene Organsaton mt möglchst weng Bürokrate und Freräumen für hoch qualfzerte Teams, damt dese hr Wssen und hre Kreatvtät n Egenrege entfalten können Für Letztere sprcht vel, vor allem de Chance, rasch und flexbel reageren zu können, wenn sch m Verlauf der Entwcklung ener Software Anforderungen und Kundenerwartungen ändern En Thema nur für de IT-Communty? Nen, der «agle» Bazllus greft nzwschen auf andere Branchen über, ganz ausgeprägt n der Archtektur Auch n Entwcklungsabtelungen von Produktonsunternehmen fnden «agle» Vorgehens wesen mmer mehr Anhänger, we Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann m MQ-Betrag (ab Sete 8) an enem konkreten Projekt zegen Klar geht es dabe ncht enfach um das Koperen agler Methoden aus der Softwareentwcklung, aber es funktonert Vele verfolgen dese klene Revoluton n der ndustrellen Produktentwcklung eher skeptsch Dabe gbt es set Längerem erfolgreche Parallelen Unternehmen we Toyota und Canon fördern ganz m Stl von Serum Teamworkng und hohe Interakton zwschen den Mtarbetern In den Entwcklungsteamsfallen de Entschedungen über de Wertschöpfung Agles Vorgehen baut daher auf Vertrauen und Selbststeuerung Egentlch überflüssg, darüber noch Glaubenskrege anzuzetteln FLASH Lob des Wderspruchs Vom Segen ener Stretkultur Von Hartmut Volk De Zukunft st «agl» Agles Vorgehen m Anlagenbau Von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann Mut zum Umdenken Kybernetk und Management Von Hans-Hennng Herzog Psychsche Gesundhet Fehlerhäuflgket hat Ursachen Von Lsa Bachofen und Petra Sorgenfrey Softsklls Mtarbeter führen, wenn es «brennt» Von Raner Flake Ver Managementsysteme n zwölf Monaten Schwezersche Bundesbahnen SBB Von Josef Stoll QM-System n der Gruppe Dre KMU gemensam zur ISO 900 Von Günter Lenz SM! / S M H P M J Ä M Verbandsnachrchten RISIKEN MANAGEN Projekt-Rskomanagement Das Schetern frühzetg m Blck Von Beat C Ochs6 Ene spannende Expedton Prozessmanagement be der BSR Yon Brgt Lehmann QUALITÄT SICHERN Crowdtestng-Plattform Nachfrage nach Testkapaztät Von Markus Häflger a s s a Ihr l/ Wr* Dr Hans-Hennng Herzog \J Chefredaktor RUBRIKEN Szene 8 Meetngpont 8 Newsletter 37 Marketplace 28 Agenda/Impressum 38 News! M Managementund Qualtät 5/202 3

3 Agles Vorgehen m Anlagenbau Grundlage des Erfolgs von aglen Methoden De Zukunft st «agl» Serum - für en agles Vorgehen Serum kennt nur dre klar abgegrenzte Rollen m Prozess: den Product Owner, der de Zele der Entwcklung, de zu realserenden Features und hre Von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann Prortäten festlegt (Product Backlog) und de wrtschaftlche Verantwortung für das Projekt trägt, Mt sch rasch verändernden Kundenanforderungen und Marktbedngungen, vormals typsch ßr de Software-Branche, snd heute auch de Verantwortlchen ßr hochnnovatve Prozesse mmer stärker konfrontert So muss flnker und beweglcher als bsher agert werden und zwar selbst dort, wo komplexe Anlagen der Antrebs- und Automatserungstechnk entwckelt werden A mer Gruppenarbet und velen Lean-Konzepten das Team, das sch egenstän- mttlerwele dg organsert und unter ande- zum Organsatonsletbld gewor- rem de Aufwände für de egenen den st Neben der Selbststeue- Aufgaben schätzt, rung von Teams setzen agle Me- den Serum Master, der dafür thoden auf sorgt, dass das Team produktv Commtment des enzelnen und störungsfre arbeten kann, Mtarbeters zu Teamzelen und der Verbesserungspotenzale er- Auftrag, mttelt und de Arbetsbedngun- Fokusserung des Teams auf de gen des Teams optmert (Grafk 2) wchtgsten Kundenanforderungen, De Entwcklung des Produktes Offenhet, Respekt und Ver- fndet nnerhalb zetlch begrenz- gle Prnzpen wrken auch Stuatonen mt komplexen A n - trauen m Team und m Umgang ter Sprnts (n der Regel zwe Wo- n der physschen Produkt- forderungen Klene, schlagkräf- mt dem Kunden entwcklung De Skeptker tge Teams chen) statt, de sch ntervallartg können Verände- wederholen Im Serum-Prozess werden ncht müde zu betonen, rungen n hrem Umfeld besser Aber we funktonert das n der agle Methoden und Modelle aus wahrnehmen und adäquat darauf Praxs? Be der Umsetzung n de der Software-Entwcklung we reageren, als des be grossen Praxs wrken zwe zentrale Ele- Serum, XP oder Kanban Hessen komplexen Strukturen der Fall st mente: Taktung (Tme Boxng) der sch doch ncht ens zu ens n de Deshalb sollten de Entschedun- Aufgabenbearbetung und drekte Welt der physschen Produktent- gen dort getroffen werden, wo de Kommunkaton Dese werden n wcklung transfereren Da mögen Wertschöpfung stattfndet, n den kurzen Feedbackschlefen mt se recht haben, weswegen es n Entwcklungsteams - en Ge- festgelegten Inhalten verbunden der praktschen Umsetzung mass- danke, der auch be telautono- und blden so de wesentlche geschnederter Konzepte bedarf annahmen und Prnzpen agler Methoden (Grafk ) Agle Methoden setzen auf prorsert der Product Owner ene Lste der zu erledgenden Aufgaben (Backlog), de er dem Hlfrech st an deser Stelle zunächst en Blck auf de Grund- Drekte Kommunkaton Entwcklungsteam n enem Sprnt Agle Methoden der Froduktentwcklung Grafk Paradgmenwechsel von der klassschen Projektorgansaton Plannng Meetng vorstellt und deren Durchführung vom Team selbstverantwortlch zum aglen Netzwerk de Selbststeuerung von Teams n geplant wrd Dabe plant das Team den Kapaztätsbedarf der enzelnen Aufgaben selbst De Grundregel: Der Product Owner legt de Pr- Dpl Ing Jörg Bahlow, Geschäftsführer, bahlow@gttambhde Dpl Ing Gerhard Kullmann, Geschäftsführer, kullmann@gttarnbhde GITTA mbh, Kreuzbergstrasse 3 7 / 3 8, D-0965 Berln, T +49 (0) Das Projekt wrd aus Mtteln des Bundesmnsterums für Bldung und Forschung und der Europäschen Unon - Europäscher Sozalfonds - gefördert 8 ortät der Anforderungen fest, das Team den Zetbedarf Während - Unter-, Über- und Enordnung Klärung von Verantwortung vel Reportng genaue Planung der Enwrkung des zwewöchgen Sprnts trfft - vertelte Führung durch strukturerte Kommunkaton - Durchlässgket für Anforderung von aussen - Vernetzung der Akteure und der Aussenwelt - Vertelung von Wssen Meetng, um sch über den Um- zur Wechselwrkung setzungsstand sch das Entwcklungsteam zu enem kurzen Daly Serum auszutauschen Nach Abarbetung der für den W> Management und Qualtät 5/202

4 Sprnt vorgesehenen Tasks (de dealerwese en fertges Telpro- tätg snd) und Berechsletern Serum - Bespel für en agles VorgeSem dukt ergeben) werden n enem Revew) de Ergebnsse vom Ent- Serum testet Serum m Überblck Daly Serum Meetng es n wengen, hocheffzenten Meetngs, zunächst anhand enes wcklungsteam präsentert und transparenten Sets von Krteren sowohl de Errechung der Zel- ene geegnete Struktur für de Product Owner vorgaben als auch der Prozess Sprnt Revew Team evaluert Von der Idee zum Umsetzungserfolg Product Backlo Sprnt Backlog er!e*gte Aufgat en, e-pcf'e Arbetsergebnsse Endtermn und Zel des Sprnts bleben unverändert We de Übertragung von Serum- Scrum-Teams auszuwählen (zwemal Produkt- und zwemal Kompetenz-Serum, Grafk 3) und anschlessend de Aufgaben, Kompetenzen (AKV) und Verantwortung für de Rollen Product Owner, Serum Master, Stake- Prnzpen ausserhalb der Soft- holder und Teammtgled n ener ware-branche funktonert und welche Melenstene und Hürden Allen Befürchtungen der erfahrenen Skeptker zum Trotz gelang Input von Kunden, Management, Team abschlessenden Meetng (Sprnt Grafk 2 Kunden und Stakeholder) de unklare und hochdynamsche Überschtstabelle zu beschreben Dese snd an de Besonderheten es dabe zu mestern glt, soll «konkrete Planung für en Plot- Kundenanforderungen nachfolgend anhand der erfolg- vorhaben Serum» Nach Auswer- Entwckeln mt unvollständger der physschen Produktentwck- rechen Enführung von Serum n tung der Bestandsaufnahme und Spezfkaton und multplen Lö- lung und der konkreten Voraus- der Entwcklung von elektrschen Dskusson über de Anwend- und sungsoptonen (nterdependent) setzungen m Unternehmen an- Anlagen be der Power Convers- Anpassbarket der vorgestellten beständg neu hnzutretende gepasst Zur Vorberetung des on, enem Berech der GE Energy, Scrum-Vorgehenswese auf de Aufgaben vom Markt Starts der Plotphase wurden m exemplarsch verdeutlcht wer- egenen Schwergketen mt Fokusse- Planungsteam Entwcklungsprojekte schlesslch de rung und nachhaltger Termnpla- Regeltermne und -orte für Pla- st en Engneerng-Unternehmen nung nungs- für elektrotechnsche Lösungen Schlüsselressourcen als Fla- sowe Daly Serums für de ver schenhals Plotteams festgelegt den GE Energy Power Converson zur Energeerzeugung, -Übertragung und -Umsetzung n Produk- Selbstverantwortlch planen und Revew-Meetngs späte Problemerkennung tonsprozesse unzurechende Dokumenta- De Plotphase: Kann das denn ton führt zu Doppelarbet, Know- so gehen? how-verlust Im Start-Workshop für de dre- Bestandsaufnahme: war man sch eng: «De Zet st Wo stehen wr? ref, wr blden en Planungsteam Das verköpfge Führungsteam und bereten de konkrete Erpro- Konzeptentwcklung fanden sch alle Mtgleder der bung von Serum n enem Plot- Das Planungsteam zechnete sch ver Plotteams zu enem nten- berech vor!» aus durch ene berechs- und he- sven Workshop-Tag zusammen Neben der Vermttlung von Bass- der Entwcklung dentfzerte «Agles Entwckeln mt Serum» als monatge «Plotphase Serum» prorsertes Handlungsfeld auf Welche Auslöser sprechen rarcheübergrefende Mschung dem Weg zu «R&D 20xx» Grund- für de Enführung ener aglen aus Teamletern (de zuglech Know-how über Serum als agle lage deser Rchtungsentsche- Vörgehenswese we Serum? als Senor Developers/Engneers Vorgehenswese zur Produktent- dung war ene unverblümte Re- wcklung und über das, «was bs- flexonsrunde zu den Schwach- her geschah», stand sehr bald de de schwerg verlaufen waren, so- Serum-Struktur ^> stellen und Rsken jener Projekte, we zu den Stärken jener Projekte, de sch durch gute Ergebnsse Entwcklung Letung Regelungstechnk Kompetenz zechnet hatten Enge Wochen später fanden sch de Teamleter des Entwcklungsbereches mt hren Abtelungsletern und dem, BvsK Integraton I r - - I I jedes Plotteam sen vollständges r Pnnwand mtnehmen n de un- Backlog n Form ener Tabelle auf I S <^ ken und Schwächen m Entwck- L > mttelbar anschlessende Startwoche für den Serum-Prozess Während der Plotphase traf \ Produkt Ende des Start-Workshops konnte k Projekte ener Bestandsaufnahme zu Stär- Management und Qualtät 5/202 «Aufgabenvorrat», gehören Am Projekt A I I en Auf der Agenda stand neben M Konstrukton k Berechsleter zu enem Workshop leter sowe aus Scht relevanter aktuelle Product Backlog, den Lestungselektronk Frage an, welche ganz konkreten Arbetspakete, Issues und Telaufgaben für jedes der Teams n das und rebungsarmen Ablauf ausge- lungsprozess (aus Scht der Team-» 3 y> sch das «Planungsteam» unter Betelgung der ver Teamleter wöchentlch zur Durchsprache 9

5 von aktuellen Fragen und Proble- Chancen und Rsken dentf- men aus den Plotteams und sorg- zert Anschlessend wurden ganz te so durch zetnahe Abstmmung konkrete Empfehlungen für de und Entschedung für ene kon- Vervollständgung des Konzepts, tnuerlche Prozessbegletung ene verbesserte Kommunkaton Im Auswertungs-Workshop nach m Unternehmen und den en- dremonatger Serum-Praxs be- mütg werteten Plotteams und Product Prozess auf alle übrgen Teams empfohlenen Roll-out- Owner jewels getrennt, we sch und Bereche der Entwcklung hre Arbet während der Plot- (Grafk 4) formulert Graflk4 Erfahrungen aus der Praxs - partzpatve Konzeptentwcklung mt WaVe war en Erfolgsfaktor - grundlegende Regeln und Rollen aus dem «klassschen" Serum der IT-Branche lassen sch übernehmen - für de spezelle Anwendung n -Stahl und Esen, braucht es spezfsche Lösungen nsbesondere bem Sprnt-Revew - für de Enführung waren de Kompetenz-Serums wchtg, um de Methode zu erlernen - nach mehr als enem Jahr Anwendung gewnnen de Projekt-Serums mmer mehr an Bedeutung - Rollenklarhet zwschen Lne, Führung und Serum-Rollen st ene elementare Voraussetzung phase verändert hat Das Ergebns fel endeutg aus: Durchweg po- Roll-out und Stablserung stve bs gute Bewertungen mt Nach Bestätgung der Empfehlun- In den Start-Workshops der der Enschränkung, dass Ent- gen aus dem Auswertungs-Work- Roll-out-Wellen I und II übernah- schlesslch konkrete Empfehlun- schedungsprozesse m Team mt- shop durch de Entwcklungsle- men en Serum Master und zwe gen für den unter noch zu lange dauerten und tung und Geschäftsführung wur- Teamleter aus der Plotphase Serum-Start der neuen Teams Bewältgung und formulerten bevorstehenden de Rolle des Product Owner als de unmttelbar de Vorberetung ene tragende Rolle, de es zum Trotz (oder gerade wegen) desjengen, der endeutge Pr- des Roll-out-Prozesses n Angrff Start der Plotphase noch gar deser Erfahrungsberchte von ortäten setzt, ncht mmer voll- genommen: Nun galt es, mthlfe ncht gegeben hatte: Se berchte- Kollegen aus erster Hand stellte ständg wahrgenommen wurde der notwendgen Informatons- ten hautnah über hre Erfahrun- sch de Stuaton m Start-Work- Aus desen Bewertungen und Qualfzerungs-Workshops gen mt Serum aus den letzten shop für de neuen Teams n den und den Erfahrungen aller Be- seben Entwcklungs- Monaten und sprachen offen Wellen I und II allerdngs deutlch telgten m Plotprozess wurden teams n zwe Wellen mt sechs über Stolperstene, de erlebten anders dar als für de Plotteams m Hnblck auf de wetere Um- Wochen Abstand auf de Rese n Schwergketen sowe gemensa- Trotz der «Erfolgsberchte» aus setzung von Serum zunächst hren Serum-Prozess zu schcken me Erfolgserlebnsse nach deren den Plotteams bedurfte es der rung der Bereche sofort erfüllen, schwerg gesehen We haben Se aber wr schlessen n solchen das erlebt? wetere Postve Erfahrungen Fällen verbndlche Termnverenbarungen ab Intervew mt Dr Jörg Jannng, Technology Drector, und Helmut Jebenstret, Manager Development Control, CEER Regon, Berln, GE Energy, Power Converson Helmut Jebenstret: Wr mussten uns unser egenes Kon- Helmut Jebenstret: En we- zept machen Das haben wr mt- terer ganz wesenücher Effekt der hlfe der Wave-Methode, de en Enführung von Serum st de E- agles Change Management ben- genverantwortung der Mtarbe- haltet, getan Das strukturerte ter Se schätzen den Kapaztäts- Erarbeten enes egenen Konzep- bedarf für hre Aufgabe selbst ab tes war scher der Erfolgsbausten Helmut Jebenstret: Ausser- und gehen en belastbares Com- schlechthn Wr haben für Er- was hat Se bewogen, n Ihrem Be- dem wollten wr de Erfahrungen mtment zur Errechung der ver- arbetung und Umsetzung crca rech agle Methoden enzuführen! zur Lösung spezfscher techn- enbarten Sprnt-Zele en Zu- acht Monate benötgt Für ene so Jörg Jannng: Wr standen scher Probleme n den Ent- glech spüren de Mtarbeter das tef grefende kulturelle Verände- vor der Aufgabe, ene relatv um- wcklungsteams breter streuen n se gesetzte Vertrauen und be- rung st des scher ene kurze tonen, dass Serum nsgesamt zu Zet, aber natürlch müssen wr treuen, das Engneerng m An- Haben sch de n de Methode wenger Störungen n der täg- kontnuerlch an der Weterent- lagengeschäft zu unterstützen Serum gesetzten Erwartungen aus lchen Arbet geführt hat, de wcklung arbeten So st zum Be- und glechzetg de Entwcklung Ihrer Scht erfüllt! Planbarket der egenen Arbet ge- spel das Rollenkonzept ständg Herr Dr Jannng, Herr Jebenstret, fangreche Produktfamle zu be- neuer Anlagen und nnovatver Jörg Jannng: Voll und ganz stegen st und de empfundene zu aktualseren und den konkre- technscher Lösungen vorantre- Wr konnten de Arbet der Ent- Belastung so zurückgegangen st ten Bedngungen n den Projekten ben zu müssen De Koordnaton wcklungsabtelung auf de neuen deser sehr unterschedlchen An- Herausforderungen optmal ab- De Enführung von aglen Metho- forderungen wurde mmer kom- stmmen Natürlch lässt sch den n de physsche Produktent- plexer auch heute ncht jede Anforde- wcklung wrd allgemen als sehr 0 anzupassen M Management und Qualtät 5/202

6 Behandlung zahlrecher Fragen Arbetspakets realstscherwese folgsgeschchten von anderswo) Rollenklarhet und -schärfung und Bedenken: Ob de Spezal- erforderlch sen wrd Ncht sel- wssen ncht wrklch, was auf se We unser Fallbespel aus dem serung m egenen Team ncht ten nämlch wrd her de Füh- zukommt Das glt für Entsche- elektrschen Anlagenbau deutlch doch zu hoch, ob de Möglch- rungskraft n der Rolle des Pro- der ebenso we für de hnen un- zegt, kann erst m Laufe der prak- keten zur gegensetgen Unter- duct Owner aufgrund egener terstellten Führungskräfte und tschen Arbet mt den neuartgen stützung denn überhaupt aus- Enschätzung ncht zuletzt für de Entwckler n Rollen schrttwese Klarhet ge- bezehungswese rechend gegeben seen und was konkreter Vorstellungen oder gar den Scrum-Teams Umso mehr wonnen werden, was nun m En- denn passere, wenn man ent- Vorgaben von Kundensete zu der kommt es darauf an, be der An- zelnen zu den Rechten und gegen aller Erwartungen ncht er- Auffassung kommen, en Pensum passung des unternehmensspez- Pflchten enes Serum Masters folgrech mt Serum se We sch von x Tagen werde doch ausre- fschen Konzepts und der Vorbe- gehört oder wo en Product an desem Bespel enmal mehr chen, während das Scrum-Team retung ener Erprobungsphase Owner klare Prortäten setzen ablesen lässt, st es bem Roll-out aufgrund sener Erfahrungswerte von Anfang an dafür zu sorgen, muss und wo er sch besser m ener plothaft erprobten, neuen aus verglechbaren Aufgabenstel- Hntergrund hält Als Prozess ver- Organsatonsform keneswegs lungen zu dem Schluss kommt, es standen, bedarf de Klärung und damt getan, de notwendgen würden doch enge Tage mehr er- Sachnformatonen zu vermtteln forderlch sen Mögen de Argu- Stattdessen bedarf es ener sorg- mente der Führungskräfte noch fältgen Balance aus klarer Oren- so überzeugend klngen - am terung durch de Führung (Let- Ende des Tages zählt her nur planken), authentscher Betel- ens: Das tragfähge Commtment Schärfung deser neuen und ver- Mt veränderten Rollen klarkommen änderten Rollen m Serum-Prozess ener besonderen und anhaltenden Aufmerksamket: Her ergeben sch regelmässg Rollen- dass alle Betelgten wssen, was konflkte und enttäuschte Erwar- gungskultur n der praktschen m Team zur Errechung der ver- als «Letplanke» zur klaren Oren- tungen, de ener unverzüglchen Umsetzung und ncht zuletzt enbarten Sprntzele kann nur terung vorgegeben st, n wel- Bearbetung m Rahmen der Pro- erfahrene nterne oder externe dann entstehen, wenn de gews- chem Umfang und auf welche zessbegletung durch Führungs- Organsatonsentwckler zur Pro- senhaften Aufwandsschätzungen Wese ch mene Vorstellungen kräfte oder Berater bedürfen, um zessbegletung (sehe Kasten In- der Entwckler selbst auch n und Erfahrungen als Mtarbeter de gemensame Lne m En- tervew) Zwefelsfällen ernst genommen oder Teamleter enbrngen kann führungsprozess deutlch zu ma- und zur Grundlage der Veren- und nach welchen Regeln der Vor- chen Gerade n der Fähgket und Beretschaft, den errechten Stand Krtsche Erfolgsfaktoren barung anspruchsvollen, beretungs- und Enführungspro- Führung mt aber errechbaren Sprntzelen von zess abläuft Sch für desen Weg der Umsetzung mmer weder kr- Vertrauensberetschaft gemacht werden ener frühzetgen und umfassen- tsch zu reflekteren, legt jedoch den Betelgung zu entscheden, letztendlch der Schlüssel zur Als Schlüsselfrage m Enführungsprozess erwes sch mmer weder Partzpatv mt transparenten erfordert enmal mehr en erheb- kontnuerlchen das Verhalten der Führungskräfte, Regen lches Mass an Vertrauen n de und Weterentwcklung ener Ent- Verbesserung wenn es etwa m Meetng zur Pla- Be der erstmalgen Enführung egene Mannschaft - und es zahlt wcklungsorgansaton, de den nung der nächsten Sprntauf- ener aglen Entwcklungsmethode sch n Form von spürbarer Ent- Namen «agl» auch auf lange Scht gaben schlchtweg um de Frage we Serum betreten alle Akteure schlossenhet und getelter Mot- verdent gng, we vel Aufwand zur Be- m Unternehmen Neuland und vaton aus, das ungewsse Neu- arbetung enes ganz konkreten (trotz aller dcken Bücher und Er- land gemensam zu erkunden Anzege I M S P R E M I U M Das Führungssystem als Softwarelösung Rsko MANAGEN SIE SCHON MIT SYSTEM? Kennzahlen Überscht aller Managementbereche echtes Führungscockpt mt Kennzahlen zukunftsorentertes Geschäftsprozessmanagement konsequentes Massnahmenmanagement KVP Jul 202- Wak-In Dübendarf 4 September Praxsevent m Sptal Schwyz KW+P A G M a n a g e m e n t C o n s u l t a n t s n f k w p c h Tel +4 (0) w w w k w p c h w w w m s - p r e m u m c o m M Management und Qualtät 5/202