Quantitatives IT-Portfoliomanagement: Risiken von IT-Investitionen wertorientiert steuern

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1 Quanttatves IT-Portfolomanagement: Rsken von IT-Investtonen wertorentert steuern Dr. Alexander Wehrmann, Dr. Bernd Henrch, Dr. Frank Sefert Kernpunkte Zentraler Bestandtel des IT-Busness-Algnments st das IT-Portfolomanagement (ITPM), d. h. de auf ökonomschen Krteren beruhende Auswahl von IT-Projekten und deren Allokaton zu enem Portfolo. In desem Betrag wrd en Ansatz zum quanttatven ITPM vorgestellt und dessen Umsetzung am Bespel ener realen Fallstude explzert. Im Ansatz wrd der Fokus auf de ntegrerte Optmerung von Rendte und zetpunktbezogenen Rsken sowe auf de Operatonalserbarket gelegt. Bede Punkte snd n bshergen methodsch funderten Verfahren ncht befredgend berückschtgt. De Steuerung enzelner Geschäftsenheten über dezentrale IT-Budgets st ökonomsch ncht snnvoll, weshalb en übergrefendes ITPM notwendg st. IT-Portfolos werden heute oftmals nur an Rendtekennzffern gemessen. Des st zwar notwendg, aber ncht hnrechend. Velmehr muss de Bewertung Rskoverbundeffekte glechermaßen berückschtgen, da heutzutage ca. 70% aller IT- Projekte durch Sachverhalte, de sch m Projektrsko wderspegeln, ncht planmäßg durchgeführt werden können. Stchworte: IT-Portfolomanagement, Integrerte Rendte-/Rskosteuerung, Fnanzdenstlester Zusammenfassung: Baserend auf bshergen Arbeten greft der Betrag de Problemstellung ener Allokaton von IT-Projekten zu enem Portfolo unter Rendte-/Rskoaspekten auf. Herfür wrd en egener Ansatz entwckelt, der auf Grundlage erhobener Daten orentert an den Ebenen der IS-Archtektur verschedene Cluster effzenter Portfolos mt unterschedlchen Rendte-/Rskopostonen ermttelt. Darauf aufbauend kann unter pragmatschen Geschtspunkten das Management be der 1

2 Auswahl enes Portfolos unterstützt werden. De Anwendung des Verfahrens und de Verdeutlchung der Ergebnsse erfolgt am Bespel enes großen Fnanzdenstlesters. Quanttatve IT-Portfolo Management: Towards a Value Based Approach to Rsk Management of IT Investments Keywords: IT portfolo management, ntegrated return and rsk management, fnancal servce provder Abstract: Based on prevously released research ths paper focuses on the queston of how IT projects should be allocated to a rsk/return balanced IT portfolo. Therefore we develop an approach that explots the structure of IS Archtectures and scenaros to dentfy project rsks as well as dependences between projects. As a result, dfferent clusters of effcent portfolos wth dstnctve rsk/return-propertes can be derved. The presented approach s desgned to support management decsons n a pragmatc manner when selectng IT portfolos. By usng real data of a major German fnancal servces provder we exemplfy the mplementaton and the results of the presented approach. 2

3 Quanttatves IT-Portfolomanagement: Rsken von IT-Investtonen wertorentert steuern 1 Enletung Ener Umfrage zu Folge haben über 90% aller Europäschen Banken entweder berets damt begonnen, hre Applkatonslandschaft grundlegend zu restruktureren oder planen des n naher Zukunft [Hopp05]. De herfür notwendgen, umfangrechen Investtonen müssen so de Umfrage oftmals aus den bestehenden IT-Budgets fnanzert werden. Der Umfang an Vorhaben überstegt aber berets heute häufg das verfügbare IT-Budget, weshalb de Frage der wertorenterten Selekton von Projektanträgen mmer bedeutender wrd. Des glt nsbesondere vor dem Hntergrund aktueller Kostensenkungsdebatten zwschen Busness- und IT-Berech und dem Sachverhalt, dass be Fnanzdenstlestern (FDL) ca. 50% des IT-Entwcklungsbudgets n Projekte mt unklarem Wertbetrag nvestert werden [ElBe02]. Damt verbunden st de Frage nach adäquaten Verfahren, um das egene Projektportfolo m Rahmen des IT-Busness-Algnments unter ökonomschen Geschtspunkten zu planen. Dass sch IT-Portfolomanagement m Unternehmen rechnet und bs zu 20% des knappen Investtonsvolumens ensparen kann, betonen erste Studen [Gaul04]. De her genannte krtsche Portfolo (PF)-Größe von mndestens 50 IT-Projekten p. a. dürfte be größeren Unternehmen lecht übertroffen werden. Da Projekte zudem mt hohen Rsken enhergehen man denke nur an de Velzahl von Projekten, de schetern oder de Zele ncht (mt dem geplanten Budget) errechen st es notwendg, dese und auch das IT-PF auch unter Rskoaspekten zu bewerten. Der vorlegende Betrag greft dese Thematk auf und stellt enen methodsch funderten IT-Portfolomanagementansatz vor (Kaptel 3). Da bestehende, m 2. Kaptel analyserte Verfahren v. a. auch Schwächen bzgl. hrer Praxstauglchket bestzen, wrd bem egenen Ansatz besonderer Wert auf de Operatonalserung gelegt. Deshalb wrd n Kaptel 4 de praktsche Anwendung anhand des realen Projekt-PF enes FDL erläutert. Abschleßend werden de zentralen Ergebnsse dskutert. 2 State of the Art des IT-Portfolomanagements Für de Auswahl von Projekten n enem PF exsteren sowohl qualtatve als auch quanttatve Verfahren. Erstere beurtelen bspw. de Überenstmmung enes Projek- 3

4 tes mt der IT- und Geschäftsstratege, d. h., passt en Projekt zur Technologeausrchtung oder zu getroffenen Qutsourcng-Grundsätzen. De quanttatven Verfahren stellen demgegenüber auf wertmäßge Größen ab. Se bewerten PF bspw. anhand der Rendte, des nternen Znsfußes oder des Kaptalwerts (KW). Dabe st ken entweder-oder sondern en sowohl-als-auch beder Verfahren snnvoll, da das rentabelste PF passt es ncht zur Stratege genauso weng gegenüber dem Busness zu rechtfertgen st, we en PF, das zwar auf moderne Technologen setzt, aber gänzlch de Rentabltät vermssen lässt. Gerade letzteres verstärkt sch noch, da n Zeten von Kostensenkungsdebatten und ener oftmals geforderten Amortsatonsdauer von unter zwe Jahren der Auswes der Wrtschaftlchket äußerst wchtg st. Dem stehen n der Praxs jedoch weng adäquate Verfahren für en quanttatves IT- Portfolomanagement gegenüber. Zwar hat sch de Berechnung enes Busness Case für Enzelprojekte durchgesetzt (für enen Überblck vgl. [BaRe00; IrLo01; Krcm05; WaSp04]), jedoch erfolgt de PF-Allokaton heute fast ausnahmslos auf Bass der solerten Betrachtung enzelner Vorhaben. Wechselsetge Abhänggketen von Projekten, de zu enormen, sch verstärkenden Rsken führen und sch telwese auch spürbar n Msserfolgen wderspegeln, werden vernachlässgt. Auch be den marktführenden PF-Werkzeugen Changepont (Compuware), Ratonal Portfolo Manager (IBM), Portfolo Management (Mercury), Clarty (Computer Assocates) oder Project Portfolo Management (Planvew) werden u. a. derartge Rsken ncht betrachtet. 2.1 Krteren zur Analyse bestehender Verfahren Demgegenüber wurden von wssenschaftlcher Sete n den letzten Jahren neue Ansätze zum IT-Portfolomanagement entwckelt [BaBS04; Dörn03; Fsc04; Verh02]. Anhand fünf ausgewählter, m Folgenden kurz begründeter Krteren werden dese analysert und verglchen. Wertgröße Zur ökonomschen Bewertung von IT-Investtonen st der zugrunde gelegte Wertbegrff zentral, da nur dann ene ratonale und nachvollzehbare Entschedung möglch st [ElBe02; Krcm05]. Des bedeutet nsbesondere, verschedene Alternatven ntersubjektv verglechen zu können, d. h., de Zelgröße sollte ene nachvollzehbare 4

5 Bewertung ermöglchen und wegen der zetlchen Dfferenz zwschen En- und Auszahlungen auch dskonterbar sen. Weter sollte de be der PF-Betrachtung wchtge Egenschaft der Addtvtät der Wertgröße erfüllt sen, d. h. de Summe der Werte enzelner Projekte sollte ncht nur dem PF-Wert entsprechen, sondern endeutg nterpreterbar sen. Auf Bass deser Anforderungen (v. a. Dskonterbarket) erschent de Quantfzerung durch fnanzwrtschaftlche Größen snnvoll, zumal n Folge der starken heutgen Verankerung der wertorenterten Unternehmungsführung früher oder später ohnehn setens des Marktes (z. B. Börse) de Investton letztlch an hrem Betrag zur Stegerung des Unternehmungswerts gemessen wrd. Neben derartgen quanttatven Größen müssen ggf. qualtatve Aspekte, deren Wrkungen sch ncht oder nur schwer monetarseren lassen, mt Hlfe qualtatver Verfahren berückschtgt werden. Rsko Der Wert ener IT-Investton wrd be ener ex-ante Beurtelung erheblch vom damt verbundenen Rsko beenflusst [Krcm05]. We rskorech IT-Projekte snd, zegt u. a. der vel zterte Bercht der Standsh Group [Stan04]: Demnach wurden m Jahr 2004 nur 28% der Projekte nnerhalb der geplanten Zet, des geplanten Budgets und mt den geplanten Funktonaltäten abgeschlossen. Zahlreche andere Studen unterstrechen des [z. B. MaHa05; Slv00]. Auch deswegen st de Forderung, Projektrsken n de Bewertung enzubezehen, snnvoll [Gaul03; JeLe04; Vers03]. Das Rskomaß hat zwe Anforderungen zu erfüllen. Zum enen muss es für solerte Enzelprojekte berechenbar und endeutg nterpreterbar sen. Be heute oftmals verwendeten Rskoscores st nsbesondere de Verglechbarket der Scorngwerte unterschedlcher Projekte fraglch. Zum zweten muss dese Interpreterbarket auch für das aus den Enzelrsken resulterende PF-Rsko (Interdependenzen) gelten. Interdependenzen zwschen den Projekten En geegnetes Rskomaß muss wechselsetge Projektabhänggketen (z. B. Dversfkatonseffekte), de zwefelsohne auch Bestandtel enes IT-PF snd, abblden können (Subaddtvtätsegenschaft). Letztere können, we noch verdeutlcht wrd, das PF-Rsko sgnfkant beenflussen, d. h., de Betrachtung enzelner Projekte st notwendg, aber ncht hnrechend, um en optmales PF zu allokeren. Daher sollte en IT-Portfolomanagementverfahren alle wesentlchen Projektnterdependenzen berückschtgen [vgl. Karg00]: 5

6 Investtonszusammenhänge: Der jewelge Wert und de Rsken mehrerer IT- Projekte können von strukturellen oder ressourcenorenterten Faktoren abhängg sen. Strukturelle Abhänggketen ergeben sch, wenn zwe Projekte bspw. auf glechen Prozessen, Daten oder IT-Funktonaltäten (und dese bspw. ncht de erforderlche Qualtät bestzen) baseren. Daneben können während der Projektumsetzung auch Mttel- bzw. Ressourcennterdependenzen Ursache für Wechselwrkungen sen [SaKy96]. Se ergeben sch dann, wenn Projekte um gleche Ressourcen konkurreren. Bspw. können Entwckler mt Spezalkenntnssen enen Engpass darstellen, sodass u. U. zwe Projekte ncht glechzetg von den am besten qualfzerten Mtarbetern durchgeführt werden können. Innovatons- und Integratonszusammenhänge: Während Investtonszusammenhänge zetpunktbezogene Abhänggketen beschreben, bestehen ntertemporale Abhänggketen dann, wenn bspw. en IT-Projekt neue Konzeptonen oder Technologen für andere IT-Projekte beretstellt (Innovatonszusammenhang) oder de Realserung enes IT-Projektes de Durchführung enes anderen Projekts bedngt (Integratonszusammenhang) [BaBS04]. Der Enfluss von Investtonszusammenhängen auf den Wert (ncht das Rsko) anderer Projekte lässt sch verhältnsmäßg enfach berückschtgen, ndem de entsprechenden Projekte enmal als solerte Enzelprojekte und enmal als Projektverbund betrachtet werden [z. B. Dörn03; SaKy96]. Auch zur Berückschtgung ntertemporaler Effekte (Innovatons- und Integratonszusammenhänge) exsteren berets v. a. auf der Realoptonstheore baserende Vorschläge [z. B. BaBS04]. Rskoaspekte von Investtonszusammenhängen werden hngegen mest vernachlässgt. Wenn bspw. de erwartete Rendte zweer Applkatonen, de denselben Geschäftsprozess unterstützen, jewels von den erzelbaren Ensparungen pro Prozessdurchlauf abhängg snd und über de Anzahl der Prozessdurchläufe Unscherhet besteht, snd natürlch de Enzelrendten ebenso unscher und korrelert. Derartge Effekte müssen be der Allokaton des PF berückschtgt werden. Anwendbarket bestehender Verfahren Da aus Analysen hervorgeht, dass be (zu) komplexen IT-Portfolomanagementverfahren en Praxstransfer oftmals ncht gelngt [TaM03], sollte neben der methodschen Funderung nsbesondere de Operatonalserbarket und Anwendbarket 6

7 gewährlestet sen. Insofern darf der Datenerhebungs- und Durchführungsaufwand ncht den Nutzen des Verfahrens überstegen. Heraus resulteren de konkreten Anforderungen nach ener überschaubaren Anzahl von Inputgrößen für den Ansatz (nsbesondere be velen zu bewertenden Vorhaben) und nach Möglchketen für deren effzente Abschätzung. Gestaltbarket der Wert-/Rskoposton Be der Beurtelung von Fnanznvesttonen stellen erwartete Rendte und Rsko. d. R. ncht beenflussbare Größen dar, d. h., der Investor kann nur darüber entscheden, welche Wertpapere er zu welchen Antelen n sen PF nmmt. Demgegenüber st de Rendte-/Rskoposton enes IT-Projekts aktv gestaltbar, da dessen Umfang (n Grenzen) z. B durch Hnzu- /Wegnahme von Funktonaltäten varerbar st und sch dazu de Rendte-/Rskoposton ncht proportonal verhält [vgl. WeZ05]. Idealerwese sollte en Verfahren zum IT-Portfolomanagement deshalb auch Hnwese zur Ausgestaltung enzelner Projekte geben. 2.2 Analyse und Verglech bestehender Verfahren Ver aktuell dskuterte Arbeten zum quanttatven IT-Portfolomanagement stammen von [BaBS04; Dörn03; Fsc04; Verh02]. Daneben exsteren zwar wetere Beträge, de aber entweder ren qualtatver Natur snd oder kenen egenständgen Bewertungsansatz enthalten. De Tabelle 1 stellt de ver Verfahren gegenüber: [BaBS04] entwckeln hre Arbet auf Bass der Realoptonstheore. Se verwenden Optonswerte als Wertgröße und adresseren nsbesondere ntertemporale Abhänggketen, vernachlässgen jedoch zetpunktbezogene Interdependenzen. Als Rskomaß wrd de Standardabwechung verwendet, welche de obgen Anforderungen erfüllt. Zwar wrd ene Operatonalserung erläutert, jedoch erschent de Analyse von Innovatons- und Integratonszusammenhängen größerer PF ( 50 Projekte) aufgrund der Komplextät und der Velzahl an Optonen sehr schwerg. Auf de Gestaltbarket der Wert-/Rskoposton enzelner IT-Projekte wrd dagegen ncht engegangen. 7

8 Tabelle 1 Krteren zur Bewertung der Verfahren Bardhan et al. Dörner Fscher Verhoef [BaBS04] [Dörn03] [Fsc04] [Verh02] Wertgröße Kaptalwerte (v. a. Optonswerte) Kaptalwerte qualtatv bzw. Scorngwerte Return on Investment Rsko Standardabwechungen Standardabwechungen qualtatv bzw. Scorngmodell n Erfassung von Kosten- und Zetrsken Bezug auf über Vertelungsan- technsche, nahmen der Input- wrtschaftlche und größen sozale Rsken Interdependenzen zwschen den Projekten ntertemporale Interdependenzen zetpunktbezogene und ntertemporale Interdependenzen zetpunktbezogene Interdependenzen mplzte Berückschtgung zetpunktbezogener Interdependenzen Ausführungen zur Anwendbarket der Verfahren Modell wrd anhand Projektdaten explzert Anwendung m Betrag auf en hypothetsches PF; ene reale reales Anwendungsbespel Modell wrd laut Autor berets n mehreren Unternehmen engesetzt, wobe Anwendung st auf- kene Fallstude grund den z. T. kaum erläutert st messbaren Inputparameter schwerg Gestaltbarket der Wert-/Rskoposton kene Berückschtgung nur mplzt über exante defnerte Handlungsoptonen kene Berückschtgung Berückschtgung ndrekt über den Enfluss der Refe der Entwcklungs- prozesse [Dörn03] orentert sch n senem Ansatz am Wertpaperportfolomanagement. Als Wertgröße wrd der Kaptalwert und als Rskomaß de Standardabwechung verwendet. Es werden sowohl Enzel- und Verbundrsken, zetpunktbezogene als auch ntertemporale Interdependenzen berückschtgt. Das Verfahren west ene hohe Komplextät auf und bedarf der Ermttlung veler (z. T. schwer messbarer) Inputgrößen. De praktsche Anwendung dürfte deshalb krtsch sen. Deser Endruck wrd dadurch verstärkt, dass das Konzept nur auf en hypothetsches PF angewandt wrd. De Gestaltung der Wert-/Rskoposton enzelner IT-Projekte wäre zwar mttels der Defnton von ex-ante Handlungsoptonen möglch. Des wrd jedoch ncht explzt aufgegrffen und ausgeführt. 8

9 Im Gegensatz dazu entschedet sch [Fsc04] für en pragmatsches, weng formales Vorgehen. Das von hm begründete hybrde Entschedungsmodell basert auf ener ordnal skalerten Nutzen- und Rskomessung (Scorngwerte), welche de Erhebung zwar verenfacht, aber glechzetg vel Interpretatons- und Bewertungsspelraum lässt. Durch de Verwendung von Scores st de jewelge Addtvtätsegenschaft verletzt und es wrd ncht klar, welche Annahmen und Enschränkungen herbe getroffen wurden. De Problematk der schwergen oder gar fehlenden Interpreterbarket (kene metrsche Skala) der Scores alternatver PF setzt sch auch be der Berückschtgung der wechselsetgen Projektabhänggketen fort und wrd am geschlderten Bespel deutlch. Zur Gestaltung der Wert-/Rskoposton enzelner IT-Projekte wrd nchts erläutert. De Arbet von [Verh02] unterschedet sch grundsätzlch von den dre erst genannten. Zum enen betont er fast ausschleßlch de Auszahlungssete. De Enzahlungen werden nur zur Berechnung des Return on Investment (Wertgröße) enbezogen. Etwage Enzahlungsrsken werden ncht näher betrachtet. Zudem wrd das Rsko m Wesentlchen über de den Entwcklungsprozessen nhärente Unscherhet begründet, de stark von der Prozessrefe ener Unternehmung abhängg st. Daraus resulteren Vertelungsannahmen we bspw., dass ene hohe Refe zu gerngen Abwechungen von den erwarteten Kosten führt. Der Wertbegrff und das Rskomaß werden damt kostenlastg und unausgewogen, da de Rsken der Realserung der Projekt- und PF-KW fehlen. Auch de Berückschtgung zetpunktbezogener Interdependenzen sowe de Gestaltbarket der Wert-/Rskoposton von IT-Projekten wären nur mplzt über de obgen Vertelungsannahmen möglch. De Fokusserung auf Telaspekte begünstgt andersets de praktsche Anwendbarket, sofern en Geschäftsberech betrachtet wrd, der prmär de Kostensete verantwortet. We der Verglech verdeutlcht, exstert ene noch zu schleßende Lücke zwschen methodscher Funderung und Anwendbarket des Ansatzes. Während [BaBS04] und [Dörn03] hren Wertbegrff und das Rskomaß methodsch sauber funderen, jedoch de Operatonalserung problematsch erschent, st es be [Fsc04] umgekehrt. Der Ansatz von [Verh02] st fundert und gemäß den Aussagen des Autors auch praktkabel. Letztlch fehlen her jedoch Tele der Enzahlungssete und der zugehörgen Rsken. Insgesamt lässt sch en unbefredgender Status konstateren, den auch 9

10 [JeLe04] krtseren und der sch ebenso n der Praxs wderspegelt. Dort stellt de ntegrerte Rendte-/Rskobewertung enes PF bslang de Ausnahme dar [Armo05]. In Kaptel 3 wrd deser Handlungsbedarf aufgegrffen und en egenes Verfahren erarbetet. Im ersten Schrtt stehen dabe de wchtgen Investtonszusammenhänge m Fokus, für deren Berückschtgung bslang noch ken Ansatz exstert. Dadurch wrd verdeutlcht, welche Implkatonen sch für de Gestaltung von IT-PF ergeben. De als wchtg erachtete praktsche Anwendbarket wrd n Kaptel 4 ausführlch am realen Bespel enes FDL erläutert. Deses Bespel st nachfolgend auch um de Problemstellung weter zu konkretseren engeführt (de Darstellung sowe de Zahlen snd dabe anonymsert): Im Rahmen der jährlchen Planungen st be enem FDL en drestellger Mo.- - Betrag für IT-Projekte (exklusve Wartung & Betreb) zu vertelen. Im Jahr 2004 wurde bspw. das Budget von rund 200 Mo. auf ca. 350 Projekte allokert. Dabe st für de Vorhaben en Busness Case anzufertgen (max. fünfjährger Planungshorzont). De Anträge werden, we be anderen Unternehmen, n Muss-Projekte (z. B. wegen zu erfüllender gesetzlcher Auflagen) und Kann-Projekte unterscheden. Weter legen de erwarteten Aus- und Enzahlungs-KW und ene Rskoenschätzung (Scorng- Modell) vor. De Selekton der Enzelprojekte m PF erfolgt derzet jedoch an erster Stelle anhand der erwarteten KW. De Enschätzung der Rsken erfolgt auf Bass enzelner Krteren, wobe jewels Scores von ens (sehr wahrschenlch) bs fünf (eher unwahrschenlch) zu vergeben snd. Das Enzahlungsrsko wrd bspw. aus dem Rsko der zetlchen Verzögerung des Projektbegnns (z. B. kene verfügbaren personellen Ressourcen) abgeschätzt. Zur Ermttlung der Auszahlungsrsken kommen u. a. Krteren we de Projektgröße oder de Anzahl der betelgten Abtelungen zum Ensatz. Ene derartge Erfassung von Enzelrsken mt Scorewerten wäre (be Vorlegen ener ntersubjektv mmer glech nterpreterten Skala) m drekten Verglech zweer Projekte noch hlfrech. Allerdngs kann spätestens de Ermttlung des PF-Rskos unter Berückschtgung der enzelnen Scorewerte aufgrund methodscher Verrechnungsprobleme ncht mehr erfolgen. Da das m PF enthaltene Gesamtrsko damt ncht transparent gemacht werden kann (bspw. welcher erwartete KW wrd von enem PF mt ener Wahrschenlchket von 80% mndestens erbracht) erfolgt de Projektauswahl und damt de PF- Allokaton nsbesondere nach dem KW der Enzelprojekte. Des hat zur Folge, dass 10

11 en PF selektert wrd, das zwar den KW maxmert, jedoch sehr häufg auch en hohes Rsko bestzt. De damt enhergehenden Probleme lassen sch allgemen, da andere FDL ähnlche Verfahren nutzen, am besten mt Bezug zum oben genannten Bercht der Standsh Group beschreben: Wenn m Schntt nur ca. 30% der IT-Projekte nnerhalb der geplanten Zet, des geplanten Budgets und mt den geplanten Funktonaltäten abgeschlossen werden, d. h. bem überwegenden Antel Projektrsken zuschlagen, muss ene PF-Selekton ren auf Bass erwarteter KW fast zwangsläufg zu Problemen und ener laufenden, neffzenten Projektreorgansaton führen. Des st auch deshalb alarmerend, da de PF-Rsken ntransparent snd und sch somt ncht aktv steuern lassen. Somt stellt sch de Frage, we sch en IT-Portfolomanagement mt ntegrerter Rendte-/Rskobewertung entwckeln und m Fall der FDL operatonalseren lässt. 3 Ansatz zum IT-Portfolomanagement Zur Ermttlung der Rendte-/Rskoposton von IT-PF bedarf es enes Verfahrens, das als Bass de korrekte Bewertung der m PF enthaltenen Enzelprojekte lefert. Herzu exstert ene Velzahl von Ansätzen. Es st nahe legend, auf Verfahren für Enzelprojekte zurückzugrefen, de berets ene ntegrerte Rendte-/Rskobewertung durchführen. Dese Anforderung schränkt de Menge potenzeller Verfahren en. Ene Vorgehenswese für de grundsätzlche Bewertung von Investtons-PF wrd bspw. von [FrHa04] skzzert, wonach sch der Projektwert (kompatbel zur Erwartungsnutzentheore) als Aggregat aus ener KW- und ener Rskokomponente ergbt. Derartge Ansätze bauen oft auf der von [Mark59] begründeten Portfolotheore auf. En Ansatz, der de spezellen Egenschaften von IT-Investtonen berückschtgt, wrd n [WeZ05] vorgestellt. Er bldet m Weteren de Bass. Vortelhaft daran st zudem de Tatsache, dass de Gestaltbarket der Rendte-/Rskoposton berückschtgt wrd. Folgende Annahmen und Defntonen werden für den Ansatz getroffen: A1) Als quanttatver, mt den n 2.1 formulerten Anforderungen kompatbler Wertbegrff soll der KW enes Projekts denen. Er st unscher und wrd durch ene Zufallsvarable Z repräsentert. Se entsprcht der Dfferenz zweer normalvertelter, unabhängger Zufallsvarablen, dem KW der Enzahlungen ( E ) und dem 11

12 KW der Auszahlungen ( A ). De Lage- und Streuungsparameter der KW snd bekannt. Z E A, 1,... n (1) Da be IT-Projekten negatven Entwcklungen durchaus auch postve gegenüberstehen, st de Annahme ener symmetrschen Vertelung zumndest n erster Näherung gerechtfertgt [vgl. FrHa04; Dörn03]. Des glt nsbesondere dann, wenn man zu realstschen Schätzungen der Projektwerte übergeht. Der Wettbewerb um knappe IT- Budgets führt dazu, dass Projekte oft sehr optmstsch bewertet werden und sch de Bewertung. d. R. am maxmal erzelbaren KW orentert und das Überschreten der prognostzerten Werte deshalb unwahrschenlch wrd. Ene realstsche Bewertung am erwarteten KW (anstatt am maxmalen) und unter Berückschtgung der mt dem Projekt verbundenen Rsken we her gefordert würde dazu führen, dass den heutgen Downsde Rsken ebenfalls Upsde Chancen gegenüber stehen [vgl. auch IMB04]. Ferner legt de Annahme der Unabhänggket von En- und Auszahlungen darn begründet, dass ene Veränderung des Auszahlungsrskos be gegebenem Funktonsumfang ncht ene Veränderung des Enzahlungsrskos nduzert und vce versa. Es ergbt sch unmttelbar, dass der KW P enes PF ebenso unscher st und der Summe der Enzelprojekt-KW ( Z ) der m PF enthaltenen Projekte entsprcht. P n 0, falls Z x x (2) 1, falls De Erwartungswerte zweer Zufallszahlen lassen sch adderen. Damt glt für den erwarteten KW enes Projekts bzw. enes PF stets: (Z ) (E ) (A ), 1,...n (P ) n 1 Z x n 1 (Z )x x 0, falls 1, falls Das heßt, der erwartete KW enes PF entsprcht der Summe der erwarteten KW der m PF enthaltenen Enzelprojekte. (3) 12

13 A2) Da das Projektrsko (vgl. 2.2) als Möglchket negatver bzw. postver Zelabwechungen des realserten KW ( z ) von dessen Erwartungswert ( Z ) ver- 2 standen wrd, fndet de Varanz bzw. de Standardabwechung als Rskomaß Verwendung. De Varanz als Rskomaß erfüllt de n 2.2 gestellten Anforderungen der endeutgen Interpreterbarket sowe der Subaddtvtät zur Ermttlung des PF-Rskos. Weter stellt sch de Frage, we Abhänggketen zwschen den Enzahlungs- und Auszahlungsbarwerten zweer Enzelprojekte zu behandeln snd. We geschldert beenflussen dese u. U. de Varanz des PF und damt letztlch auch de Vortelhaftgket der Projekte bzw. des PF. Es werden zwe wetere Annahmen getroffen: A3) De n 2.2 geforderte Berückschtgung zetpunktbezogener, stochastscher lnearer Abhänggketen zwschen Projekt-KW wrd über den Korrelatonskoeffzen- EA ten bzw. de Kovaranz beschreben. De n (A1) begründete Unabhänggket zwschen En- und Auszahlungen hat unmt- EA telbar zur Folge, dass der Korrelatonskoeffzent 0 st. Damt entsprcht das Rsko enes Enzelprojekts der Summe der Aus- und Enzahlungsvaranzen: EA! 2 ( Z 0 Cov( E, A ) 2 ) ( E ( E ) ( A ) A ) ( E ) ( A ) EA (4) Das Enzelprojektrsko st demzufolge wesentlch von der Struktur der En- und Auszahlungen abhängg: Wenn sch bspw. hohe En- und Auszahlungen fast gegensetg ausglechen (der resulterende KW also klen st), führt de Kumulaton der Rsken selbst be verglechswese gerngen Varanzen der Zahlungsgrößen letztlch dennoch zu enem relatv (bezogen auf den KW) hohen Gesamtrsko enes Projekts. Dese Effekte werden n der heute üblchen Bewertungspraxs n velen Fällen unterschätzt. Weter st de Rskoposton des PF zu ermtteln. Das PF-Rsko soll ebenso we be Enzelprojekten als Wahrschenlchket negatver oder postver Abwechung vom erwarteten PF-KW verstanden werden. 13

14 Immer wenn Rskoverbundeffekte betrachtet werden, stellt sch de Frage, we das Gesamtrsko auf de enzelnen, m PF enthaltenen Projekte anzurechnen st. En für den Projektverbund geegnetes Rskomaß für en Enzelprojekt st de Kovaranz enes Projekts zum PF [z. B. FrHa04]. Dabe wrd jedem Projekt genau ene Zele bzw. ene Spalte der Varanz-Kovaranz-Matrx zugeordnet. Jedem Projekt wrd neben dem nhärenten Rsko zudem de Hälfte der von dem Projekt nduzerten Verbundrsken zurechnet (n Abhänggket der Zelsetzung bzw. Anrezsetzung können ebenso andere Rskomaße Verwendung fnden, be welchen bspw. das Rsko unter Berückschtgung der Höhe des Projekt-KW zum PF-KW vertelt wrd). Annahme (A2) wrd deshalb we folgt modfzert: (A2 ) Das Rskomaß für en Enzelprojekt st de Kovaranz des Enzelprojekts zum PF. We auch bem Enzelprojekt wrd davon ausgegangen, dass Enzahlungs-KW paarwese unabhängg zu Auszahlungs-KW snd. Weter snd En-/ Auszahlungs-KW paarwese ne perfekt korrelert. 2 Cov (Z,P ) σ Z ) x Cov( Z, Z ) k ( j j (5) j j Das PF-Rsko entsprcht damt der Summe aller Kovaranzen: σ 2 ( P ) k x Cov( Z, P ) k x σ 2 ( Z ) j j x x j Cov( Z, Z j ) (6) Während der erste Summand der Summe der Enzelrsken (Dagonale n der Varanz-Kovaranz-Matrx) aller m Portfolo enthaltenen Projekte entsprcht, lässt sch der zwete Summand als Maß für de Höhe des Verbundrskos nterpreteren, das enem Projekt zuzuordnen st bzw. m PF enthalten st. Nur m unrealstschen Falle paarwese unabhängger Projekte entfällt der hntere Summand und das PF-Rsko entsprcht der Summe aller Enzelvaranzen. Da davon auszugehen st, dass de Projekte enes Portfolos allen schon aufgrund des glechen Managements, glecher Projektstrukturen, verglechbarere Vorgehensmodelle etc. ncht unabhängg vonenander snd, darf der zwete Summand ncht vernachlässgt werden. Im Gegentel: Gerade be großen IT-PF gewnnen Verbundrsken zunehmend an Bedeutung, während Enzelrsken an Bedeutung verleren. 14

15 Da de Varanz enes Projekts der Summe der Varanzen der En-/Auszahlungs-KW des Projekts entsprcht (s. o.), glt für den Korrelatonskoeffzenten, j zwschen zwe Projekten und j unter den gegebenen Annahmen der folgende Zusammenhang: ( E ) ( E j ) ( A ) ( A ) E A j, j, j, j 1 (7) ( Z ) ( Z ) ( Z ) ( Z ) j j Der Korrelatonskoeffzent zwschen zwe Projekten ergbt sch aus den beden Summanden der Formel (7). De Korrelatonskoeffzenten zwschen den Projekten-/ E A -auszahlungen (, j bzw., ), snd dabe jewels mt dem Verhältns des Produkts der j Standardabwechung der En- bzw. der Auszahlungen zum Produkt der Standardabwechung des Gesamtrskos zu gewchten. Aus der Interpretaton des Terms folgen enge Egenschaften, de berets erste Hnwese auf de Relevanz des IT- Portfolomanagements geben: Der Korrelatonskoeffzent ergbt sch aus der gewchteten Summe der En- und Auszahlungskorrelatonen und st stets klener ens ( 1)., j Damt können n jedem PF ( 2 ) mmer Dversfkatonsvortele erzelt werden, da de Rsken zweer Projekte (n der Praxs) paarwese ncht vollständg korrelert snd. De Steuerung enzelner Bereche über dezentrale IT-Budgets st. d. R. ohne Defnton geegneter Anrezsysteme ökonomsch ncht snnvoll und kann zu neffzenten Ergebnssen führen. Deshalb muss, um ene effzente Auswahl zu gewährlesten, das gesamte Investtonsprogramm nklusve Rskoverbundeffekten bewertet werden ([BoSu00] und [JeLe04] kommen aufgrund qualtatver Überlegungen bzw. emprscher Untersuchungen zu ähnlchen Forderungen). A4) Es wrd en rskoaverser Entscheder angenommen. Realstscherwese wrd en rskoaverser Entscheder unterstellt, der en Projekt mt enem scheren KW (Scherhetsäquvalent) enem anderen, unscheren Projekt mt enem Erwartungswert n glecher Höhe vorzeht. Des st mt der Tatsache kompat- 15

16 bel, dass IT-Projekte hohe mmanente Rsken aufwesen, de es zu mnmeren glt [z. B. Krcm05; WeZ05]. Prnzpell lassen sch auf Bass deser Annahmen IT-PF berets bewerten. Allerdngs st de Operatonalserung des Verfahrens de größte Herausforderung. 4 Operatonalserung und IT-gestützte Anwendung Für de Operatonalserung des Ansatzes wrd das Bespel (an enem Telportfolo) des FDL fortgeführt. In Abschntt 4.1 wrd dabe das Vorgehen erläutert, wohngegen n Abschntt 4.2 de Ergebnsse dskutert werden. Konkret waren folgende Probleme zu lösen: 1. We lassen sch de notwendgen Inputgrößen we bspw. de Projektabhänggketen abschätzen? 2. We wrd das Problem der Velzahl möglcher PF gelöst, aus denen das zu realserende zu wählen st (be 20 Vorhaben ergeben sch schon über ene Mllon möglcher PF)? We lassen sch herbe de effzenten PF und das für den FDL beste PF dentfzeren? 3. We lässt sch de Gestaltbarket des Umfangs und damt der KW-/Rskoposton enes Projekts berückschtgen? We de Punkte verdeutlchen, besteht be der praktschen Anwendung vor allem das Problem der Erfassung der Daten und Varatonsmöglchketen für ene große Anzahl an Projekten und an möglchen PF. Gelöst werden soll des durch (I) de systematsche, IT-gestützte Aufnahme von Projektdaten, Interdependenzen und möglcher Szenaren des Projektverlaufs unter Berückschtgung der IS- Archtekturebenen. (II) de pragmatsche Betrachtung (jedoch ncht de Bldung) unabhängger Tel-PF baserend auf der Englederung der Projekte n de Archtekturebenen. (III) den Ensatz enes Prototypen und enes genetschen Algorthmus zur Ermttlung effzenter PF. (IV) de Erfassung von Varatonsmöglchketen des Umfangs ausgewählter Projekte m IT-System. 16

17 4.1 Erläuterung des Vorgehens zur Operatonalserung Das erste Problem betrfft de Ermttlung der erwarteten En- und Auszahlungen je Projekt, der möglche Abwechungen vom Erwartungswert sowe de Abschätzung der Projektabhänggketen. Abschätzung des Kaptalwerts und der projektnternen Rsken Zunächst wurde der jewelge Busness Case der Projektanträge ausgewertet. Neben Rahmendaten, we nhaltlche Beschrebung, Melenstene, Gesamtlaufzet, Projektleter und -betelgte sowe deren Erfahrungshorzont etc. wurden de erwarteten Enund Auszahlungs-KW aufgenommen. Jedoch sollten Letztere ncht nur als Enzelwerte berückschtgt werden. Velmehr sollten verschedene projektnterne Szenaren dentfzert werden, de zu enem besseren oder schlechteren Projektverlauf führen können. Das Raster zur Ermttlung deser Szenaren bldeten de ver Ebenen der IS- Archtektur (vgl. Bld 1) und konkret de Analyse- und Gestaltungsobjekte des semantschen Metamodells jeder Ebene [vgl. Wnt03]. Dese können allgemen vorgegeben werden: Auf der Strategeebene snd das u. a. de Objekte Partner und Leferant, Produkt und Servcelestung, Märkte und Abnehmergruppe, Vertrebsweg und Vertrebskanal. Auf der Prozessebene snd v. a. de Objekte Prozesslestung, (betelgte) Organsatonsenhet, Stelle und Standort sowe Lestungs-, Qualtätszel und Prozessführungsgröße von Bedeutung. Auf der System- und Technologeebene kommen de Objekte Applkaton und Fachkomponente, Informatonsobjekt und verwendete Technologen hnzu. Für jedes der Objekte wurde (durch de Autoren) mndestens ene allgemene Frage defnert, de es für alle zu bewertenden Projekte zu beantworten galt. Bespelhafte Fragen auf Strategeebene snd: Welche neuen Produkte oder Denstlestungen können zu welchem Pres dem Kunden durch das Projekt neu beretgestellt werden? Ergeben sch quantfzerbare Verbesserungen n der Kooperaton mt Partnern? Bespelhaft kann des an Projekt 3 verdeutlcht werden, das de Entwcklung ener neuen Applkaton zur Verwaltung von Hypothekendarlehen betrfft. Herdurch wrd ncht nur de bsherge Applkaton abgelöst, sondern es sollen bspw. zukünftg auch durch 17

18 de systemgestützte Anbndung an Drttsysteme neue Kredtprodukte und höhere Darlehensvolumna abwckelbar sen. Bezogen auf deses Projekt konnte mt den Fragen ermttelt werden, ob und welche neuen Kredtarten sch zukünftg durch de Enbndung von Partnern anbeten lassen (Szenaro IV, s. Tabelle 2), welche (technschen und prozessualen) Voraussetzungen herfür notwendg snd und welche veränderten erwarteten KW sch heraus ergeben. Auf Prozessebene kann dagegen bspw. nach den Möglchketen zur Effzenzstegerung der Prozesse gefragt werden, sowohl auf de Lestungsverflechtungen (gerngere Durchlaufzeten oder -kosten) als auch auf den Ressourcenbedarf (Personalausstattung, höhere laufende IT-Kosten) bezogen. Für Projekt 3 lässt sch herdurch wederum konkret das Rsko ener nur zetverzögerten Effzenzstegerung mt Hlfe von Sachmttelensparungen begründen (Szenaro III). Anhand deser Fragen soll ermttelt werden, auf welchen Archtekturebenen das Projekt enzuordnen st (vele IT-Projekte bestzen sehr wohl Auswrkungen auf de Stratege und de Zusammenarbet mt Kunden und Partnern) und welche postven bzw. negatven Konsequenzen (n den enzelnen Szenaren) zu erwarten snd. Hntergrund der Ermttlung von Szenaren st es, de wesentlchen Rskofaktoren für den Projektverlauf zu dentfzeren. Dabe snd zu jedem Szenaro dessen Entrttwahrschenlchket sowe de Veränderung der erwarteten KW zu schätzen (anstatt dmensonsloser Rskoscores). Anhand der Inputdaten kann der Erwartungswert und de Standardabwechung enes Projekts berechnet werden. Bld 1 verdeutlcht verenfacht de Enordnung von Projekten n de Archtekturebenen: Strategeebene Prozessebene System- und Technologeebene Projekt 3 Geschäftsberech Kredte, Projekt 6 Geschäftsberech Prvate Bankng Projekt 11 Buldng Block 3 Buldng Block 2 Bld 1 Ebenen ener IS-Archtektur (n Anlehnung an [Wnt03]) 18

19 We das Bld veranschaulcht, snd de Größen Z ) und Z ) (her Z ) und ( Z3) für Projekt 3) anhand der projektnternen Szenaren zu bestmmen, d. h. se snd zunächst unabhängg von den anderen Projekten zu ermtteln (m Gegensatz zum Korrelatonskoeffzent, der sch auf de Rsken aus den wechselsetgen Projektabhänggketen bezeht). Im Busness Case für Projekt 3 wurden für de Erstellung der Bassfunktonaltät der Applkaton en erwarteter KW der Enzahlungen von E bzw. der Auszahlungen von A 420 ermttelt. Ferner lassen 3,0 T ( 3,0 T ( ( 3 sch bespelhaft ver Szenaren j, deren Entrttswahrschenlchketen p 3, j sowe de Auswrkungen auf de erwarteten barwertgen En-/Auszahlungen dentfzeren: Tabelle 2 Beschrebung der ver Szenaren für Projekt 3 j Szenarobeschrebung De Anbndung an Drttsysteme soll mt ener neu engeführten Integratonsplattform realsert werden. Her besteht en Technologersko, ob de Anbndung zu den kalkulerten Kosten gelngt. De Sachmttelredukton n den Verwaltungsprozessen kann wegen des Neuhetsgrads der IT-Funktonaltät nur zetverzögert umgesetzt werden. Ist de durchgängge Prozessntegraton realserbar, lassen sch zukünftg bsher noch ncht angebotene Kredtarten n de Produktpalette aufnehmen. Zur Realserung st de ntensve Mtarbet dreer Fachspezalsten des Berechs Hypothekendarlehen notwendg. Deren Verfügbarket st wegen der Enbndung n operatven Tätgketen ncht geschert. Deshalb müssen ggf. externe Spezalsten verpflchtet werden. p 3, j A 3, j E 3, j 60% +150 T -- 50% T 20% T 60% +133 T -- Anhand der ver Szenaren lässt sch en Entschedungsbaum mt 2 4 = 16 Endzuständen entwckeln (Wurzel des Baums st der erwartete KW der Bassfunktonaltät), wobe jedem Endzustand Q k mt k=1 16 ene Entrttswahrschenlchket Q p k und en Projekt-KW Q Z k zugeordnet snd. Der erste Endzustand könnte bspw. sen, dass alle Q ver Szenaren entreten, wodurch sch p 0,6 0,5 0,2 0,6 0, 036 und 1 19

20 1 T Z Q ergeben. De Berechung des erwarteten Projekt-KW und der Stan- Q Q dardabwechung kann mt den Standardformeln μ(z 3 ) Z k p und Q 2 Q ( Z ) ( Z μ(z ) p erfolgen und resulteren zu ( Z 3) T und 3 k 3 ) k ( Z3) 221T. k k k Abschätzung der wechselsetgen Projektabhänggketen De Ermttlung des KW und der projektnternen Rsken kann gerade mt dem Raster der Archtekturebenen systematsch erfolgen und der Aufwand herfür st wegen der enmalgen Beantwortung der allgemen defnerten Fragen (m Rahmen der Erstellung des jewelgen Busness Case) überschaubar. Dagegen droht de Ermttlung der Projektabhänggketen (Korrelatonen) n der Praxs am Analyseaufwand zu schetern. Bspw. wären be 30 Projektanträgen rund 435 Abhänggketen zu betrachten. Neben der Mengenproblematk stellt sch auch de Schwergket, dass de enzelnen Projektleter. d. R. andere Anträge nur bedngt kennen und ncht de Zet bestzen, de Abhänggketen zu anderen Projekten zu dentfzeren. Her wrd en pragmatsches, zwesetges Vorgehen vorgeschlagen. Zum enen sollen de Projektleter proaktv de Projekte nennen, zu denen strukturelle oder ressourcenbezogene Interdependenzen bestehen. Zum zweten wll man nur dejengen Projekte ener Analyse unterzehen, de aufgrund bestmmter, berets dokumenterter Krteren Interdependenzen bestzen könnten. Her lassen sch wederum de Archtekturebenen sowe de bem FDL vorhandene Konzepton der Buldng Blocks verwenden. Buldng Blocks umfassen de fachlch orenterte Modularserung und Kapselung größerer logscher Bereche (bspw. Vertrebs- oder Abwcklungsfunktonen), de sch über alle IS-Archtekturebenen erstrecken [detallert n Jung04]. Insofern blden se vertkale Schntte (vgl. Bld 1). Innerhalb enes Buldng Blocks besteht ene hohe Kopplung der Prozesse, Anwendungen etc., zwschen den Blöcken ene gerngere Kopplung, de z. B. n glechen Vorgehensmodellen, Technologen, Managementprozesses etc. begründet st. Zwe Projekte unterschedlcher Buldng Blocks werden deshalb standardmäßg als schwach postv korrelert (, 0,25) angesehen, außer ene stärkere/schwächere Interdependenz st aus der Projektbeschrebung zu erkennen oder wrd vom Projektleter genannt. Be Projekten des glechen Buldng Blocks und der glechen Archtekturebenen snd wederum Fragen zu den 20 j

21 Ebenen systematsch zu beantworten (we bspw. Prozessabhänggketen, gemensame Datenhaltung, gemensame Fachkomponenten, gleche Infrastruktur, gleche Mtarbeter etc.). Anhand derartger Interdependenzen lassen sch wesentlche Rskofaktoren (z. B. Entwckler mt Expertenwssen, de n zwe Projekten mtarbeten, fallen aus) dentfzeren. Handelte es sch dagegen um Projekte des glechen Buldng Blocks, aber unterschedlcher Archtekturebenen, kann ene verkürzte Analyse erfolgen. Infrastrukturprojekte snd gesondert zu betrachten, da Se. A. Interdependenzen zu ener Velzahl von Projekten aufwesen. Deshalb können se we en egener Buldng Block behandelt werden. Insgesamt leß sch de Menge an zu untersuchenden Abhänggketen durch dese pragmatsche Vorgehenswese um ca. 85% reduzeren. Baserend auf den Abhänggketen werden de Korrelatonskoeffzenten bestmmt. Um her Schengenaugketen zu vermeden, werden für de Koeffzenten nur wenge dskrete Werte zugelassen, de über Wrkungsrchtung und Stärke Auskunft geben. Sofern de KW zweer Projekte sch postv bzw. negatv beenflussen, st 0 bzw. 0., j, j Tabelle 3 Raster für de Korrelatonskoeffzenten stark m ttel lech t neutral Lecht mttel stark postv postv postv negatv negatv negatv, j 0,75, j 0, 5, j 0, 25, j 0, j 0, 25, j 0, 5, j 0, 75 Bespelhaft se de Abschätzung an den Projekten 3 (Entwcklung ener Darlehensverwaltungsapplkaton) und 6 (Scherhetenbestellung (Grundschuld, Bürgschaften, etc.) be Kredten) erläutert (vgl. Tabelle 3). Bede Projekte legen m glechen Buldng Block, sodass grundsätzlch Korrelatonen zu prüfen snd. Be der Werkzeug-gestützten Datenerfassung werden für Projekte desselben Buldng Blocks aufgenommen, ob se bspw. gleche Prozesse unterstützen, von glechen Entwcklern umgesetzt werden oder gemensame Schnttstellen bestzen. Da bede Projekte (verenfacht) laut Analyse auf gleche Schnttstellen zu ener Kredtvertrebsapplkaton zurückgrefen, schlägt de Applkaton aufgrund der Interdependenz der Entwcklungsauszahlungen beder Projekte ene hohe Korrelaton vor ( 0, 75 ). Können 3,6 nämlch dese Schnttstellen n der erforderlchen Zet und Qualtät sowe m notwen- 21

22 dgen Umfang ncht umgestellt werden, ergeben sch Verzögerungen bzw. es müssen Egenentwcklungen n den Projekten erfolgen. De Enzahlungen werden demgegenüber aufgrund der unterschedlch starken Abhänggket von ener zukünftg notwendgen Anpassung des bestehenden Prozesses der Kredtvergabe als mttel stark postv korrelert ( 0, 5) abgeschätzt. 3,6 Ermttlung der effzenten Projektportfolos Legen de Inputdaten vor, können alle möglchen PF ermttelt werden, wobe sch deren Anzahl zunächst dadurch reduzert, da en ncht unerheblcher Antel des Budgets für Muss-Projekte reservert st. Glechwohl st de Selekton der restlchen Kann- Projekte m PF umso nteressanter, da se enen postven erwarteten KW aufwesen sollten, wobe auch Projekte mt negatvem KW (bspw. be ener negatven Korrelaton zu anderen Projekten) denkbar snd. Es st jedoch wchtg, dass für Muss-Projekte KW, Varanz sowe Korrelatonen ebenso ermttelt werden, da se Bestandtel des PF snd und somt dessen KW-/Rskoposton beenflussen. Des wrd n der Praxs oftmals vernachlässgt. Um de Menge der noch verblebenden PF weter zu reduzeren, snd dejengen zu strechen, de gegen Ressourcenrestrktonen verstoßen. Im entwckelten Prototyp lassen sch bspw. Budgetrestrktonen barwertg berückschtgen, wobe alternatv auch zetpunkt- oder zetraumbezogene Lqudtätsrestrktonen denkbar snd. Danach snd de effzenten PF zu ermtteln. Dejengen PF, für de glt, dass ken PF exstert, welches be gegebener Standardabwechung enen höheren KW bzw. be gegebenem KW ene gerngere Standardabwechung hat, blden de Menge effzenter PF. Damt st nur de Wahl enes effzenten PF unter KW-/Rskoaspekten ökonomsch snnvoll. Zur hrer Ermttlung kann auf den genetschen Algorthmus Nondomnated Sortng Genetc Algorthm II zurückgegrffen werden [DPAM00]. De Menge effzenter PF entsprcht auf Bass der bshergen Anwendung des Modells auf verschedene Tel-PF und Daten der vergangenen Jahre ca. 4-8% der möglchen PF. Obwohl des zwar ene erheblche Reduzerung st, stellt das Enschätzen und Beurtelen der effzenten PF gerade m Verglech zur heutgen Praxs mt mest nur enem genererten PF en Problem dar. Her lässt sch en Effekt der Clusterbldung effzenter PF nutzen, auf den n Abschntt 4.2 noch engegangen wrd. 22

23 Um das Ergebns der PF-Optmerung überschtlch darzustellen, wurden 16 reale Projekte des FDL ausgewählt, wobe de Übertragbarket des vorgestellten Vorgehens auf alle ca. 350 Projektanträge möglch st. Ene kurze Überscht über de 16 Projekte, de sch ncht gegensetg bedngen, gbt de folgende Tabelle: Tabelle 4 Projektüberscht (Zahlungsgrößen n T ) Nr. Projektbeschrebung Buldng Block (BB) BB. Nr. Projekttyp E(E ) E(A ) E(KW ) σ(kw ) 1 MAK-Bestandtele Kredtsysteme 3 kann ,38 2 Anpassungen neue Produkte Kredtsysteme 3 kann ,73 3 Darlehensverwaltung Kredtsysteme 3 kann ,93 4 Scherheten I Kredtsysteme 3 muss ,37 5 Systemanpassung Kredtsysteme 3 muss ,00 6 Scherheten II Kredtsysteme 3 muss ,97 7 Lmtsysteme Kredtsysteme 3 muss ,00 8 Rskotransfer Kredtsysteme 3 kann ,02 9 Workflow-Steuerung Prvate-Bankng 2 kann ,42 10 Produkt- und Beratungsplattform I Prvate-Bankng 2 kann ,33 11 Produkt- und Beratungsplattform II Prvate-Bankng 2 kann ,99 12 Backoffce Schnttstellenanpassung Handelssysteme 1 kann ,20 13 Gesetzlche Anforderungen Handelssysteme 1 kann ,21 14 Datenversorgung/Releasewechsel Handelssysteme 1 muss ,00 15 EnführungFramework/Klassenbb. Infrastruktur Infrastruktur kann ,19 16 Securty Infrastruktur Infrastruktur muss ,00 De Tabelle 4 zegt de Projekte, den zugehörgen Namen, de Entelung als Mussbzw. Kann-Projekt, de Zuordnung zu enem Buldng Block (Kredtsysteme=3, Prvate Bankng=2 und Handelssysteme=1) bzw. gekennzechnet als Infrastrukturprojekt sowe de Größen E KW ) und KW ). ( ( Das vom FDL aufgrund des derzet verwendeten Scorngverfahrens gewählte PF würde alle 16 Projekte außer dem Projekt 8 Rskotransfer umfassen (be ener größeren Anzahl an Kann-Projekten würden be gegebenem Budget wetere Projekte entfallen). Das PF bestzt be enem Budget von 18,3 Mo. (Restrkton Auszahlungsbarwert 19 Mo. ) den maxmal möglchen KW von T (m Weteren als PF A* bezechnet). Des folgt aus der Zelsetzung der KW-Maxmerung ohne ntegrerte Rskobetrachtung. Obwohl PF A* auch unter Berückschtgung der Rsken ne domnert wrd (wegen des maxmalen KW), st es ermttelt anhand der Standardabwechungen und Korrelatonskoeffzenten unter den zulässgen zuglech das rskorechste PF. Mt Hlfe des Prototypen wurden m Bespel alle effzenten PF ermttelt und n enem --Dagramm vsualsert (vgl. Bld 2). Her lassen sch m Bespel 87 effzente PF (von den 1024 möglchen PF) ermtteln, de als ausgefüllte Rauten markert snd. Zu- 23

24 dem snd 27 PF unter der Budgetrestrkton ncht zulässg (leere Rauten). Das PF A* bestzt dabe de (, )-Koordnaten (3.974; 4.474), wobe Korrelatonen berets berückschtgt snd. We das Bld weter darlegt, gbt es ene Rehe effzenter PF, de enen gerngfügg kleneren KW als A* aufwesen, jedoch en wesentlch gerngeres Rsko. Bld 2 KW-Rsko-Postonen ausgewählter PF Enersets exstert bspw. das PF B*, das be enem KW von T en Rsko von nur T aufwest. B* benhaltet ncht Projekt 11, berückschtgt jedoch m Verglech zu A* Projekt 8. Zum zweten versprcht de Realserung des PF C* be enem KW von T en wetaus gernges Rsko von nur T. Es benhaltet ncht de Projekte 10 und 11, berückschtgt jedoch m Verglech zu A* Projekt Ergebnsse der Operatonalserung Folgende Ergebnsse snd m Fall nteressant und krtsch zu dskuteren: 1. Um de Auswrkung der Rsken zu verdeutlchen, wrd verglchen, welcher erwartete KW mt ener Wahrschenlchket von 80% mndestens realsert wrd. Be PF A* erhält man T, be B* T und be C* T. Legt man we oben beschreben zugrunde, dass m Schntt be ca. 70% aller IT-Projekte ene 24

25 zetlche Verzögerung, ene Budgetüberschretung, en höherer Ressourcenbedarf oder ähnlches vorlegen, also Sachverhalte, de sch m Rsko wderspegeln, unterstrecht des, dass ene PF-Bewertung ren nach dem erwarteten KW. d. R. zu ener Fehlallokaton führt. Mt der Wahl des KW-maxmalen PF A* snd somt Konflktpotenzale und fnanzelle Komplkatonen (Überschretung des Budgets etc.) absehbar, zumal sch ncht transparente Rsken auch ncht aktv steuern lassen. 2. De Berückschtgung von Rsken lässt sch weter konkretseren. Bede PF B* und C* benhalten, we andere rskoärmere und effzente PF, de Projekte 10 und 11 zum Aufbau ener Produkt- und Beratungsplattform ne zuglech. Des legt ncht an deren hohen En- und Auszahlungen, sondern an den Korrelatonen zwschen desen Projekten und den damt verbundenen sch verstärkenden Rsken. Gerät enes der Projekte n Scheflage, was be deser Größe ncht selten st, st auch das jewels andere (und auch das hoch korrelerte Projekt 9 Workflow- Steuerung) betroffen. Zwar st es be ex-post Analysen mmer lecht, Fehlallokatonen zu krtseren. Dennoch lohnt de Betrachtung der Rskoposton alternatver PF und de Schaffung ener ex-ante Rskotransparenz, um zumndest n Telen Fehlallokatonen zu vermeden. Des muss m Umkehrschluss ncht zwngend heßen, de Projekte 10 und 11 ne zuglech durchzuführen. Jedoch kann bspw. durch Redukton des Projektumfangs, ene geänderte zetlche Entaktung oder ene (partelle) Ressourcenentflechtung de Rskoposton aktv verbessert werden [vgl. WeZ05]. 3. En anderer Aspekt krstallsert sch be den projektnternen Rsken heraus. Oben wurden Szenaren für den Projektverlauf sowe für de Veränderung enzelner Enund Auszahlungen erläutert. Würde man drekt den Projekt-KW und dessen Veränderung abschätzen, so würden des unterstrechen de praktschen Erfahrungen Rsken häufg systematsch falsch ermttelt. Woran des legt, lässt sch bspw. am Projekt 8 verdeutlchen. Zwar snd de möglchen Abwechungen der En- und Auszahlungs-KW des Projekts 8 als relatv gerng n Bezug auf de Höhe der KW (jewels ca. 11% der KW, vgl. Tabelle 4) enzuschätzen. Da jedoch der Projekt-KW als Dfferenz der En- und Auszahlungs-KW nur 498 T ( E E ) E( A ) ) beträgt, wrken sch de salderten Rsken mt ( ( Z8 ) 285 T (ergbt sch mt ( E ) ( A8 ) , was ca. 57% des KW entsprcht) sehr vel stärker aus. Insofern wrd her mt ener Wahr- 25

26 schenlchket von 80% nur en KW von 258 T realsert. De drekte Abschätzung des Rskos für de glechen Szenaren (ohne Umweg über de En- und Auszahlungs-KW) würde ledglch enen Wert von nur 60 T (ca. 12%) ergeben. De Ursache deser Fehlenschätzung der Rsken könnte n der gedanklch lneare Verrechnung von Rsken nach dem Grundsatz en klenerer erwarteter Projekt-KW bestzt auch ene kleneres Rsko legen. Telwese wrd auch n engen Projektmanagementprogrammen ene Veränderung des KW (oder gar von Rskoscorewerten auf Bass des KW) statt der orgnären Zahlungsgrößen abgeschätzt. Des kann de Ermttlung der Rsken stark verfälschen. 4. Enen offenen Punkt stellt de konkrete Auswahl enes PF dar. Theoretsch könnte man z. B. Präferenzfunktonen verwenden, d. h. en Entscheder hat anzugeben, we vel KW er ausgehend von enem bestmmten Wert zu opfern beret st, wenn sch das PF-Rsko um bspw. 100 T reduzeren soll. Derartge Funktonen valde zu ermtteln, st n der Praxs be sch verändernden Rahmenbedngungen jedoch schwerg. Her lässt sch ene Clusterbldung nutzen, de be der graphschen Darstellung effzenter PF schtbar wrd. Im obgen Bespel snd dre PF-Cluster zu erkennen (durch Ellpsen hervorgehoben), de dadurch zu Stande kommen, dass de Aufnahme bzw. Strechung enger wenger Projekte m PF deutlche Veränderungen der KW-/Rskoposton bewrkt (v. a. große Infrastrukturprojekte). Wegen der unterschedlchen KW-/Rskopostonen können de Cluster auch be der konkreten PF-Wahl helfen. Im Snne ener Managementunterstützung können de dre Cluster, und als sehr ertragsstark, aber rskorech (), ertragsstark und rskoreduzert () bzw. ertragsbegrenzt, aber stark rskoreduzert (), charaktersert werden. Damt lassen sch de Präferenzen der Entscheder pragmatsch berückschtgen, ohne Nutzenfunktonen zu ermtteln. Bspw. wrd en stark rskoaverser Entscheder wohl en PF aus Cluster präfereren. 5. Ergänzend zu Punkt 4 kann untersucht werden, we sch ene Veränderung der angenommenen Korrelaton zwschen den Buldng Blocks auf de PF-Wahl auswrkt. Her lässt sch zegen, dass sch be ener Varaton des Korrelatonskoeffzenten m Berech [0,15; 0,35] de Cluster n hrer KW-/Rskoposton kaum verändern. Werden demgegenüber bspw. de Abhänggketen be ener Senstvtätsanalyse als stark angenommen (, ), ergeben sch erheblche Auswrkun- j gen auf de PF-Wahl. Durch de höheren PF-Rsken reduzert sch be PF B* der 26